Siete grandes sistemas de gestión de proveedores

La tasa comúnmente utilizada es la tasa por millón de defectos. La ventaja es que es simple y fácil de operar. La desventaja es que la proporción de un tornillo es la misma que la de un motor que vale 10.000 yuanes. Cualquier problema de calidad se considera un producto defectuoso. Los proveedores pueden mejorar las tasas de aprobación generales manipulando las tasas de aprobación de productos simples y de bajo valor. Diferentes industrias tienen estándares muy diferentes. Por ejemplo, en la industria de "variedades múltiples y lotes pequeños" que compra una amplia variedad de productos, la tasa de defectos por millón puede llegar a 3.000, que es un nivel mundial pero bajo el estándar de cero defectos de la industria de procesamiento en masa; , se ha eliminado el 80% de los proveedores con este nivel de calidad.

El coste de la mala calidad (COPQ) compensa la escasez de millones de artículos defectuosos. Su concepto es que productos de diferentes costos causarán diferentes pérdidas debido a problemas de calidad; los mismos productos defectuosos aparecen en diferentes lugares de la cadena de suministro, causando diferentes pérdidas (como reemplazo, reparación, garantía, interrupción de la producción, pérdida de reputación, pérdidas comerciales futuras, etc.). Por ejemplo, si la falla está en el sitio del cliente, el impacto es mayor, y se supone que el peso es 100, si la falla está en la línea de producción de la empresa, el impacto es considerable; el peso se supone que es 10; si la falla está en el taller de producción del proveedor, el impacto es mínimo y el peso se supone que es 1. El precio del producto es de 1000 yuanes. Hay un producto defectuoso en cada uno de los tres eslabones anteriores. El costo total de calidad es de 111 000 yuanes (10_0x 1000 1000). algunos de alto valor agregado. Es más popular en industrias con alto contenido tecnológico, como en los Estados Unidos, donde es ampliamente utilizado por fabricantes de equipos originales (OEM), como la fabricación de aviones y la fabricación de equipos.

Existen muchos indicadores en el campo de la calidad, como la tasa de primera aprobación de muestras, la tasa de recurrencia de problemas de calidad (para aquellos proveedores con hábitos continuos), etc. Independientemente de los indicadores de calidad, el calibre estadístico es consistente y comparable para incrementar el reconocimiento de la empresa y de los proveedores. Y las estadísticas de calidad no son el objetivo. El objetivo final de la estadística es descubrir deficiencias en los sistemas, procesos, formación de empleados, tecnología, etc. de los proveedores a través de las apariencias (problemas de calidad), e instarles a realizar rectificaciones para alcanzar altos estándares de calidad. (Costo)

El más utilizado es la reducción de precio anual. Cabe señalar que la diferencia en el precio unitario de compra se combina con la reducción total del precio. Por ejemplo, si el precio se reduce en 5 RMB por año, el costo total se ahorrará en 2 millones de RMB. En la práctica, las estadísticas sobre la diferencia de precios de las agencias de compras son mucho más complicadas de lo que parecen. Creo que quienes las hayan experimentado sentirán lo mismo. Por ejemplo, cuándo entrará en vigor el nuevo precio: el comprador decidirá en función de la fecha de entrega y el proveedor decidirá en función de la fecha del pedido; estas decisiones deben acordarse con el proveedor de antemano.

Reembolso por compra múltiple significa que cuando el monto de la compra excede un monto determinado, el proveedor le otorga al comprador un cierto porcentaje de reembolso. Esta cláusula incentiva a compradores y vendedores a aumentar sus compras. Las condiciones de pago se refieren a alentar a los proveedores a recibir el pago por adelantado, pero otorgar a la empresa un descuento si tiene fondos suficientes. Por ejemplo, si el pago se realiza dentro de los 10 días posteriores a la llegada de la mercancía, el comprador recibirá un descuento del 2. Puede que no sea realista establecer indicadores específicos sobre estos dos aspectos, y muchas empresas lo cuentan como parte de la diferencia de precio de compra anual.

