El "Dios de la Gestión" se ha convertido 10 veces en el hombre más rico. Konosuke Matsushita: ¿Cómo gestiona un imperio valorado en cientos de miles de millones?
Después de la Segunda Guerra Mundial, creó una empresa que podía adaptarse rápidamente a los cambios, continuar con la innovación tecnológica y la integración global. En las décadas de 1970 y 1980 se interesó por otras profesiones como escritor, filántropo, educador, filósofo social y político. Debido a que había ido aprendiendo y cambiando con el tiempo, alcanzó la cima de su carrera en sus últimos años. No fue hasta unos años antes de su muerte a la edad de 94 años en 1989 que la empresa comenzó a decaer. Este sorprendente desarrollo muestra que lo que más se relacionaba con sus logros era su personalidad, no su coeficiente intelectual, su carisma, sus privilegios, su suerte o una docena de otros factores que normalmente asociamos con un gran éxito.
En cierto sentido, los logros de Konosuke Matsushita superaron los de su famoso empresario: ¿la empresa que fundó ganó más dinero durante su vida que Henry? ¿Ford, Sam? ¿Walton y Ray? Y Crock, debido a que no fabrican productos como Honda y Ford, porque no es un estadounidense del siglo estadounidense y porque nunca intenta atraer la atención de los medios extranjeros, en realidad no es una celebridad fuera de Japón.
Sus extraordinarios logros crearon cientos de millones de riqueza, pero no utilizó esa riqueza para construir villas en Francia, sino que la utilizó para establecer un sistema estilo Premio Nobel y establecer una academia administrativa. , reformó el sistema político japonés e implementó muchos otros planes relacionados con la vida civil. En sus últimos años, escribió docenas de libros de filosofía, estudió la naturaleza humana con un equipo de investigación y pidió al gobierno que hiciera más cosas buenas para la gente.
Algunas personas han acumulado más riqueza personal que ellos mismos, y otras han iniciado sus propios negocios o han contribuido tanto al país como él. Pero, según todos los indicios, sería difícil encontrar un empresario y ejecutivo más exitoso del siglo XX. Nadie puede seguir su ejemplo y servir como modelo inspirador. Aquí está su historia.
De los 8 hijos, Matsushita Konosuke nació en una familia de clase media. Debido a que mi padre perdió dinero en el mercado de valores, mi familia era pobre y mi familia también era pobre. Konosuke, de nueve años, fue enviado a una tienda de bicicletas como aprendiz. Finalmente, trabajó para Osaka Electric Company. Era una empresa pública de energía donde lo ascendieron a inspector, un puesto respetado. Pero más tarde renunció porque su jefe no estaba dispuesto a aceptar su oferta de construir nuevos casquillos para bombillas. A lo largo de su vida, su espíritu aventurero lo guió: decidió fabricar él mismo el producto.
En 1917, Konosuke Matsushita, con la ayuda de su esposa Umeno y otros cuatro asistentes, inició un negocio con 100 yenes de ahorros. Ninguna de estas cinco personas tenía un título de escuela secundaria y, lo que es más importante, ninguno sabía cómo hacer un enchufe.
La "fábrica" de Panasonic está en las dos casas que alquiló. El área total requerida para trabajar y vivir equivale a 130 pies cuadrados. No tenían ingresos y fondos limitados, por lo que estaban ansiosos por fabricar este nuevo tipo de enchufe. La tecnología de aislamiento de enchufes se ha convertido para ellos en un gran problema. Trabajan los siete días de la semana para compensar su falta de conocimientos técnicos. Finalmente, un colega que había trabajado con ellos en Osaka Electric Company vino a ayudar. Sus compañeros supieron aislar el producto y le explicaron cómo hacerlo. A mediados de octubre de 1917, después de cuatro meses de trabajo, produjeron con éxito varias muestras del nuevo producto.
Pero los mayoristas se han mostrado muy fríos, si no francamente desdeñosos, con estos productos. Este temor es el mismo que comúnmente escuchan los empresarios de hoy: "Cuando logras buenos resultados, tu negocio puede quebrar en unos meses y no puedo tratar contigo por este riesgo. Él dijo: "Tener solo uno". producto también es un problema. Si sólo compro un producto de cada fabricante, entonces tengo que tratar con miles de proveedores, lo cual es imposible.
