¿Cuál es el significado y la relación de "Los huéspedes primero, el servicio primero"?
Muchas empresas ahora afirman estar centradas en el cliente, pero pocas pueden explicar claramente lo que los clientes piensan de nuestros productos y servicios. ¿Qué importancia tienen las características esenciales de un producto o servicio en relación con otras características? ¿Es esta distinción consistente con la idea de que los clientes piensan que vale la pena sacrificar algunas funciones a cambio de otras? ¿Son ciertas características esenciales para retener clientes?
Si preguntas a los clientes qué características les gustan de un producto o servicio, la mayoría obtendrá una lista larga. Por lo tanto, para determinar el valor correspondiente de determinadas características, las empresas innovadoras suelen utilizar un método de análisis integral para encuestar a los clientes.
En una encuesta exhaustiva, un producto o servicio se desglosa primero en sus características relacionadas. Pida a los clientes que expliquen por qué compraron el producto o servicio. Luego, realice una encuesta y evalúe cuánto valoran los clientes cada característica. Esto permitiría a los analistas considerar algunas posibles combinaciones de estas características y utilizar métodos de análisis matemático para predecir qué combinaciones podrían interesar a los clientes y cuánto estarían dispuestos a pagar.
Las empresas también deben comprender exactamente cómo los clientes definen cada característica. Por ejemplo, precio bajo significa ofrecer el precio más bajo entre todos los competidores, o precios más bajos que los productos sustitutos.
Caso 1: Repensar los servicios basados en beneficios.
Yum Yum, Inc. es un mayorista de dulces y alimentos no básicos. Lo adquiere un holding y espera obtener un alto retorno de la inversión en un año. Por tanto, recortar gastos es una máxima prioridad y el mayor gasto controlable es el del personal de ventas. El vicepresidente de ventas de la empresa está muy orgulloso de la calidad del servicio al cliente brindado por su personal de ventas. Pero si observamos algunas visitas de ventas, podemos fácilmente descubrir que las habilidades laborales de estos vendedores no se adaptan a los clientes a los que atienden.
Para ello, la empresa llevó a cabo un análisis exhaustivo y una encuesta entre los clientes para evaluar la importancia de las distintas funciones del personal de ventas. Quieren que todos los vendedores de un centro de distribución enumeren e investiguen todas las formas en que atienden a los clientes. Luego, basándose en esta información, se preparó un cuestionario completo de comparación por pares. El comercial debe enviar el cuestionario a los clientes contactados, explicárselo claramente y recoger al menos el 50% de los formularios cumplimentados. Los resultados muestran que los clientes se pueden dividir en tres categorías:
Cadenas de tiendas farmacéuticas/de alimentos no básicos a gran escala
Dichas tiendas tienen sitios operativos complejos y son capaces de clasificar, planificar y gestión de mercancías. Simplemente llaman a alguien para que venga a tomar el pedido.
Cadena de tiendas de conveniencia
Debido al espacio limitado, espero que alguien venga a recoger el pedido, y también espero realizar transacciones en el sitio y recibir algunas sugerencias de ventas.
Farmacias y supermercados independientes
El espacio operativo de las tiendas también es limitado y se necesita personal de ventas para ayudar a determinar el contenido apropiado del pedido, las categorías de productos y las cantidades.
El resultado final de esta investigación exhaustiva es la reorganización del equipo de ventas de Yunyun Company. Todos los clientes de cada centro de distribución se clasifican según el tipo de vendedor requerido para atenderlos.
Además, Yunyun Company ha formulado su propio sistema de asignación de puestos de servicio. Después de la reorganización, el personal de ventas fue compensado en función de su capacidad para tratar con los clientes y no se vio afectado por la antigüedad ni el tamaño de la operación con el cliente.
El número total de miembros del equipo de ventas aumentó ligeramente después de la reorganización, de 300 a 366. Sin embargo, los gastos anuales totales disminuyeron en más de $3 millones, o el 25% de los gastos totales.
