Cuatro genes de los directores financieros favorables a las empresas
Los antiguos españoles creían que la sangre azul fluía entre los nobles. ¿Más tarde los occidentales usaron sangre azul? Generalmente se refiere a aquellos nobles y élites inteligentes. Después de la Segunda Guerra Mundial, ¿de la Oficina de Control Estadístico del Cuerpo Aéreo del Ejército de Estados Unidos en tiempos de guerra? ¿Las diez élites principales provienen del viejo Henry? Enrique II, quien tomó el control de Ford Motor Company de manos de Ford, fue invitado a ingresar a los departamentos clave de control de gestión y negocios de la compañía, como planificación, finanzas, negocios y calidad. Desde entonces, lanzaron una reforma de gestión caracterizada por el análisis de datos, la orientación al mercado, el énfasis en la eficiencia y el control de gestión, lo que permitió a Ford deshacerse de los grilletes de la antigua gestión de experiencias de Ford, reagruparse tras la crisis, convertir las pérdidas en ganancias y Recuperar la gloria del año. ¿La creencia inquebrantable de las diez élites principales en los números y los hechos, y su adoración por la eficiencia y el control, les ha valido los diez talentos más destacados? Se les considera los fundadores de la gestión empresarial estadounidense moderna.
La introducción de la gestión digital a la élite de las empresas modernas ha sido pionera en la gestión científica de las empresas modernas en todo el mundo. En las estructuras corporativas modernas, ¿quién es mejor a la hora de utilizar los números como base para el análisis estratégico? Definitivamente el director financiero.
Hoy en día, ¿las responsabilidades laborales del director financiero tienden a ser de amplio espectro en la ola de integración de la industria y las finanzas? Ya sea gestión de fondos o planificación fiscal, control interno, gestión presupuestaria integral, inversión y financiación, gestión de costes estratégicos o incluso tecnología de la información, se han convertido en las áreas líderes de los directores financieros. A medida que el director financiero domina más profundamente el centro de operaciones, cada vez más empresas maduras prefieren que el director financiero asuma el puesto de director ejecutivo al iterar la gestión. Esto ha sido común durante mucho tiempo entre las empresas Fortune 500. Para las empresas locales que se acercan a su ventana de jubilación, seleccionar un equipo que pueda retener empleos más fácilmente y que tenga un enfoque a largo plazo es un desafío urgente. Basado en una investigación en profundidad sobre 12 pares de directores financieros, el tema de investigación de portada de esta edición de CFO se centrará en los múltiples genes profesionales adecuados para los directores financieros.
¿Crear otra generación gloriosa? La historia siempre tiene un final oscuro.
En la noche del 28 de marzo, como el caso más clásico de espíritu empresarial en equipo en China, el equipo directivo superior de Fosun Group se encontró inesperadamente con una gran conmoción. El director ejecutivo, Liang Xinjun, anunció repentinamente su renuncia, dejando solo una carta de despedida de más de 600 palabras, poniendo fin a sus 25 años en Fosun. Sin embargo, nos preocupa otra señal importante. Liang Xinjun dimitió junto con el director ejecutivo y vicepresidente senior de Fosun, Ding Guoguo. Según los expertos de Fosun, ¿Ding Guoguo, como director financiero, puede considerarse la mejor sexta persona en el equipo empresarial de Fosun AutoNavi? Además, también es un accionista minoritario con voz y voto en el equipo directivo superior de Fosun Group. La renuncia de Ding Guoguo también sorprendió más al mundo exterior y al mercado de capitales. ¿Parece que las fluctuaciones posteriores del precio de las acciones de Fuyinhe se parecen más a Liang Xinjun, el director ejecutivo de 25 años? ¿Y Ding Guigui, timonel capitalino desde hace 25 años? Abandonar el lugar causando daños.
El mercado de capitales racional sabe mejor lo que significa un excelente director financiero.
El excelente desempeño en tiempos de guerra de los "Diez de Sangre Azul" en la Oficina de Control Estadístico del Cuerpo Aéreo del Ejército les permitió desarrollar una creencia en los datos y los hechos. Trajeron esta creencia y sus métodos de trabajo a Ford Motor Company fundamentalmente. Modelo de gestión de Ford basado en la intuición y la experiencia. Según la filosofía de gestión de los "Sangre Azul", los hechos se pueden medir. Lo que no se puede medir no son los hechos, sino los fenómenos. Requieren datos sobre todo, desde las capacidades de ventas de los distribuidores hasta la efectividad de la publicidad, y cada pregunta debe tener una respuesta numérica. Por ejemplo, la calidad es un hecho que debe medirse en números. Con este fin, Blue Blood Shijie diseñó especialmente un sistema de control de calidad para contar los defectos de los automóviles nuevos y estableció un estándar en consecuencia: si el número de defectos en un automóvil excede los 35 puntos, no se entregará a la fábrica y se entregará a el distribuidor y faltará un componente. Equivale a 20 puntos.
