Una fábrica de automóviles que vivió y murió dos veces (7)

En el artículo "La vida pasada de Tesla Gigafactory", Zhang Xiaowei dijo: Desafortunadamente, el modelo de NUMMI de producir buenos automóviles no se ha extendido rápidamente en los sistemas generales. General Motors ha enviado 16 candidatos potenciales para participar en el trabajo preparatorio de NUMI, con la esperanza de que una vez finalizados puedan ayudar a transformar las fábricas en todo el mundo, pero después de que el trabajo en NUMI se puso en marcha, General Motors pareció olvidarse del plan. .

Había fábricas dentro del sistema general que estaban decididas a intentar aprender los métodos de gestión de producción de NUMMI. Sin embargo, los trabajadores de la fábrica de Fremont estuvieron desempleados y sufrieron durante más de un año antes de tener la oportunidad de hacerlo. regresan a sus preciados puestos de trabajo, por lo que trabajan más duro, mientras que los trabajadores de otras fábricas no tienen esa motivación en absoluto.

Además, todas las piezas de automóvil de NUMMI provienen de Japón, pero otras fábricas necesitan proveedores para reparar piezas o rediseñar sus oficinas centrales. Estos proveedores no tienen ninguna motivación para innovar y muchas demandas no pueden satisfacerse. Los individuos no pueden sacudir las instituciones arraigadas.

En aquel momento, GM no tenía prisa por reformarse. Aunque la cuota de mercado de GM en Estados Unidos cayó de 47 a mediados de los años 1970 a 35 a finales de los años 1980, y cayó bruscamente a finales de los años 1980, GM todavía disfrutaba de su antigua gloria y no creía que la cuota de mercado de Japón , especialmente de Toyota, fue La competencia es terrible.

El modelo de producción NUMMI no fue bien promocionado, pero una nueva oportunidad de mercado salvó a General Motors. A fines de la década de 1990, millones de familias estadounidenses comenzaron a elegir los SUV como medio de transporte. GM obtuvo enormes ganancias en esta ola, por lo que no era tan urgente resolver el problema de la disminución de la participación de mercado.

Durante este período, solo hubo una fábrica que implementó el modelo NUMMI, pero eso fue en Brasil, que estaba lejos de la burocracia general y los sindicatos difíciles, por lo que fue más fácil implementar la producción de Toyota. modelo. De 1994 a 1997, GM Brasil se convirtió en una de las entidades más rentables del sistema GM.

En 2000, General Motors finalmente inició cambios a gran escala. Los gerentes de todo el mundo continuaron viniendo a NUMMI para recibir capacitación.

La ironía es que cuando General Motors estaba mejorando cada vez más de lo que había sido en la historia, quebró.

Algunas personas han reflexionado sobre la quiebra de GM: Si GM hubiera cambiado antes, en lugar de despertarse en 2005 e implementarlo lentamente en 2000, ¿habría sido posible evitar la quiebra?

En el programa de 2010 "This American Life", la respuesta parece estar disponible:

Frank Langfitt: Desde el principio, los ejecutivos de GM enviaron a 16 nuevas personas para ayudar a construir NUMMI. Los periodistas los llaman NUMMI Vanguard (o Comandos). Uno de los 16 era Mark Hugen (más tarde vicepresidente de General Motors). Dijo que cada uno de estos pequeños cambios agregaría miles de millones de dólares a las ganancias de GM si pudiera implementar el Sistema de Producción Toyota.

Otro pionero, Steve Bellar, dijo que una vez que NUMMI esté en funcionamiento, él y otras 65.438.05 personas estarán esperando ser enviados a otros lugares para la siguiente fase de la misión. Pero la empresa no parece saber cómo afrontarlo.

Steve Bellah: Nadie habló con nosotros ni nos preguntó qué trucos teníamos ni cómo aprovechar esos métodos. Nadie nos ha hecho esta pregunta.

Frank Longfield: ¿Por qué no hacen eso?

Steve Berra: Ese no era el plan en absoluto, si es que existía un plan. Al menos ninguno de nosotros vio ningún plan.

Esto nunca formó parte del plan maestro. Si había un plan maestro, no vimos a nadie.