Algunas empresas también calcularán en cuántos proveedores se gasta el 80% de los gastos. El objetivo es reducir el número de proveedores y aumentar las economías de escala. Los indicadores específicos son difíciles de determinar porque el número de mejores proveedores es diferente para diferentes empresas, industrias e incluso la misma empresa en diferentes entornos de mercado. Por ejemplo, en un mercado de compradores, cuanto menor sea el número de proveedores, mejor, de modo que las economías de escala son mejores, pero cuando el vendedor tiene una capacidad de producción limitada y materias primas insuficientes, hay muchos proveedores y el riesgo del comprador es relativamente; bajo. Según estadísticas del Centro de Investigación de Adquisiciones Avanzadas de Estados Unidos, en 2004, 9,4 proveedores representaron el 80% del monto de las adquisiciones. Esta proporción disminuyó año tras año, alcanzando 7,7 y 7,6 respectivamente en 2005 y 2006. El objetivo de estas estadísticas son las grandes empresas estadounidenses, con importes de compras de decenas de miles de millones de dólares. Todavía no he visto las estadísticas sobre las pequeñas y medianas empresas. (Entrega a tiempo)

La tasa de entrega a tiempo, la calidad y el costo son importantes. El concepto es sencillo, pero existen muchos métodos de cálculo. Por ejemplo, las tasas de entrega a tiempo pueden diferir según la pieza, el pedido y la línea del pedido. Generalmente se utiliza porcentaje. La desventaja es la misma que la tasa de defectos por millón: la proporción de un tornillo por motor es la misma. La gente en la línea de producción dirá que el producto no se puede ensamblar sin uno. Tiene sentido.

Sin embargo, desde la perspectiva de la gestión del suministro, todavía existe una diferencia entre un tornillo con un ciclo de producción de sólo unos pocos días y un motor con un plazo de entrega de varios meses.

Para el inventario administrado por el proveedor (Vendor Managed Inventory; VMI), la entrega a tiempo se puede medir mediante niveles relativos de inventario porque existen puntos de inventario mínimos y máximos. Por ejemplo, si el inventario es cero, el riesgo es alto; si el inventario es inferior al punto más bajo, el riesgo es bastante alto; si el inventario es superior al punto más alto, el riesgo de falta de existencias es pequeño; , pero aumenta el riesgo de que el inventario caduque. De esta manera, las estadísticas anteriores pueden medir el desempeño de entrega del proveedor. Con base en la demanda futura de materiales y los planes de suministro de los proveedores, también se pueden predecir las tendencias futuras en los puntos de inventario.

Vale la pena señalar que el costo, la calidad y la entrega a tiempo deben considerarse de manera integral. Si estos indicadores se dividen en diferentes departamentos, la disputa entre departamentos puede ser grave. Por ejemplo, en algunas grandes empresas de Estados Unidos, los costos pertenecen al departamento de gestión de suministros y el departamento de gestión de calidad es responsable. Para reducir costos, el departamento de gestión de suministros intenta comprar en países de bajo costo para garantizar la calidad, el departamento de gestión de calidad se opone firmemente a esto. La prolongada lucha entre ambos conduce a menudo al fracaso de las estrategias de abastecimiento global. Una solución es tener un departamento responsable de los tres indicadores simultáneamente, lo que les permitirá considerarlos juntos.

Los tres indicadores anteriores se pueden contar objetivamente. Aunque no existen indicadores estadísticos perfectos, siempre que el calibre estadístico sea consistente, diferentes proveedores y el mismo proveedor en diferentes períodos serán comparables, lo que puede reflejar bien el desempeño general del proveedor. Los siguientes indicadores de servicio, tecnología, activos, empleados, procesos, etc. son subjetivos y no estadísticamente intuitivos, pero son una parte importante para medir el desempeño del departamento de gestión de suministros. (Servicio)

El servicio no se puede contar de forma intuitiva. Sin embargo, el servicio es una parte importante del valor de un proveedor. Gene Richter, el difunto director de adquisiciones de IBM, fue tres veces ganador del "Procurement Gold Award" de la revista estadounidense "Procurement". Para resumir su experiencia de vida, una cosa es afirmar el valor del servicio de los proveedores. Este servicio es invisible en precio pero evidente en valor. Por ejemplo, del mismo proveedor, uno tiene capacidades de diseño y puede hacer sugerencias razonables sobre el diseño del comprador, mientras que el otro sólo puede procesar según los dibujos. Es evidente lo valioso que es.