A sus 30 años, han conseguido sus propios logros y se han destacado en sus campos. Entre ellos estaban el secretario de Defensa (McNamara), el presidente del Banco Mundial, el presidente de Ford (Randy), el decano de la escuela de negocios y un grupo de magnates. Creían en los números, adoraban la eficiencia y se convirtieron en los padrinos de la gestión empresarial estadounidense moderna. Las principales contribuciones de "Blue Blood Ten" a la gestión empresarial moderna se pueden resumir en: análisis racional y gestión científica basada en datos y hechos, sistema de control de gestión estandarizado basado en planes y procesos, y estrategia simple de desarrollo de productos orientada al cliente.
Los "Blue Bloods" establecieron controles financieros, presupuestos, planes de producción, organigramas, estudios de costos y precios, análisis económicos y encuestas de competitividad para Ford, que constituyen los elementos básicos de un moderno sistema de gestión empresarial.
Si analizamos la transición gradual de China de más de 30 años de altibajos a una microeconomía estandarizada, las tareas y los desafíos que enfrentan los directores financieros en la gestión se han diversificado cada vez más. Con el aumento sin precedentes en la velocidad y escala de los flujos de capital, y la continua urgencia de la ola de integración de la industria y las finanzas, el papel del CFO ha pasado gradualmente de detrás de escena al frente, convirtiéndose en una figura clave en el impulso de la transformación corporativa. en la última ronda del ciclo de ajuste económico, e incluso creando nuevas empresas Un líder en el paradigma del valor. ¿Y es probable que los patrones de pensamiento, las preferencias en la toma de decisiones, las habilidades de aprendizaje, los intereses y posturas, y las características interpersonales que ha acumulado durante un largo período de tiempo en su carrera única lo conviertan en una persona generacional? ¿El portero de turno, o el fichaje más crítico al lado del portero? Candidato
Personalidad profesional genética con aversión al riesgo
¿El CEO pisa el acelerador y el CFO pisa el freno? Esta vívida metáfora se ha convertido en una anotación indispensable para el último ciclo económico de alto crecimiento de China. ¿Muchas generaciones? Debido a que tuvo el coraje de aprovechar las oportunidades, se convirtió en una leyenda en la lista de ricos de Forbes. Si desea permanecer en esta lista durante mucho tiempo, debe comprobar si la empresa tiene una sólida capacidad de control de riesgos.
¿No tenemos ninguna duda de quiénes han dado el emocionante salto? Como poderosos tomadores de riesgos, ¿podrían los empresarios chinos inspirar también a sus sucesores? Este espíritu aventurero se hereda genéticamente, pero lo que es aún más alarmante es que ahora el mercado interno se ha comido la caña de azúcar más dulce con altos riesgos y altos rendimientos. En un entorno donde el Mar Rojo está densamente cubierto y abundan las zonas de aguas profundas, las empresas locales han entrado en una etapa en la que sólo las empresas bien administradas pueden sobrevivir. En este momento, cómo permitir que una empresa supere con éxito este nuevo ciclo económico en el que el rango de ganancias se está reduciendo y el rango de riesgo se está expandiendo se ha convertido en el desafío más crítico para los defensores. ¿Y en este desafío, evitar la insoportable levedad de la vida? ¿Invertir mal es más importante que atrapar una cita y apuñalarla en la cara? Varios aviones de combate nuevos. Recientemente, quedó al descubierto la turbia crisis de ventas en corto de Shenyang Huishan Dairy, una gigantesca empresa privada en el noreste de China. Aunque la información disponible actualmente es limitada e insuficiente para determinar los verdaderos antecedentes del incidente, ingresar la relación riesgo-beneficio en el momento y lugar equivocados es completamente diferente al sector inmobiliario en el ciclo anterior. Esta probablemente sea la clave. desencadenante de su colapso general.