Frank Longfield: Después de sólo dos años en NUMMI, Steve Berra dejó General Motors frustrado. Sin un plan maestro de alto nivel, el primer director de planta que realmente probó el método de producción NUMMI provino de una modesta fábrica en Van Nuys, a 600 kilómetros de Fremont.

La fábrica se enfrenta a la crisis del cierre.

El nombre del director de la planta es Ernie Shafer. Visitó NUMMI. Quería adoptar el sistema de producción japonés, pensando que tal vez podría salvar su fábrica. Pero a diferencia de la fábrica de Fremont, Toyota esta vez no participará en la transformación de su fábrica y dependerá de su propia transformación. Ernie Shafer sabe que las cosas no serán fáciles.

Frank Longfield: Van Nuys produce Firebirds y Camaros y no tiene una reputación mejor que la planta de Fremont. Entonces Ernie Schafer contrató al líder de NUMMI UAW, Bruce Lee, para ayudar a capacitar a los trabajadores.

Cerraron la fábrica durante dos semanas y capacitaron a todos sobre conceptos de equipo y control de calidad. Pero esta vez no hubo ningún viaje de formación a Japón, ni comer arroz de sushi entre lágrimas, y los empleados se mostraron escépticos desde el principio.

Larry Spiegel es otro pionero de NUMMI. También fue a Van Nuys para ayudar a iniciar el sistema Toyota allí.

Frank Longfield: ¿No amenazó General Motors con cerrar la planta?

Larry Spiegel: No lo creían.

Frank Longfield: Ésta es la mayor diferencia entre Fremont y Van Nuys. Van Nuys nunca ha estado cerrado. Si se les da a los trabajadores otra oportunidad después de haber estado sin trabajo durante uno o dos años, será más probable que cambien. Sin experimentar el dolor del desempleo, muchos miembros del sindicato sólo ven el sistema Toyota como una amenaza al desempleo. Esto tiene sentido porque después de que se introdujo inicialmente el sistema Toyota, Van Nuys despidió a una cuarta parte de sus trabajadores. Cuanto mayor es la eficiencia, menos mano de obra se requiere.

Diecisiete

Masaaki Sato dijo en "Toyota Leader": "De hecho, no hay secretos en la gestión de Toyota. Lo presencié con mis propios ojos. La mitad de la historia de desarrollo de Toyota, Por eso, este libro es un resumen de todo lo que he visto. A lo largo del libro, trato de señalarles constantemente que no hay ningún secreto para la gestión de Toyota que se reduce a una frase: trabajo duro y continuo.

“Tomemos como ejemplo el famoso Sistema de Producción de Toyota (TPS). Todos los fabricantes de automóviles extranjeros han hecho todo lo posible para copiar este sistema por completo. Sin embargo, también se han publicado innumerables libros que analizan este sistema. Para decirlo sin rodeos, la mayoría de estos libros son solo manuales de instrucciones técnicas. De hecho, TPS no es tan hermoso y simple como parece. Aquellos que gastan su energía en visitar las fábricas de Toyota pueden seguir el manual de Toyota. "Todos han encontrado muchas dificultades en la implementación de este sistema. La razón fundamental es que no entienden cómo nació este TPS."

El núcleo del método de producción de Toyota está en el sitio. En la gestión, en el lugar. Los problemas del sitio no se pueden descubrir mientras se está sentado en la oficina. Algunos técnicos o responsables deambulan por el taller casi a diario, pero es posible que no encuentren ningún problema. Ohno Taiichi y su personal a menudo tienen que leer una publicación durante varios días o incluso más de diez días antes de poder encontrar el problema.

El método de producción de Toyota comenzó muy temprano. Al principio, la gestión de la fábrica carecía de estandarización. En particular, la producción no se podía llevar a cabo de manera equilibrada, lo que provocaba escasez a principios de mes o escasez a finales de mes, personal y equipos inactivos y desperdicio de producción. capacidad y disciplina laboral laxa; la calidad se descuidaba fácilmente durante las horas extras y la producción repentina, lo que resultaba en fatiga de los trabajadores y accidentes de seguridad. El equipo no se puede mantener adecuadamente después de un largo período de funcionamiento continuo y es probable que se produzcan fallas en el equipo. Hay muchos accidentes y paros laborales, es difícil completar las tareas y los requisitos de horas extras son excepcionales. Demasiadas horas extras inesperadas conducirán a una producción anormal y a un aumento de los accidentes, formando a menudo un círculo vicioso. Sólo logrando una producción equilibrada y estableciendo un orden de producción normal podremos aprovechar al máximo la capacidad de producción y garantizar una calidad estable del producto.