Vuelve cuando haya más tipos de productos. "
Para obtener los fondos que tanto necesitaba, Matsushita Konosuke y su esposa Mena empeñaron su ropa y algunas otras pertenencias personales. Todavía trabajaron duro en el lento negocio. Matsushita Konosuke intentó mejorar el diseño del Enchufe, e intente diseñar otros productos nuevos. A un mayorista le gustaron mucho estos jóvenes aventureros. Se enteró de que uno de sus proveedores estaba en problemas y utilizó paneles aislantes de cerámica para fabricar bases de ventilador. La empresa de electrodomésticos necesitaba urgentemente esta nueva base, pero no había ninguna fuente. El mayorista sugirió que Panasonic se concentrara en el proyecto de enchufes y produjera 1.000 paneles aislantes. El mayorista le dijo que si los productos se entregaban rápidamente. Lo haría. Probablemente habrá otros 4000 a 5000 pedidos.
El trabajo requiere mucha mano de obra y se vuelve aburrido después de un tiempo, ya que Konosuke y su esposa Mai trabajan 18 horas al día, siete días al día. semana, por lo que entregaron los productos antes del final de las 12. Los ingresos de la empresa fueron de 160 yenes y el costo de los materiales y moldes representó la mitad, por lo que la rentabilidad de la empresa fue muy buena al principio. Al principio, a Matsushita Konosuke se les dijo a los gerentes de Kawakita que les gustaba el producto y la velocidad de entrega, por lo que Panasonic ganó un segundo pedido, esta vez produciendo 200.000 paneles de protección térmica.
Estrategias inusuales. /p>
El énfasis en la calidad y la satisfacción del cliente mantuvo invencible a esta empresa desesperada. A partir de entonces, Matsushita desarrolló algunas estrategias corporativas que lo diferenciaron de sus competidores: Enfoque en términos de productividad y bajo costo (Kunosuke Matsushita lo sabe). La calidad ideal del nuevo producto debe ser un 30% mejor que la de otros productos y el costo debe ser un 30% menor que el costo estándar), métodos de marketing innovadores (proporcionar productos de forma gratuita para promoción), servicio posventa (reduciendo la toma de riesgos por parte de los clientes). para aumentar las ventas).
A finales de 1922, la empresa lanzaba uno o dos productos nuevos casi cada mes, pero ninguno lograba un éxito significativo, por lo que Matsushita Konosuke comenzó a buscar mayores oportunidades. 1922.
La demanda de luces para bicicletas era enorme y estaba creciendo, pero todos los productos en el mercado tenían serios defectos. Un tipo de lámpara de vela a menudo se apagaba con el viento; las lámparas de acetileno eran demasiado caras y requerían mucho dinero. de dinero Siga repostando; las luces de batería sólo duran dos o tres horas
Konosuke Matsushita está convencido de que los faros que funcionan con baterías tienen un futuro brillante si su empresa puede realizar algunas mejoras importantes. el faro más sencillo para que no se estropeara fácilmente y fuera más económico, lo que hacía que la batería tuviera que durar más de diez horas. Después de tres o cuatro meses, se dio cuenta de que sólo podía diseñar una nueva estructura cambiando la potencia. Fuente: Después de probar más de 100 muestras, diseñó una luz para bicicleta con forma de bala, que parecía particularmente linda. Apareció en el mercado un nuevo tipo de microbombilla que hizo brillar el futuro de las luces para bicicletas. “Gracias a esta nueva bombilla y a la construcción mejorada de la batería, descubrí que este faro puede durar entre 30 y 50 horas. "
Al tomar la muestra, Matsushita Konosuke fue personalmente a una tienda que solía vender productos electrónicos: "Les conté los beneficios de este nuevo tipo de luz para el automóvil, esperando escuchar sorpresas y elogios, y luego inmediatamente se ofreció a comprarlo. "Sin embargo, los resultados no fueron ideales y la tienda no estaba interesada en la nueva bicicleta. Dijo que la empresa siempre ha tenido mala reputación y le preocupaba que cuando los consumidores necesitaran reemplazar la batería, pudiera resultar difícil comprar baterías específicas. para bicicletas.
Aunque se sorprendió, Matsushita no se decepcionó. Visitó a otros vendedores de electrodomésticos. Para su consternación, la respuesta fue la misma en todas partes: Matsushita probó otros sistemas de venta: distribuidores de bicicletas. Las tiendas deberían conocer mejor el valor de este nuevo producto, pero incluso las tiendas de bicicletas se resisten a vender productos de mala reputación.