En términos generales, la elección del consejo de administración para suceder al director general está estrechamente relacionada con el entorno industrial de la empresa, por un lado, y con el ciclo de vida de la empresa, por el otro. Por ejemplo, el Microsoft de hoy ha elegido a Nadella, que tiene experiencia técnica, como su nuevo CEO. Estamos muy ansiosos de que lidere a este veterano de TI para reabrir la ventana de dividendos para la innovación tecnológica de Microsoft. Para empresas con sólidos atributos de capital, el director financiero es el mejor candidato a director ejecutivo si quieren resolver desafíos como altos costos o dificultades financieras. Por ejemplo, el conocido director ejecutivo de Sina.com, Cao Guowei, fue elegido director ejecutivo desde el puesto de director financiero y dirigió con éxito a Sina para superar la enorme amenaza de desafíos hostiles de adquisición. Hua Yang, el actual director ejecutivo de CNOOC, también fue transferido del puesto de director financiero. Esto también está en línea con las características de la industria en la que opera CNOOC, que requiere mucho capital y riesgo. Recientemente, su filial COSL publicó un informe financiero con una enorme pérdida de 11.400 millones de yuanes, lo que es suficiente para demostrar los peligros de esta industria. No podemos imaginar qué pasaría si CNOOC estuviera dirigido por un director ejecutivo con una experiencia empresarial más radical.
¿Por qué Ali? Entre los cuatro genes de la longevidad resumidos por De Hess en "The Longevity Company", ¿hay alguna estrategia conservadora de gestión financiera? ¿Este?
Creo que cada vez más empresas chinas entenderán esta lógica cuando entren en la etapa empresarial.
Gene 2 tiene una postura neutral y sin preferencias comerciales
¿Deshacerse del arte creativo en medio de las dificultades? Después de tener un aura deslumbrante y una influencia ubicua, es difícil para un defensor o un equipo de defensores tener ese tipo de gestión dominante, cooperativa o consultiva, ya sea dentro de la organización o frente a entornos externos como la competencia entre pares y los mercados de capital. Ésta debería ser la solución más aceptable para todos los defensores.
Las características profesionales de un CFO son un compromiso flexible con un resultado final. categoría de tipo. Esto es extremadamente valioso para los equipos de protección de derechos que enfrentan desafíos sin precedentes. Desde la perspectiva de los intereses, el CFO, que no tiene intereses comerciales específicos, se encuentra naturalmente en una posición neutral, lo que hace que sus consideraciones siempre se basen en el modelo de pensamiento integral de maximización de beneficios del resultado final de cumplimiento. Internamente, ¿el director financiero no sólo debería ayudar a la empresa a vigilar el departamento financiero? , pero también para cooperar e incluso apoyar las operaciones de varios departamentos comerciales.
Externamente, los directores financieros también deben buscar un equilibrio entre el valor para los accionistas y los intereses de los clientes. Los reguladores, las juntas directivas y el público exigen que los gerentes de las empresas proporcionen más información sobre auditorías, inversiones estratégicas y planificación financiera. Esto requiere que el director financiero actúe como tomador de decisiones para el análisis estratégico y como implementador de planes de operaciones financieras específicas. . Por tanto, la neutralidad es un gen profesional necesario. La formación a largo plazo le ha dado al director financiero una perspectiva única y aguda sobre los negocios, y su postura neutral constante le permitirá tratar aspectos conflictivos como el marketing y la entrega de manera más objetiva y verdadera. Al mismo tiempo, con un análisis e interpretación en profundidad de los datos operativos, la gerencia podrá interpretar las condiciones operativas desde una perspectiva más equilibrada y tomar decisiones de transformación sin emociones personales.
Tomemos como ejemplo al legendario CEO Waggoner, que rescató a General Motors de una enorme trampa de pérdidas de 30 mil millones de dólares. Desde que fue nombrado vicepresidente ejecutivo y presidente del negocio norteamericano de General Motors desde el puesto de director financiero en 1994, después de que se introdujeran una serie de medidas de emergencia despiadadas, el negocio norteamericano de General Motors milagrosamente volvió a la vida y comenzó a reducir las pérdidas año tras año. y se volvió rentable en 1998.
Wagner siempre ha creído que si una empresa quiere ganar dinero debe tener excelentes productos, un correcto posicionamiento en el mercado y una estructura de costes altamente competitiva. Waggoner cree que el negocio norteamericano de GM está en problemas principalmente por cuestiones de costes. En Estados Unidos, las empresas ofrecen a sus empleados (incluidos los jubilados) prestaciones médicas más elevadas que las que ofrece el gobierno. Para una empresa con una larga trayectoria, esto es sin duda una carga pesada. Para reducir los costos adicionales, Wagner negoció minuciosamente con los sindicatos estadounidenses y finalmente llegó a un acuerdo que redujo significativamente los costos médicos. Al mismo tiempo, también lanzó el mayor plan de despidos en la historia de GM. Además, la insistencia de Wagner en mejorar la eficiencia operativa y sus esfuerzos por racionalizar la estructura organizacional son factores poderosos para promover el resurgimiento de la vitalidad de GM. El efecto transformador de esta combinación de golpes basados exclusivamente en intereses de capital logró finalmente la optimización global de múltiples intereses, lo que también permitió a Waggoner asumir con éxito el cargo de presidente y director general de General Motors en 2003.