En la actualidad, el ritmo de muchas líneas de producción de automóviles es de unos 60 segundos. El estado de producción equilibrado ideal es seguir el ritmo del diseño sin interrupciones ni cambios.

Sin embargo, "hay circunstancias impredecibles". En la línea de montaje hay entre 20.000 y 30.000 piezas de automóvil y 1.000 puestos de trabajo. Si hay algún problema en algún eslabón, el ritmo se verá alterado.

Para garantizar una producción equilibrada, los equipos y herramientas deben estar siempre en buenas condiciones, los materiales y los espacios en blanco deben suministrarse a tiempo, y las habilidades de los trabajadores y los índices de asistencia deben ser buenos y estables para garantizar una producción equilibrada en todos los eslabones, especialmente durante la compresión. En el caso de los productos terminados, es más difícil y arduo organizar una producción equilibrada. Para lograr una producción equilibrada, las empresas deben formular planes de carga mensuales basados ​​en planes de ventas y realizar ajustes oportunos según la demanda del mercado para descontinuar rápidamente la producción de productos no vendibles y hacer arreglos para los productos más vendidos lo antes posible, de modo que inicialmente Lograr un ensamblaje de flujo mixto de múltiples tipos de vehículos y mejorar continuamente el nivel de producción.

Por lo tanto, la idea básica del modelo de producción JIT de Toyota es "producir los productos requeridos sólo cuando se necesitan y en la cantidad requerida", es decir, perseguir un sistema de producción sin inventario o inventario mínimo. . La idea básica del JIT es la planificación y control de la producción y la gestión de inventarios.

A los japoneses les llevó décadas lograr algo, pero el talentoso Roger Smith pronto lo descubrió.

Sato Masaaki dijo: "En la primavera de 1984, tuve la oportunidad de visitar al presidente de General Motors, Roger, que vino a Japón. Este era Smith. En ese momento, Roger insistió: 'Creemos que TPS tiene alguna dificultades El método secreto para capturar, pero ahora descubrí que no tiene nada de mágico. Con la ayuda de las computadoras, definitivamente podemos fabricar productos de mejor calidad que Toyota."

¿Entendido? Smith es conocido en la industria como un experto en planificación estratégica y análisis de costos. Para Roger Smith, NUMMI fue visto como el primer paso del Proyecto Saturno. Creía que para derrotar a Japón, debía unirse a ellos: "Salgamos de este círculo estrecho y descubramos lo que otros saben. La cooperación con Toyota puede al menos brindar a GM información de primera mano sobre las últimas tecnologías y métodos de gestión automotrices de Japón".

El segundo paso del Plan Saturno es gastar 30? ¿Mil millones de dólares para construir una fábrica dedicada a fabricar Saturn, equipos de producción? Es una colección de última generación, desde la producción de piezas hasta el montaje del coche, todo se hace de una sola vez, por lo que no hay necesidad de perder tiempo en retrasos en piezas extranjeras.

El tercero es reconstruir la estructura laboral-patronal. Smith cree que si queremos competir con Japón y no reducir los costes laborales, todo serán palabras vacías. Por lo tanto, Saturn Company contrata personas con espíritu de equipo. La premisa es que tanto los trabajadores como la gerencia trabajen juntos, tomen decisiones consistentes y compartan ganancias y pérdidas. Los empleadores no pueden despedir a los trabajadores a voluntad y los trabajadores no pueden amenazar con hacer huelga en ningún momento.

La misión de Saturno es remodelar la industria automotriz estadounidense, cambiar las cosas y crear una nueva vida. Después de ocho años de arduo trabajo, "Saturno" finalmente salió a la luz pública. Se dice que este automóvil utiliza un avanzado motor de aluminio de cuatro cilindros, que es extremadamente explosivo y puede acelerar a? 60? Una milla toma sólo ocho segundos. ¿Puedes conducir un automóvil con un galón de gasolina? ¿35~40 millas, el precio es 11000~12000? Dólar.