Los servicios son intangibles y diferentes empresas e industrias tienen diferentes prioridades. Pero * * * es que los servicios involucran a las personas, y la satisfacción de los usuarios puede ser objeto de encuestas y estadísticas. Por ejemplo, si una empresa espera que los proveedores den a los diseñadores sugerencias razonables, acorten el tiempo de entrega de nuevos productos tanto como sea posible, cooperen activamente con el personal de calidad en las investigaciones de calidad y cooperen activamente con el personal de compras en la programación y agilización de los productos, entonces la empresa Puede enviar una breve encuesta al personal relevante para investigar su satisfacción con los elementos anteriores y qué áreas necesitan mejorar. Si hay más personas haciendo estadísticas, los resultados estadísticos serán representativos. Además, los proveedores reciben la señal de que la empresa cuenta con la calidad de su servicio y que la opinión de todos cuenta. De esta forma podemos intentar evitar el fenómeno de que sólo el departamento competente puede impulsar a los proveedores. (Tecnología)

Para industrias con altos requisitos de tecnología, la clave para que los proveedores agreguen valor es porque tienen tecnologías únicas. Una de las tareas del Departamento de Gestión de Suministros es ayudar al Departamento de Desarrollo a formular un plan de desarrollo tecnológico y encontrar proveedores adecuados. Esta tarea es fundamental para el éxito de la empresa dentro de unos años y debe ser una métrica en la gestión de suministros y evaluarse periódicamente. Desafortunadamente, el departamento de gestión de suministros suele estar ocupado con recordatorios diarios, negociaciones de calidad y precios, y no tiene energía ni interés en el desarrollo tecnológico de la empresa. Elige proveedores a voluntad, lo que sienta las bases para varios problemas unos años más tarde.

Para los departamentos de gestión de suministros, los indicadores técnicos también incluyen la aplicación de adquisiciones de tecnología de la información. Este índice ayuda a promover que compradores y proveedores utilicen tecnología avanzada, ahorren costos y mejoren la eficiencia. Según estadísticas del Centro de Investigación de Adquisiciones Avanzadas de Estados Unidos, en 2004, el 7,7% de los proveedores y el personal de compras cooperaron a través de adquisiciones electrónicas, y en 2006, alcanzó el 13,5%. En 2004, las adquisiciones electrónicas representaron el 17,3% de las adquisiciones. importe, y en 2006 representó el 20,5%. La profundidad y amplitud de las aplicaciones de tecnología de la información aumentan año tras año y el departamento de gestión de suministros es la principal fuerza impulsora. (Activos)

La gestión de suministros afecta directamente la gestión de activos de una empresa, como la rotación de inventario y el flujo de caja.

Los departamentos de gestión de suministros pueden transferir inventario a los proveedores a través de VMI, pero lo que es más importante, reducir el inventario en toda la cadena de suministro mejorando los mecanismos de previsión y los procesos de adquisición. Por ejemplo, en la industria de fabricación de equipos semiconductores de los Estados Unidos, debido al fuerte carácter cíclico de la industria, la sobreprevisión y la sobreproducción son muy comunes. Las grandes empresas a menudo cancelan decenas de millones de dólares en inventario. Al final, toda la industria parecía haber ganado mucho dinero, pero después de deducir el inventario vencido, no quedaba mucho. Sin embargo, algunas empresas han logrado reducir los inventarios mediante mejores mecanismos de previsión y compra, convirtiéndose así en líderes de la industria. Por lo tanto, los indicadores de desempeño del departamento de gestión de suministros deben incluir la rotación de inventario. Esto también puede evitar compras excesivas para obtener concesiones de precios.