Caso 2: La reingeniería de procesos de negocio no puede depender de la intuición.
Después de reorganizar sus "guardias", es decir, los procesos comerciales de oficina, muchas empresas de repente se dan cuenta de que sus importantes "adelantes", es decir, los departamentos comerciales, no pueden obtener el apoyo necesario en el trabajo. Pioneer Enterprises está rediseñando el departamento de seguridad combinado para que las unidades comerciales y el personal de ventas de Pioneer puedan atender a los clientes de manera más efectiva.
Una compañía internacional de seguros de vida siguió recortando gastos para compensar la caída de su cuota de mercado, pero su historial de servicio al cliente mostró pocas mejoras. El problema era que los vendedores de la empresa estaban ocupados cumpliendo cuotas comerciales individuales basadas en las pólizas que vendían, independientemente de si los clientes estaban realmente satisfechos.
El grupo de reingeniería de procesos de negocio de la empresa espera aumentar las ventas mediante un mejor apoyo a las ventas. Por lo tanto, se diseñó una encuesta exhaustiva en la que se pidió a los clientes internos de los servicios logísticos de una empresa (principalmente personal de ventas) que evaluaran una serie de características y criterios de servicio existentes.
En primer lugar, los mejores vendedores identifican qué características del servicio logístico tienen el mayor impacto en las ventas.
El proceso de prestación de los servicios anteriores se evalúa luego para determinar los niveles de servicio existentes o posibles, de modo que los niveles de servicio que se examinarán en la encuesta integral sean factibles.
A continuación, se envió el cuestionario completo a los 300 vendedores de la empresa.
Los resultados de esta encuesta integral dieron como resultado una serie de gráficos que describen la “utilidad” de cada función de servicio de logística. La curva de la figura representa la evaluación que hace el vendedor de los beneficios de un cambio en términos de "utilidad". Esta utilidad mide cuánta mayor satisfacción del cliente se obtendría al realizar este cambio en un producto o servicio en comparación con otro cambio. Este análisis integral puede ayudar a los gerentes a identificar dos posibles cambios que sean más valiosos.
Luego, basándose en los hallazgos, la empresa comenzó a reestructurar el departamento de logística que apoyaba las ventas. Utilizan el cambio en la satisfacción (expresado como utilidad) causado por un cambio en el nivel de servicio dividido por el costo del cambio (el costo de obtener una unidad de utilidad) para determinar la prioridad de varios cambios posibles.
Por ejemplo, en la encuesta, los vendedores observaron que era más importante para los servicios de guardia informar rápidamente a los clientes sobre los cambios en sus circunstancias (como cambios en su estado civil) que responder rápidamente a la valoración del seguro de los clientes. consultas. Así que designaron un equipo de gestión premium para informar a los vendedores sobre cómo tratar con un cliente el mismo día.
Este enfoque no sólo mejora el papel y la eficiencia laboral del personal de apoyo logístico. Es más, aumenta enormemente la probabilidad de encontrar nuevas oportunidades de ventas. Los asesores de ventas pueden recibir llamadas de clientes preguntando sobre las tarifas de seguros el mismo día en lugar de esperar más de diez días. De esta manera, se acorta el período de tiempo desde el descubrimiento de una oportunidad de venta hasta el contacto directo del vendedor con el cliente, aumentando así las oportunidades de transacción.
Caso 3: Eliminar gastos financieros que no pueden registrarse.
Uno de los mayores problemas a la hora de crear una empresa orientada al cliente es determinar qué tipo de servicios de apoyo logístico proporcionar y cuál es el coste razonable de dichos servicios.
Una gran empresa minorista requiere que su departamento de logística aprenda a estar orientado al cliente. Estos departamentos incluyen finanzas, recursos humanos y sistemas de información de gestión. La pregunta es, ¿cómo deberían estas unidades de servicios logísticos evaluar las necesidades de los clientes internos y mantener el equilibrio necesario entre los niveles de servicio y los costos, especialmente cuando no hay otros servicios similares disponibles?