El Saturn, el primer automóvil, se produjo y se comercializó en 1991. 1993 en JD? Power ocupó el tercer lugar en la encuesta de calidad de automóviles nuevos, detrás de Lexus e Infiniti, y mejor que Toyota, que empató en el primer lugar con Lexus en 1997.

Fue uno de los pocos puntos brillantes de GM en la década de 1990, y también fue el contraataque más poderoso de los automóviles estadounidenses contra la invasión de los automóviles japoneses en el mercado estadounidense. Ya sea la marca, el producto, el proceso de producción, la estructura organizativa de la empresa o el sistema de distribuidores, todos son nuevos. El Wall Street Journal comentó que no es fácil innovar en un solo lugar. Saturno es realmente innovador en todos los aspectos.

Saturno se ha convertido en un arma poderosa para que GM desafíe a Honda, Toyota y Nissan, y ha logrado un éxito sin precedentes. Los resultados de la encuesta muestran que más del 70% de los usuarios de Saturn originalmente no tenían intención de comprar GM, y más de la mitad de los usuarios de Saturn eran originalmente usuarios de automóviles importados. A largo plazo, la fortaleza construida por Saturno se puede mantener mediante una gestión e inversión adecuadas.

Sin embargo, para GM, esta elección no es fácil. El propio ritmo de rentabilidad de Saturn también ha sido lento, en parte porque la propia industria automotriz no es muy rentable y en parte porque todavía no produce suficientes automóviles. Aunque Saturn logró rentabilidad ya en 1993, el rendimiento de todas sus inversiones estuvo lejos de ser satisfactorio.

Debido a su relativa falta de rentabilidad, a Saturn le resulta difícil competir con otras marcas en términos de recursos generales y nuevos productos. De hecho, en 1993, GM recortó su presupuesto de publicidad, recortó planes para aumentar el número de concesionarios y retrasó planes para ofrecer servicios de renovación y agregar bolsas de aire para los pasajeros. Las ventas de Saturn han sido puestas a prueba en gran medida.

La mayor tragedia de Saturno es la estrategia equivocada de expansión de marca de General Motors. Hay una voz dentro de GM que cree que Saturn no boicoteó a Toyota, Honda y Nissan, sino que absorbió a los usuarios de Chevrolet y otras marcas en Saturn. El aumento de las ventas de Saturn no ha dado lugar a un aumento de los beneficios generales de GM.

GM también debe considerar el posicionamiento de Chevrolet. Chevrolet se ha posicionado durante mucho tiempo como el vehículo básico de General Motors. A principios de la década de 1990, las ventas de Chevrolet cayeron drásticamente y necesitaba urgentemente nuevos productos. Por lo tanto, estaba muy insatisfecho con la gran inversión de General Motors en Saturn en ese momento. Mientras que los espectadores más objetivos coinciden en que el milagro de ventas del Saturn simplemente no se materializará en este modelo, Chevrolet ha proyectado una gran sombra sobre la marca Saturn como debe hacerlo para sobrevivir de forma saludable, especialmente en el mercado de automóviles del segmento mediano.

Otra estrategia de GM debería ser aplicar el enfoque pionero de Saturn a otras partes de GM, consistente con su misión de "transferir conocimiento, tecnología y experiencia dentro de GM". De hecho, la estrategia de Oldsmobile era implementar "Saturn": a través del centro de imagen de marca, los empleados de Oldsmobile y sus 3.000 distribuidores, principalmente empleados de Saturn, recibirían una formación de una semana. El programa de capacitación incluye sesiones de formación de equipos y de interacción con el cliente, a las cuales los concesionarios de Aurora deben asistir antes de vender un automóvil. "Precio simple de Oldsmobile" significa que los minoristas no pueden regatear ni aceptar reembolsos. Este enfoque de fijación de precios se limita a los modelos más populares, que incorporan los mejores aspectos del diseño de Saturn.

Sin embargo, trasplantar el exitoso modelo de Saturn al Oldsmobile de General Motors y otras divisiones no será fácil, ya que se enfrentarán a sistemas inherentes de larga data, grupos rivales de línea dura, estructuras y culturas de distribuidores establecidas y resentimiento interno hacia los empresarios de Saturn. desempeño exitoso, lo que dificulta mucho el cambio.