A pesar de la falta de pedidos, la producción continúa con normalidad en Panasonic. Lleno de confianza No sólo Panasonic. Sin recortar la inversión, incluso decidió invertir más en nuevas estrategias de marketing. En Osaka, contrató a tres vendedores para visitar todas las tiendas de bicicletas y dejar algunas muestras, encendiendo una lámpara para hacer una demostración y sin cobrar nada a la tienda. tarifas, les dicen a los minoristas que la empresa solo aceptará dinero si la tienda considera que el cliente está satisfecho después de vender el artículo. Nunca se han encontrado con este tipo de cosas y no se les permitirá correr riesgos.
Una dura supervivencia
Las luces de bicicleta Panasonic fueron un gran éxito y muchas personas incluso las compraron para uso diario en lugar de las tradicionales luces de gas. Panasonic comenzó a producir lámparas de escritorio llamadas National, un nombre tan familiar como General Electric o Coca-Cola en algunas partes del mundo. Luego la empresa se vio afectada por la Gran Recesión. Pero Panasonic no despidió a sus empleados porque considerara a la empresa como una familia. Simplemente redujo la producción, convirtió a los trabajadores de la fábrica en vendedores y observó cómo su empresa crecía rápidamente.
Los consumidores, asustados por la situación económica del momento, recortaron drásticamente los gastos no esenciales. Cuando los vendedores de productos electrónicos ven una caída en las ventas, responden reduciendo o incluso dejando de comprar nuevos productos. Como resultado, el negocio de Panasonic se ha visto cada vez más afectado. El 1 de febrero de 1929, las ventas de la empresa se habían reducido a más de la mitad. Los almacenes comienzan a acumularse debido a los retrasos en los productos y el desastre financiero puede convertirse repentinamente en realidad.
Muchos miembros de la dirección de Panasonic creían que la única medida que se podía tomar era despedir a un gran número de empleados, quizás tan solo la mitad. Los ejecutivos corporativos creen que sólo los despidos masivos pueden salvar a la empresa, pero también pueden llevarla a la quiebra. El impulso de desarrollo que se ha mantenido durante 12 años se detendrá, las buenas relaciones laborales se destruirán y los planes de desarrollo futuros de la empresa serán archivados. Y a medida que la economía de Japón continúa deteriorándose, es casi imposible para los trabajadores despedidos encontrar trabajo en otro lugar, lo que empuja a un gran número de empleados a la pobreza. El gerente quedó horrorizado y le preguntó a Matsushita qué hacer.
La orden de Matsushita Konosuke es como una depresión inusual: "Reducir la producción a la mitad, a partir de ahora, pero no despedir a ningún empleado. Para reducir la producción, no despedimos a los trabajadores, sino que los dejamos (en Fábrica) trabajan medio día. Les garantizo que sus salarios serán los mismos que ahora, pero se cancelarán todos los días festivos. Nuestra empresa exige que todos los empleados hagan todo lo posible para vender los productos excedentes. y las tradiciones feudales enfatizan que Japón existe un cierto grado de cuidado patriarcal en las relaciones laborales, pero esta idea específica era muy nueva en 1929, cuando la empresa pasó de la producción a las ventas en respuesta a la crisis de la empresa. Cuando los empleados anunciaron esta política, la gente. Lo aplaudió y le dio la bienvenida. Debido a que una persona pasa muchas horas a la semana vendiendo inventario, la producción es solo la mitad del pasado, el trabajo atrasado pronto desaparecerá y los empleados pronto podrán volver al trabajo normal cuando miles. de las empresas japonesas despidieron empleados y su desarrollo se estancó, Panasonic retuvo a todos sus empleados, creó un nuevo negocio en productos de radio, continuó desarrollando sus negocios de iluminación y baterías para automóviles y prestó más atención a la contratación de empleados en este momento, a pedido. de un cliente, Matsushita Konosuke visitó el templo central de la Secta Tenri. Aunque el propósito de aceptar esta invitación no era convertirse en un creyente, le dejó una profunda impresión, es decir, creyentes que no están motivados por intereses financieros obvios. Sembró las semillas de una nueva filosofía corporativa que afectará la vida futura de Matsushita Konosuke. En el templo, Matsushita Konosuke lo vio con sus propios ojos. En la enorme institución, la gente trabaja con un profesionalismo rara vez visto fuera de las pequeñas empresas. “Todo lo que veo, en las montañas de madera donada, se puede ver en la dedicación de estos devotos a la construcción del templo. Hay algo que vale la pena aprender de nuestra dedicación activa. "Si las empresas pueden llegar a ser tan significativas como la religión hasta cierto punto, entonces los empleados de la empresa estarán más satisfechos con sus trabajos y la productividad laboral mejorará.