Los directores ejecutivos de las empresas minoristas sabían que debería haber un enfoque más objetivo al diseñar y planificar los servicios de apoyo logístico. En el primer paso, los miembros del departamento de logística forman un grupo de trabajo para determinar el contenido principal del trabajo de cada departamento y sus clientes internos específicos. Por ejemplo, recursos humanos es un departamento clave, principalmente responsable de reclutar, capacitar a los empleados y administrar salarios y beneficios. Sus clientes internos son altos directivos, departamentos de producción y otros departamentos de logística.
El principal problema de los departamentos de RRHH es que no pueden determinar qué partes de sus trabajos son más importantes para los clientes internos. Un análisis exhaustivo puede determinar la importancia de los servicios internos de atención al cliente para los departamentos de recursos humanos y cómo valoran estos servicios.
El análisis muestra dónde hay demasiados recursos y dónde no son suficientes. Por ejemplo, los clientes internos consideran que la contratación de personal no directivo y la gestión de salarios y beneficios son más importantes que preparar vídeos de formación y contratar directivos. Después de recopilar varias sugerencias para eliminar, consolidar o racionalizar departamentos que no aportaban valor añadido, la empresa decidió reorganizar todo su departamento de recursos humanos.
La empresa luego integra aún más la información de la encuesta con el proceso presupuestario porque este análisis proporciona un mecanismo objetivo para determinar qué servicios necesita la empresa en el mercado interno y cuánto está dispuesta a pagar para obtenerlos. servicios. Las empresas minoristas utilizan este proceso para gestionar el desempeño de su trabajo y cuantificar elementos de la "economía de mercado interior".
Algunos servicios pueden evaluarse sin un análisis integral formal. Por ejemplo, si desea saber si el catálogo navideño elaborado por el departamento de marketing el año pasado es realmente valioso, debe consultar al personal del departamento de producción y operaciones. Todos los gerentes de sucursal dijeron que esto era algo bueno sin precedentes hecho por el departamento de marketing, lo que promovió un aumento sustancial en las ventas.
La respuesta suena clara. En este momento surge una pregunta clave: "¿Cuánto estás dispuesto a pagar por este catálogo?" El precio es de 20.000 dólares, y todos los gerentes de sucursales coinciden en que vale la pena por 25.000 dólares, sólo alrededor del 50% de ellos todavía paga; Quiere; si el gasto es de $30 000, ningún gerente de tienda cree que el aumento de las ventas de este catálogo compensará el gasto. De hecho, el precio de este catálogo navideño estaba compartido, más de 35.000 dólares por punto de venta, por lo que se interrumpieron los trabajos.
Esto demuestra una vez más que los clientes internos, es decir, los gerentes de tienda, creen que aunque muchas características de un producto son excelentes, no valen la pena.
Orientada al cliente
Para que una empresa esté verdaderamente orientada al cliente, necesita tener una comprensión especial de los clientes externos y sus necesidades reales. Sin embargo, los departamentos de soporte interno deben tener las mismas habilidades en cómo se coordinan entre sí para ayudar a la empresa a satisfacer a sus clientes. Con la ayuda de herramientas avanzadas como el análisis integral, puede mejorar enormemente sus habilidades de gestión, porque se basa en una comprensión precisa de la alta dirección dentro y fuera de la empresa.
El primer paso es entender la situación:
Lo que todos los clientes, tanto internos como externos, realmente quieren de ti y de la empresa. ¿Cómo pueden funcionar más eficazmente los mercados corporativos internos?
Cómo asignar recursos para conseguir el efecto de gestión final.
El segundo paso es utilizar la información anterior para rediseñar la organización de la empresa y mejorar los productos y servicios para servir mejor a los clientes.