Los investigadores creen que el papel de GM como marca patrocinadora puede dañar la marca Saturn e impedirle establecer la calidad percibida y la imagen de marca necesarias para operar con éxito. Por esta razón, sería prudente evitar asociar Saturno con General Motors en primer lugar. Sin embargo, tarde o temprano, Saturn prestará su valor de marca a General Motors y se convertirá en un arma poderosa para ayudar a renacer la marca matriz. Sin embargo, esto requiere dos requisitos previos. En primer lugar, Saturn, como marca y empresa única, debe establecerse de modo que se pueda minimizar el impacto negativo de GM como portavoz de la marca en Saturn; en segundo lugar, otros departamentos deben alcanzar el nivel de calidad y el nivel de relación con el cliente de Saturn.

Pero estos son difíciles.

En 2009, se anunció la reorganización de Saturn, Pontiac y Hummer y la cancelación de sus marcas. El Saturn no esperó la resurrección de GM y murió en 2010.

Dieciocho

Roger Smith también construyó una fábrica al este de Detroit. Así es el prototipo de fábrica de General Motors con "robots" como trabajadores. O en palabras del propio Roger: "Huntrack es la fábrica de equipos automatizados más avanzados y General Motors dependerá de la automatización para ganar la competencia del mercado".

¿Qué pasa con los equipos de la planta de Huntrank? 260? Un robot brillante que está totalmente automatizado desde la soldadura, el montaje hasta la pintura. Cámaras y ordenadores de alto rendimiento supervisan, inspeccionan y controlan todo el proceso de producción.

Roger utilizó su fábrica de modelos para producir dos últimos modelos de coches. Estaba extremadamente orgulloso de llevar a Eiji Toyoda a visitar la fábrica de Hantrank y le preguntó a Eiji Toyoda sobre sus sentimientos.

Eiji Toyoda guardó silencio. Después dijo con una sonrisa irónica: "Perdón por criticar".

La historia del robot de la fábrica Hantrank es suficiente para escribir una leyenda: no sé qué instrucción estaba equivocada. Un robot de pintura en seco pinta todo lo que pasa pero no rocía coches; también hay un robot con parabrisas diseñado para romper cristales. El caos provocado por los robots en la línea de montaje es aún más problemático. A menudo colocan piezas en diferentes modelos.

Otros robots no son lo suficientemente duraderos para soportar repetidos trabajos de montaje. Cuando sufren daños, dejan de moverse; en otras palabras, a menudo se declaran en huelga sin siquiera saludar.

Más tarde, Roger tuvo que enviar un grupo de trabajadores para monitorear el robot desde un costado. Una vez que el robot se vuelve "loco", detendrá rápidamente la línea de producción y continuará después de corregirla. Un supervisor describió el proceso de producción en la fábrica de Hantrank: "Es como ver una película en cámara lenta y, a menudo, incluso se detiene".

En ese momento, Roger todavía no se daba cuenta de que las personas son insustituibles. Lo analizó con lógica: "La razón del error es que los robots no son perfectos". También invirtió mucho dinero en el desarrollo de una nueva generación de robots. Incluso su adjunto suspiró: "¿Roger siempre lo usa?" ¿Vale la pena resolverlo por diez mil dólares? ¿Pregunta de 1 dólar? "

Volkswagen Hahn también ha hecho algo similar. 54? ¿Primera fábrica con una inversión de ? 21? mil millones de marcos para construir "la fábrica altamente automatizada más avanzada del mundo"? Hay 1.200? Un robot, ensamblando un automóvil El nuevo carrito de golf tiene un aspecto espectacular, recorriendo decenas de kilómetros de vías de ferrocarril, equivalente a una superficie de Mónaco. Hahn declaró con orgullo: "Los robots de Volkswagen son tan precisos que casi parecen personas reales". "

¿Pero qué ven los visitantes?

Frente a una estación de trabajo robótica que suelda parachoques delanteros, una voz desde un monitor repite "Reemplace los tornillos" y "Vuelva a bloquear", pero el robot Parece no haber oído hablar nunca de ello.