Dos meses después, Matsushita Konosuke decidió celebrar una inusual reuniéndose para compartir sus nuevas ideas con muchos empleados, 168 empleados y altos directivos reunidos en la sala de conferencias del Osaka Denki City Club. En sus palabras de apertura, Matsushita repasó sus logros colectivos: En sólo 15 años, la empresa ha crecido desde su creación hasta. ahora con 1.100 empleados, ventas anuales de 3 millones de yenes, 280 patentes registradas y fábricas en 10 regiones. Al hablar de su reciente visita al templo Tenrikyo, inspirado para reexaminar sus puntos de vista sobre la empresa, hizo un ahora. famosa declaración: “La misión de un fabricante debe ser superar la pobreza, deshacerse de la desgracia y crear riqueza para toda la sociedad. "El agua es un producto importante con bajos costos de producción y ventas, por lo que casi todos pueden permitírselo". Este es el objetivo que deben perseguir los empresarios y fabricantes: hacer que todos los productos parezcan agua del grifo y ahorrar dinero.
Cuando esto se logre, la pobreza desaparecerá de la faz de la tierra. "Si él mismo no se preocupara por los demás en 15 años, entonces estas palabras no tendrían mucha credibilidad. Sin embargo, sus palabras están en consonancia con el estilo empresarial de la empresa. Esta frase sólo demuestra que se destaca al explicar sus puntos de vista sobre la empresa. la visión es más amplia. Esta nueva tarea conecta los objetivos de la empresa con los valores básicos de las personas.
Kunosuke Matsushita requiere que todos se reúnan todas las mañanas y cada empleado lea sus principios corporativos en voz alta. no querían hacerlo y algunas personas pensaban que era demasiado pretencioso, pero Matsushita Konosuke se negó a hacer concesiones. Hasta que Konosuke Matsushita pronunció un discurso en 1932, su empresa contaba con un equipo dedicado y enérgico, en parte debido. a este sistema de personal paternalista (las organizaciones de empleados organizaron cientos de eventos culturales, de entretenimiento y deportivos en 1920) y en parte a las inusuales actividades de comunicación de la empresa (la revista de la empresa se publicó en 1927), pero en los años posteriores a 1933, este grupo de motivados y los empleados unidos se convirtieron en la principal fuente de ventaja competitiva de la empresa, pero en general no pudieron sostenerla a largo plazo. Muchas personas en esta empresa llegaron a creer que estaban conectadas a una causa noble y justa.
Comenzar de nuevo
Después de la Segunda Guerra Mundial, Matsushita Electric era famosa por su trabajo para el ejército durante la Segunda Guerra Mundial, fabricando buques de guerra y aviones, Matsushita volvió a verse en problemas. Los ocupantes aliados le impusieron muchos problemas. Se impusieron severas restricciones a Matsushita debido a su desempeño en la guerra, y el propio Matsushita casi fue despedido de la empresa. Sin embargo, sus políticas paternalistas mostraron ventajas: parte de la lealtad que cultivó llevó al sindicato de su empresa a organizar una petición firmada por 65.438+05.000. Los empleados le pidieron a Matsushita que siguiera siendo presidente. Después de la Segunda Guerra Mundial, Matsushita cultivó una actitud muy adaptable, centrándose en los clientes, la velocidad de entrega, la calidad del producto, el espíritu de cooperación y delegando poder a los empleados. Los gerentes comenzaron un plan para reconstruir la empresa. Durante la fundación de la empresa se adoptaron métodos y filosofías de gestión eficaces, pero se abandonaron durante la Segunda Guerra Mundial y el período de posguerra. La empresa comenzó a buscar tecnologías más avanzadas y expandió ambiciosamente sus operaciones. no sólo en Japón, sino en todo el mundo.
La empresa comenzó a implementar una gestión divisional en 1933, con el objetivo de que las líneas de productos respondieran rápidamente a las necesidades de sus respectivos mercados y promovieran el desarrollo de la empresa durante. Después de la guerra, estos mercados se volvieron cada vez más irrelevantes, por lo que abandonaron este sistema y se centraron en la gestión centralizada, el desarrollo de toda la fábrica y las economías de escala. Después de que Konosuke Matsushita regresara al poder en 1950, la empresa estableció tres grupos de productos. liderado por el propio Konosuke, uno está dirigido por su yerno Masaji Matsushita y el otro está dirigido por Arataro de Takahashi. Primero, producimos productos de radio, equipos de comunicación, bombillas y tubos de vacío. y algunos equipos con calentadores eléctricos. El tercero es vender baterías y transformadores en stock.