En cuanto a los proveedores, la gestión de activos refleja el nivel de gestión general del proveedor. Incluye activos fijos, activos corrientes, pasivos a largo plazo y pasivos a corto plazo. Todos estos tienen índices correspondientes (los índices estándar en diferentes industrias pueden ser diferentes: por ejemplo, en la industria de procesamiento por contrato, la tasa de rotación de inventario es de decenas o cientos, mientras que en algunas grandes industrias de fabricación de equipos, una tasa de rotación de seis veces al año). es de clase mundial). Como departamento de gestión de suministros, la revisión periódica (por ejemplo trimestral) del balance del proveedor es un medio eficaz para la detección temprana de problemas operativos del proveedor. Flujo de caja, niveles de inventario, rotación de inventario, pasivos a corto plazo, etc. Puede afectar el desempeño futuro del proveedor y también garantizar que el comprador pueda obtener la reducción de precio anual.

A menudo se pasa por alto la gestión de activos de proveedores. La idea general es que mientras el proveedor pueda entregar los productos a tiempo, no me importa cuánto inventario construya o cuánto deba. Pero el problema es que si los proveedores no gestionan bien los activos, los costos definitivamente aumentarán. La lana proviene de las ovejas: los crecientes costos se trasladan a los clientes, o los clientes pierden dinero y no se puede garantizar el rendimiento. Ambos resultados impactan a los compradores. En algunas industrias basta con cambiar de proveedor, porque el mercado es muy transparente y comprar es como comprar cosas en un supermercado. Pero para más industrias, cambiar de proveedor traerá muchos problemas e incertidumbres, y el costo será muy alto. Por lo tanto, instar a los proveedores existentes a que rectifiquen y cumplan los estándares suele ser un enfoque en el que todos ganan. (Personas y procesos)

Para el departamento de gestión de suministros, la calidad de los empleados afecta directamente el desempeño de todo el departamento y también es la clave para ganarse el respeto de otros departamentos. La educación escolar, la formación profesional, la experiencia laboral y la rotación laboral son formas de mejorar la calidad de los empleados. Con base en esto, se pueden establecer indicadores, por ejemplo, 100 empleados reciben una semana de capacitación profesional cada año, 50 empleados obtienen la certificación de gerente de compras profesional y la tasa de salto de empleo es inferior a 2.

La gestión de procesos consiste en optimizar los procesos de negocio relacionados con los proveedores, como la previsión, el reabastecimiento, la planificación, la firma de contratos, el control de inventarios, la comunicación de información, etc. El desempeño del proveedor está en gran medida limitado por el proceso del comprador. Por ejemplo, durante el proceso de pronóstico, cómo determinar el inventario mínimo y máximo, y con qué frecuencia se actualiza y entrega a los proveedores afectará directamente la planificación de capacidad del proveedor y sus capacidades de entrega a tiempo. Otro ejemplo es el reabastecimiento, que afecta no sólo a la gestión de inventarios de la empresa, sino también al plan de producción del proveedor.

El proceso determina el rendimiento. La gestión puede lograr efectos temporales mediante la movilización y el énfasis, pero no cambia el proceso ni las reglas que lo sustentan. Este efecto es temporal. La clave para la gestión y mejora de procesos es determinar metas y estrategias, escribir el proceso, implementar el proceso, identificar a las personas responsables y evaluar periódicamente. Sobre esta base, se desarrollan una serie de indicadores para asegurar que el proceso opere de manera establecida, vinculados con la tasa de entrega a tiempo y la tasa de calificación de calidad mencionadas anteriormente. De esta manera, del proceso al desempeño, y luego de la retroalimentación del desempeño al proceso, se forma un círculo de gestión cerrado. Vale la pena señalar que la mejora de procesos es incremental más que revolucionaria, porque cada empresa siempre tiene procesos existentes, que es poco probable que sean anulados y deben optimizarse mediante ajustes continuos.

El valor de los indicadores reside en su especificación y orientación del comportamiento. El sistema de indicadores de gestión de proveedores no solo guía el comportamiento de los proveedores, sino que también es una base importante para evaluar el desempeño del departamento de gestión de suministros. Para los siete sistemas de indicadores anteriores, diferentes empresas pueden tener el énfasis correspondiente en diferentes etapas de desarrollo. Los indicadores específicos deben ser simples, prácticos y equilibrados.