El trabajador responsable de "asistir" inventó una buena manera de simplemente caminar hasta el área que necesita reparación y presionar un botón para mover el auto sin terminar a la siguiente estación de trabajo.

Los visitantes preguntaron a los trabajadores por qué hacían esto y los trabajadores respondieron con calma: “Siempre es así. También podríamos dejar que nuestros artesanos resuelvan el problema. ”

¿Corto? ¿A los pocos minutos los visitantes vieron? ¿3? ¿Tienes un palo de golf? ¿2? En la línea de producción, los "artesanos" están sudando, resolviendo con sus manos varios problemas dejados por los robots.

Mike Duffy cree que entre todos los fracasos en Detroit se encuentra el fracaso en controlar los coches pequeños, el fracaso en controlar. controlar los automóviles pequeños, no ser estrictos con el UAW, no mejorar la eficiencia del combustible; el mayor error puede haber sido no aprender las lecciones. En 1924, Akio Toyoda desarrolló con éxito el Toyota Auto. El telar puede intercambiar con precisión las lanzaderas de trama. a alta velocidad, que es el primero en el mundo. Este telar automático puede funcionar de forma continua y un trabajador puede cuidar más de 30 máquinas al mismo tiempo, lo que mejora enormemente la eficiencia de la producción. Durante el proceso de tejido del telar, si un hilo de urdimbre se rompe o el hilo de trama se agota, debe descubrirse mediante inspección humana y luego cerrarse para su procesamiento. De lo contrario, aparecerá una gran cantidad de productos defectuosos. "Todos los problemas ocurrirán". "Dejarlo en manos de la máquina" es algo que requiere un alto grado de vigilancia porque las máquinas no tienen la capacidad de distinguir el bien del mal, y mucho menos encontrar y resolver problemas. propio concepto de "autoinmolación" en la era de la "autoinmolación": deje que la máquina posea la sabiduría humana ——Cuando la máquina produzca productos no calificados, se detendrá "automáticamente"

"Detenga la máquina tan pronto como hay una anomalía y nunca producir productos defectuosos" y "La gente no fabrica máquinas". "Guardian", esta es la base del enfoque de Akio Toyoda en inventar la "autodestrucción".

Diecinueve

De hecho, el método de producción de Toyota proviene de Estados Unidos: el método de producción de Ford, la gestión científica de Taylor, la gestión de calidad total de Deming.

En una encuesta de 1898, Taylor descubrió que los porteadores podían levantar 3,5 libras (alrededor de 1,6 kilogramos) de pellets de carbón a la vez, mientras que se podían levantar 38 libras (alrededor de 17 kilogramos) en un día, Taylor comenzó a estudiar la cantidad más razonable de pala. por pala Taylor encontró dos buenos motores para experimentar con palas de diferentes tamaños. El cronómetro registra el tiempo. Se encuentra que cuando la capacidad de la pala es de 21,5 libras (aproximadamente 10 kilogramos), la capacidad máxima de manejo de materiales en un día es la mejor. Manipulación de mineral de hierro y partículas de carbón. Sobre esta base, Taylor estableció una jornada laboral estándar que deberá compensarse, además de los salarios, a los empleados que excedan el estándar.

Los empleados que no cumplan con los estándares deben realizar análisis de trabajo y brindar orientación sobre los métodos de trabajo para que cumplan con los estándares. De esta manera, tres años después, sólo se necesitarán 140 empleados para completar el trabajo que originalmente requería 500 o 600 empleados, y el desperdicio de material se reduce considerablemente. En otro experimento de manipulación de arrabio, Taylor adoptó un sistema de salario a destajo y la capacidad de manipulación diaria de los trabajadores aumentó de 12 a 13 toneladas a 47 toneladas. Gracias a la operación científica, los trabajadores no se sintieron cansados ​​y el salario diario aumentó de 1,65 a 438,05 dólares estadounidenses (el salario estándar en ese momento) a 1,85 dólares estadounidenses.