Después de su puesta en funcionamiento, dos de los tres nuevos grupos han alcanzado el punto de equilibrio, y el tercer grupo no estará liderado por Takahashi y Arataro. Cuando inspeccionó la productividad laboral, la calidad del producto, la tecnología de producción y el nivel técnico de los trabajadores de Gaoqiao, descubrió que estos aspectos necesitaban mejorar. Pero para esta persona que ha estado saliendo con Matsushita Konosuke durante décadas, estos factores no parecen ser los problemas centrales. Al final, Takahashi admitió que debido a la ineficiencia del departamento, abandonó políticas y estrategias importantes que habían hecho que Panasonic tuviera éxito antes de la guerra.
Takahashi reunió a los trabajadores y les dijo que había estudiado por qué no era rentable desde múltiples ángulos, y luego pronunció un discurso al estilo de Matsushita Konosuke: "La razón fundamental es que no seguimos Los principios básicos de Matsushita Konosuke La política es continuar operando mientras sigamos estos principios y revisemos un poco nuestro trabajo en base a estos principios, tendremos éxito si la calidad del producto no es buena y las ventas no son buenas. , tenemos que detener la producción y mejorar la calidad del producto. Si producimos productos inferiores, no contribuiremos a la sociedad, lo que va en contra de nuestros principios.
Por la mañana, Takahashi revisó el credo de Konosuke Matsushita y preguntó a los gerentes. Para reexaminar su trabajo basándose en estas ideas, se cambiaron decenas de métodos de trabajo, se recogió y vendió la chatarra desechada durante la guerra. La fábrica se inspeccionaba cada mañana y se limpiaba antes de comenzar a trabajar.
Estudiar la calidad del producto desde la perspectiva del cliente y luego realizar mejoras.
Después de un tiempo, la empresa volvió a su línea de producción original. Los tres departamentos mejoraron la calidad del producto y la eficiencia de la producción, se restableció la atención al cliente y mejoró la moral de los trabajadores. A principios de 1951, Matsushita Electric se preparó una vez más para ampliar sus operaciones. Hasta la muerte de Matsushita en 1989, la tasa de crecimiento de la empresa era asombrosa.
Eterno ejemplo
Mientras miramos hacia el siglo XXI, enfrentando una serie de desafíos económicos e industriales, ¿qué lecciones potencialmente importantes podemos aprender de la historia de Konosuke Matsushita? La vida de Konosuke Matsushita parece decirnos que no hay que prestar atención a las típicas empresas de gestión centralizada, multicapa, burocrática, de alto coste y de lenta respuesta de mediados del siglo XX.
En la feroz competencia económica de las décadas siguientes, la empresa parecía tener tanto éxito como Matsushita Electric Company en las décadas de 1920, 1930 y 1950. El cliente será el rey; la productividad laboral seguirá mejorando; los empleados se sentirán capacitados y obligados a alcanzar los objetivos de la empresa; la velocidad de entrega será muy valorada y los estándares de los productos serán excepcionalmente altos;
No prestes atención a los típicos altos directivos de mediados del siglo XX, porque dichos directivos deben ser muy cautelosos, lo que reducirá en gran medida su influencia y, en ocasiones, agradará a sus jefes. Si los altos directivos quieren tener éxito en una competencia feroz y en un entorno que cambia rápidamente, deben tener un espíritu más fuerte de toma de riesgos, ser más como un líder y más como un creador de sistemas. Deben estar tan centrados en los clientes y los costos de producción como lo está Konosuke Matsushita, estar dispuestos a aceptar objetivos optimistas y razonables, difundir ampliamente estas ideas y ayudar a otras empresas a actuar con los más altos estándares.
En primer lugar, no consideremos la mitad del siglo XX como un modelo de aprendizaje, elección de carrera y desarrollo. Si esta tendencia continúa, la historia de las personas exitosas en las próximas décadas ya no se centrará en aquellos que recibieron una educación entre las edades de 5 y 25 años y luego aplicaron lo que aprendieron al trabajo real 40 años antes de jubilarse. Las personas exitosas son aquellas que están dispuestas y comprometidas con el desarrollo, al igual que Konosuke Matsushita.