La capacidad única de Gene 3 para manejar activos de datos
¿Mover la nube con inteligencia? Bajo la ola de popularización, la importancia de los activos de datos para las empresas líderes se analizó en profundidad en el artículo de portada anterior "Alibaba Capital Empire Two Kings Four One Two". Básicamente, en 2015, el director financiero de Taobao, Zhang Yong, pudo suceder a Lu Zhaoxi, uno de los Dieciocho Arhats, como director ejecutivo del Grupo Alibaba. ¿Se debe precisamente a la corporatización de datos cada vez más evidente de Alibaba? Esencia. Del mismo modo, en noviembre de 2016, ¿también había empresas de datos sólidas? Ctrip anunció el nombramiento del director financiero Sun Jie como director ejecutivo y se unió a la junta directiva de la empresa. Esto también marca la entrada de Ctrip a la era de la segunda generación de gerentes al mando.
¿Crear una generación? Si observamos el entorno interno y externo, el éxito general de una startup puede atribuirse a la incertidumbre. Agarre efectivo. Pero en el panorama de la gestión del defensor, el polvo a menudo se ha asentado. En la interminable inercia de una enorme escala operativa, ¿cómo puede la dirección encontrar y amplificar la certeza de la competitividad fundamental? , a menudo se convierte en la clave del éxito empresarial. En el proceso de búsqueda de certeza, la extracción de activos de datos se ha convertido naturalmente en el foco de la gestión. En términos de capacidades de interpretación de datos, los directores financieros que siempre han utilizado datos para mostrárselos a los demás tienen las mayores ventajas y experiencia en gestión. La ola de integración de la industria y las finanzas también ha permitido a los directores financieros, que anteriormente solo tenían la capacidad de interpretar datos financieros, evolucionar hacia capacidades de restauración empresarial más integrales.
Además, las empresas maduras que han entrado en la etapa de retención a menudo realizan fusiones y adquisiciones entre ciclos y mercados en función del ascenso y caída de sus propios ciclos industriales. En el análisis del valor objetivo, el director financiero es bueno para convertir las especificidades del negocio en datos generales, lo que tiene un claro impacto en la junta directiva y los accionistas.
Jeremy. En su libro "Reinventing the CFO", Hope señala que hasta la década de 1980, el mundo de los CFO no había cambiado mucho en unos pocos años, y el éxito se medía por el balance. El proceso de planificación anual determina qué producir y vender, y le dice a la gente qué objetivos deben alcanzarse y cuándo. Ahora la situación es diferente. La gente espera que el director financiero sea un generalista que conozca las condiciones operativas de la empresa. La práctica de la mayoría de las empresas excelentes muestra que el director financiero debe considerar las cuestiones desde la perspectiva estratégica de toda la empresa, y los datos financieros deben desempeñar un papel de apoyo a la toma de decisiones en el desarrollo de la empresa. Dondequiera que se desarrolle el negocio, las finanzas deben mantenerse al día con el negocio y siempre con los datos. Además, a medida que las empresas pasan de la fabricación y el marketing de productos tradicionales a las operaciones de capital, cada vez más directores financieros buenos en finanzas corporativas y operaciones de capital se convertirán en el rol más irremplazable e importante de la empresa.
Gen 4: Responsabilidad fiduciaria de ser leal a los intereses de los accionistas
Para las empresas familiares, la selección de los altos directivos, especialmente la toma de decisiones de los altos directivos, probablemente se convierta en una bomba de tiempo. Desde un canal único para la adquisición de capital, gestión financiera no profesional, métodos de operación de capital no estandarizados, derechos de propiedad y gestión corporativa altamente concentrados y gestión desordenada de los recursos humanos, hasta convertirse en una empresa con alta transparencia financiera, en muchas familias Líderes sin duda Vemos un riesgo enorme que puede al mismo tiempo levantar y zozobrar un barco. Como núcleo más sensible del gobierno corporativo, la transparencia del gobierno financiero significa que los derechos de gestión financiera de las pequeñas empresas pueden quedar marginados para las grandes empresas, la mejora del capital significa debilitar el control familiar; Es relativamente importante cómo elaborar un buen plan de herencia, incluido el diseño del capital y los acuerdos de distribución de beneficios de la empresa familiar. Para mantener siempre vigente la piedra angular de una empresa familiar, ya sea estableciendo un estatuto familiar, estableciendo un comité familiar, contratando gerentes profesionales, heredando propiedades a través de fideicomisos o estableciendo una oficina familiar, todas estas son formas importantes de lograr la longevidad. de una empresa familiar.