Drucker elogió una vez en "La nueva realidad": Taylor demostró que el potencial real de aumentar la producción reside en trabajar de forma "más inteligente". No sólo aumentó considerablemente la producción, sino que también aumentó los salarios de los trabajadores, lo que hizo posible bajar los precios de los productos y aumentar la demanda de productos (de hecho, Taylor exigió que los dueños de las fábricas aumentaran significativamente los salarios, a veces hasta tres veces, o se negó). para ayudar). ¿Gracias a Taylor se emplean más trabajadores manuales y se crea una “clase media” con ingresos y niveles de vida proporcionales? Cuanto más burgueses hay. Drucker explicó desde un aspecto que el sistema Taylor jugó un papel positivo en la mejora de la eficiencia de la producción y la promoción del desarrollo económico y social.

Drucker creía que la gran mayoría de los trabajadores estadounidenses de principios del siglo XX no tenían educación, no eran buenos para expresarse y no estaban acostumbrados al sistema fabril. Para ellos, los pasos de trabajo estrictamente definidos son prácticos y útiles. Fue precisamente porque Estados Unidos aplicó sistemáticamente los métodos de Taylor a la formación de trabajadores que pudo dedicarse a la producción en tiempos de guerra y, en última instancia, derrotar a Japón y Alemania.

Después de la Segunda Guerra Mundial, la formación laboral al estilo Taylor se extendió desde Estados Unidos a otros países desarrollados y se convirtió en un medio verdaderamente eficaz de desarrollo económico para varios países. “Todas las primeras potencias económicas de la historia moderna (Gran Bretaña, Estados Unidos y Alemania) surgieron tomando la iniciativa en nuevas tecnologías. Las potencias económicas de la posguerra, primero Japón, luego Corea del Sur, la provincia de Taiwán, Hong Kong y Singapur, Su ascenso se debió a la capacitación laboral de Taylor, que les permitió alcanzar rápidamente una productividad laboral de clase mundial a partir de una fuerza laboral en gran parte preindustrial de bajos salarios y se convirtió en el único medio verdaderamente eficaz de desarrollo económico en el período de posguerra”

Las personas que no entienden parecen pensar que el sistema Taylor es un sistema malvado que extrae la sangre y el sudor de los trabajadores.

De hecho, Taylor concede gran importancia al papel de las personas. En cuanto a la gestión de talleres, enfatizó: "Ningún sistema puede prescindir de personas reales. Se necesitan instituciones y personas honestas y confiables. Una vez que se implemente el mejor sistema, sus logros estarán en línea con la capacidad de gestión, la coherencia en palabras y hechos y el respeto. en la gestión." El nivel de autoridad es consistente." Así que Taylor no sólo se centró en la búsqueda de la eficiencia, sino que también estableció departamentos de personal en cada fábrica por primera vez. En las empresas que implementan el sistema Taylor, el departamento de personal es responsable del análisis de carrera, selección, capacitación y orientación de los empleados de la empresa, se reúne periódicamente con los empleados para escuchar sus opiniones y se ocupa de aquellos empleados que no pueden trabajar debido a a accidentes o enfermedades. Este departamento juega un papel importante en la mejora de las relaciones laborales y en ganarse el respeto y la confianza de los trabajadores. En cierto sentido, se puede decir que sin preocuparse por los trabajadores y movilizar su entusiasmo, no existiría el sistema Taylor.

Sin embargo, en Estados Unidos en aquella época, Taylor no era reconocido por los trabajadores, lo llamaban "esquirol" y lo amenazaban con "follarlo". Sus compañeros de trabajo más cercanos le aconsejaron que no caminara a casa porque podría ser atacado por los trabajadores en el callejón trasero. Afortunadamente, Taylor escapó del robo.

En sus últimos años, Taylor se vio obligado a asistir a audiencias sobre el Sistema Taylor celebradas por el Congreso de Estados Unidos y aceptar preguntas. Esto ya es bastante triste. Un intelectual dedicó mucha energía a investigar para mejorar la eficiencia en el trabajo, y fue innovador, pero no pudo ser reconocido por los trabajadores y la sociedad.

Guillermo. Edwards Deming se graduó en la Universidad de Yale y enseñó en la Universidad de Nueva York durante 46 años. La principal contribución de Deming fue la gestión de la calidad total, la mejora continua, la participación de los empleados y el trabajo en equipo. Mejoró el ciclo PDSA de Shewhart al ciclo PDCA, que se consideraba PDSA y se convirtió en la herramienta de gestión de calidad más básica y luego en uno de los métodos centrales del sistema de producción de Toyota.

