¿Cuál es la tesis de Schwartz?
El psicólogo empresarial estadounidense D. Schwartz decía que todas las cosas malas sólo se convertirán verdaderamente en acontecimientos desafortunados si pensamos que son cosas malas. En cambio, si puedes ver el lado malo, tendrás un mundo nuevo.
La compañía estadounidense Boeing y la compañía europea Airbus compitieron una vez por un gran negocio de "All Nippon Airways" de Japón, y ambas partes hicieron todo lo posible para ganar el negocio.
Dado que los indicadores técnicos de los aviones de las dos compañías son similares y las cotizaciones son similares, ANA estuvo indecisa por un tiempo.
Pero en este momento crítico, en sólo dos meses, se produjeron tres accidentes de aviones de pasajeros Boeing en todo el mundo. Durante un tiempo, varias acusaciones de todas partes convergieron sobre Boeing. Esto provocó que Boeing sufriera una gran humillación y la fiabilidad de la calidad del producto también fue ampliamente cuestionada. Sin duda, esta es la sentencia de muerte para el acuerdo con Airbus. Mucha gente cree que Boeing definitivamente perderá esta vez. Pero el presidente de Boeing, Wilson, no se dejó abatir por esta serie de acontecimientos. Inmediatamente emitió una orden de movilización a todos los empleados de la empresa, llamando a todos los empleados de la empresa a actuar juntos y tomar medidas de emergencia para superar las dificultades.
Primero, ampliamos las condiciones preferenciales y prometimos brindarle a ANA conveniencia financiera y de suministro de repuestos, mientras brindamos mantenimiento de aeronaves y capacitación de la tripulación a precios bajos; luego, tomamos contramedidas para abordar los problemas de Airbus; Basándonos en el plan original de cooperar con Japón para fabricar aviones A-3, hemos hecho una nueva propuesta, es decir, estamos dispuestos a cooperar con ellos para fabricar aviones 767 que sean más avanzados que los aviones A-3. Antes del accidente, Boeing tenía previsto cooperar con tres famosas empresas japonesas, Mitsubishi, Trumpchi y Fuji, para fabricar el fuselaje del avión de pasajeros 767. Después del accidente, Boeing no sólo aumentó sus concesiones a la otra parte, sino que también realizó un pedido por valor de 500 millones de dólares.
Al librar guerras extranjeras, Boeing se ha ganado el favor general de la comunidad empresarial japonesa. Sobre la base de esta serie de esfuerzos, Boeing finalmente derrotó a sus competidores y firmó un contrato de compra y venta con ANA por valor de 654,38 mil millones de dólares. De esta manera, Boeing no sólo superó las dificultades, sino que también se abrió el mercado japonés y libró una hermosa batalla para convertir la derrota en victoria.
British Airways también vive una crisis. Una vez, un vuelo británico procedente de Londres vía Nueva York y Washington se vio obligado a aterrizar en Nueva York debido a un fallo mecánico y se le prohibió volar. Los pasajeros estaban muy descontentos y se quejaron a British Airways. La compañía envió inmediatamente un vuelo para llevar a los 63 pasajeros a su destino. Cuando los pasajeros bajaron del avión, el personal de British Airways les entregó una sincera carta de disculpa y tramitó los procedimientos de reembolso por ellos. Aunque British Airways sufrió grandes pérdidas, contribuyó a cambiar el rumbo y reducir en gran medida la insatisfacción de los pasajeros. Esta medida de British Airways fue ampliamente publicitada y, en lugar de dañarla, mejoró enormemente la reputación de British Airways. Desde entonces, British Airways ha tenido un flujo constante de pasajeros.
A través de sus propios métodos inteligentes, British Airways pudo volverse pasiva en proactiva frente a la crisis. Esto se debe a la capacidad de British Airways para responder rápidamente a las crisis. Casualmente, fue precisamente gracias a esta rápida capacidad de respuesta que la empresa farmacéutica estadounidense Johnson & Johnson resistió con seguridad una crisis de intoxicación.
En septiembre de 1991, la empresa farmacéutica Johnson & Johnson recibió múltiples informes negativos por parte de los medios de comunicación. Resulta que no hace mucho, un cliente tomó un medicamento producido por la empresa y fue envenenado. Después de escuchar la noticia, la compañía farmacéutica Johnson & Johnson rápidamente estableció un grupo de trabajo para resolver el problema, adoptó cuidadosas estrategias de contingencia, implementó una gestión de crisis integral y tomó decisiones importantes para "detener las muertes, identificar las causas, resolver los problemas e informar al público". ". Una hora después de enterarse de la primera muerte, el personal de la compañía inmediatamente probó el medicamento y el resultado fue normal y negativo, pero aún así gastaron mucho dinero para notificar a 450.000 usuarios, incluidos hospitales, médicos y mayoristas, exigir que suspendieran las ventas y retirarlos de inmediato, cancelar toda la publicidad televisiva e informar rápidamente al público sobre la verdad y las contramedidas de la empresa. Gracias a esta serie de medidas correctivas, la empresa farmacéutica Johnson & Johnson finalmente disipó los malentendidos públicos y recuperó su vitalidad después de unos meses.
Sin embargo, al enfrentar el mismo problema, la reputación de Taiwan Haibawang Food Company se desplomó debido a su lenta respuesta y su facturación se desplomó a 10.
Las crisis no son terribles. Lo terrible es verse abrumado por la crisis y darse por vencido. Para las empresas, la crisis no es necesariamente algo malo, pero a veces también puede convertirse en una oportunidad para el desarrollo empresarial. Mientras una empresa pueda establecer un sentido de urgencia y responder rápidamente cuando se produzca una crisis, podrá revertirla y convertir la derrota en victoria. Recuerde: todas las cosas malas se convertirán realmente en acontecimientos desafortunados sólo si pensamos que son malas. Escribe el problema claramente y ya estarás a medio camino de la solución.