En este proceso, el director financiero que está en el centro de diversas disputas de intereses suele ser la opción más aceptable para todas las partes.
Desde que Huang Guangyu fue investigado y encarcelado en 2008, aunque la familia Huang Guangyu ha recuperado el control de Gome, los pros y los contras de las empresas familiares y los equipos directivos profesionales han desencadenado un debate en la comunidad empresarial. ¿Rododendro? Como portavoz de la familia Huang Guangyu, finalmente se hizo cargo de Gome. Vale la pena señalar que en los últimos años, el director financiero Fang Wei ha hecho grandes contribuciones a la transformación acelerada de Gome. Gome Group integró sus subsidiarias como Gome Online, Gome Overseas Shopping, Gome Butler y otras compañías para establecer Gome Internet Ecosystem (Sharing) Technology Company, con el director financiero de Gome, Fang Wei, como director ejecutivo. Con el excelente desempeño de 2014, ¿recuperaremos las 100 principales cadenas de tiendas de China dentro de cinco años? ¿El primer puesto de GOME será Internet+? La aplicación real de reacciones químicas a todo el sistema operativo ha permitido a las empresas que cotizan en bolsa mantener el crecimiento interanual en los indicadores financieros básicos durante ocho trimestres consecutivos a pesar de la desaceleración general de la industria minorista de cadenas. Fang Wei dijo en una entrevista con el director financiero que a través de ajustes estratégicos y actualizaciones del modelo de negocio en los últimos años, se puede decir que Gome ha logrado la llamada reacción química en la transformación de Internet +, y nuestro enfoque estratégico general ha Empezamos a centrarnos en cómo crear Incremental, ¿es esto lo que podemos esperar en más de dos años? ¿Crear otro Gome? ¿Dónde está la fuerza principal? ?
Otro caso de sucesión de CFO que vale la pena esperar es el de la recientemente famosa CFO del Grupo Huawei, Meng Wanzhou. A diferencia de los planes de sucesión de la mayoría de los empresarios privados en China, la hija del fundador del Grupo Huawei, Ren, comenzó desde el nivel más bajo de Huawei, es decir, como recepcionista. Sin embargo, en los primeros días de iniciar su negocio, fue transferida directamente a. El sistema financiero sin involucrarse, que fue considerado por el mundo exterior como el sistema central de I + D y ventas de Huawei (estos dos sistemas también fueron las direcciones principales para que Ren eligiera a su sucesor antes, como haber sido amigo de él durante varios años). Al final, fue ascendida al sistema financiero, lo que siempre se ha considerado una de las deficiencias de Huawei. ¿Y los comentarios de Ren hace un año y medio hicieron que el mercado de repente se llenara de expectativas para esta posición? ¿Puede un director financiero competente asumir el cargo de director general en cualquier momento? . Por el contrario, las tragedias de sucesores familiares como Haixin Steel y Xianghai Pharmaceuticals que han quedado al descubierto en los últimos años son más dignas de consideración. ¿Quizás ser amado por tu familia? Para los empresarios privados chinos culturalmente influenciados, es imposible abandonar por completo la sucesión familiar. Entonces, sobre esta base, ¿cuál es el historial de selección de un CFO experto que pueda ser leal a los intereses de todos los accionistas como sucesor de la familia? , es un acuerdo institucional relativamente más seguro. Con la fuerte ayuda del director financiero, los sucesores de la familia no necesariamente traerán sorpresas inesperadas, pero lo más importante es que tales acuerdos institucionales evitarán en gran medida accidentes irreversibles como los de Haixin Steel y Xianghai Pharmaceuticals. Después de todo, la ruptura repentina de la cadena de capital corporativo y el sistema de gestión de inversiones sin control de riesgos son los factores de muerte súbita más comunes en este tipo de tragedia sucesora. La alta sensibilidad del director financiero a los cambios en la liquidez del capital y las cifras operativas a menudo le permite emitir señales de alerta temprana de crisis en un momento suficientemente temprano, y luego revertir la crisis con sus capacidades de operación de capital de manga larga. Además, ¿director financiero y título? La preferencia inherente por la aversión al riesgo también mejorará en gran medida la capacidad de control del riesgo en la inversión.