En la década de 1940, Deming enfatizó repetidamente la importancia del control de calidad y continuó impartiendo capacitación en gestión de calidad en un intento de aplicar las estadísticas a la producción industrial.

Sin embargo, sus llamamientos quedaron en gran medida sin respuesta en los Estados Unidos, y no había mucha gente realmente interesada en sus consejos y lecciones.

En 1947, Deming aceptó el llamado del Mando Supremo Aliado y viajó a Japón para ayudar a Japón en su reconstrucción de posguerra. La intención original de Deming de ir a Japón era guiar a los japoneses en la realización de un censo y enseñar estadística y gestión de calidad. Durante la década de 1950, Deming fue invitado por la Unión Japonesa de Ciencia y Tecnología a dar conferencias en cuatro ciudades importantes de Japón, probablemente debido a sus experiencias y lecciones en los Estados Unidos. Las conferencias de Deming en Japón ya no se centraban en la estadística sino en la gestión de la calidad.

Cuando enseñaba en Tokio, frente a 21 de los empresarios más poderosos que controlan el 80% del capital japonés, Deming enfatizó: "La mayoría de los problemas de calidad son responsabilidad de los gerentes, no de los trabajadores, porque todo el estúpido proceso de producción es Los japoneses preguntaron a Deming: ¿Hasta cuándo? ¿Será necesario para que Japón pase de ser un país que produce productos inferiores y de baja calidad a un país que pueda producir productos de alta calidad y tener una ventaja competitiva en el mercado internacional? Deming predijo: "Mientras se utilice el análisis estadístico y se establezca un mecanismo de gestión de la calidad, la calidad de los productos japoneses superará a la de los Estados Unidos en cinco años".

En 1951, el gobierno japonés estableció el Premio Deming para premiar a quienes destacan en una estricta gestión de la calidad. La empresa que ganó el concurso.

Deming es conocido como el padrino de la gestión de calidad en Japón. Durante los siguientes 30 años, Deming impartió conferencias de capacitación en gestión de calidad en todo Japón para impartir sus ideas de gestión. Se dice que cuatro de cada cinco altos líderes del Japón de aquella época asistieron a sus conferencias.

La comunidad empresarial japonesa está agradecida a Deming. En el vestíbulo de la sede de Toyota en Tokio, hay tres fotografías gigantescas: una es del fundador de Toyota, la otra es del actual presidente de Toyota y la tercera es más grande que las dos primeras, y es Deming.

En 1980, la productora de televisión Sra. Mason produjo el documental "Journey to Japan, Why Can't We", que fue transmitido por ABC en Estados Unidos. La serie de televisión celebra la industria manufacturera de Japón, pero el protagonista es Deming. De la noche a la mañana, Deming se convirtió en una estrella de la gestión de calidad estadounidense.

Desde entonces, Deming se ha convertido en un hombre ocupado, al que invitan empresas como Ford, General Motors, Motorola y otras famosas. Ayudó a las empresas estadounidenses a iniciar mejoras a largo plazo en la calidad de la producción y reformas del sistema de gestión.

A partir de 1981, Deming celebró un "seminario de cuatro días" único en todo Estados Unidos, más de 20 veces al año, con una audiencia de más de 20.000 personas. Más tarde se editó en "Los cuatro días sobre la gestión de Deming", que tuvo una gran influencia en la comunidad empresarial estadounidense. Algunos medios incluso llaman a Deming el padre de la gestión empresarial estadounidense, mientras que otros llaman a Deming el padre de la tercera revolución industrial.

En 1983, Deming fue elegido académico de la Academia Nacional de Ingeniería. En 1986, fue elegido miembro del Salón de la Fama de Ciencia y Tecnología de Dayton; en 1987, el entonces presidente de los Estados Unidos, Ronald Reagan, le otorgó la Medalla Nacional de Ciencia y Tecnología; en 1988, la Academia Nacional de Ciencias de los Estados Unidos le otorgó la Carrera Científica Destacada; Otorgar. Entró en el Salón de la Fama del Automóvil en 1991.

Entonces, Toyota realmente no tiene secretos.

Este artículo es de Autohome, el autor de Autohome, y no representa la posición de Autohome.