¿Cómo logran las empresas un cambio organizacional exitoso?
Primero, ¿cuál es la estrategia? Como dijo Mintzberg, hay cientos de definiciones de estrategia, incluida la teoría del posicionamiento, la teoría de la planificación y la teoría del aprendizaje, pero todas estas definiciones son "personas ciegas que sienten el elefante". Al tocar la cola, la estrategia es la cuerda; al tocar el muslo, la estrategia es el pilar. Pero creo que una cosa es común: habrá muchas similitudes en la ejecución de la estrategia. La transformación corporativa se refiere a cambios fundamentales en la naturaleza y el enfoque de aspectos importantes de un negocio. Los llamados aspectos importantes son asuntos importantes relacionados con la vida o la muerte, el éxito o el fracaso de una empresa. Los llamados cambios esenciales no son sólo cambios cuantitativos, sino cambios cualitativos causados por cambios cuantitativos, o mutaciones sin cambios cuantitativos. El llamado cambio de modelo significa un cambio completo de apariencia y forma. Personalmente creo que la transformación estratégica es una transformación que sólo existe después de que una empresa alcanza un nivel superior. Sólo con grandes aspiraciones podremos lograr una transformación estratégica.
En el contexto posterior a la crisis financiera, el entorno empresarial de las empresas ha experimentado cambios profundos sin precedentes, y las fuentes de ventaja competitiva se están planificando y erosionando paso a paso. Para sobrevivir en un entorno incierto, hacerse más grandes y más fuertes y buscar un crecimiento sostenible, muchas empresas se han embarcado en el camino de la transformación estratégica. Introducir el pensamiento competitivo y los métodos operativos de empresas de clase mundial, establecer un mecanismo de respuesta estratégica rápida, romper el pensamiento inercial, crear nuevos mercados, superar a los competidores y obtener nuevas ganancias.
Hay dos cosas que hacer en la transformación estratégica de cualquier empresa:
Primero, la clave para el desarrollo de los activos de la empresa de 400 millones a 40 mil millones es el cambio de dirección y modelo de control. ¿Qué gestiona el grupo? ¿Cómo gestiona el grupo sus filiales, qué gestionan y cómo las miden y rastrean?
En segundo lugar, cambiar el modelo de negocio y satisfacer continuamente las necesidades de los clientes. En resumen, si una empresa quiere sobrevivir y desarrollarse, debe estar orientada a los problemas y establecer un modelo que satisfaga la demanda del mercado. ¿Cuál es el problema para el negocio? Se trata de cómo implementar los objetivos estratégicos de la empresa, es decir, cómo utilizar el modelo de gestión y control y el modelo de negocio para lograr los objetivos estratégicos. Eche un vistazo al siguiente caso:
En la exitosa serie de televisión "La adolescencia se encuentra con la menopausia", la famosa marca de cosméticos de Fuji "ASTALIFT" (nombre chino "Aishiti") se convirtió instantáneamente en un éxito como publicidad argumental. La heroína de la obra abre una tienda de cosméticos especializada en la venta de productos para el cuidado de la piel de esta marca. Así, naturalmente, comenzó la publicidad de ASTALIFT. En la comparación de las líneas y acciones de los actores, la información que Fuji quería transmitir a los consumidores se dijo una por una: Fuji, que solía producir películas, comenzó a vender cosméticos. Las ventas estaban en auge y muchos lugares estaban agotados. .. El maestro Tan Xiaofang, un famoso experto en gestión empresarial, entendió. Después de ver el programa, un empresario de cosméticos en Zhengzhou publicó un mensaje en línea pidiendo ayuda y preguntando cómo obtener una autorización de franquicia de cosméticos. La creatividad de este anuncio de colocación de productos no es sobresaliente, pero no se puede subestimar su valor: hace que los "nuevos productos" promocionados por la "antigua empresa" que comenzó con las películas parezcan lujosos, lo que no sólo atrae la atención de los consumidores, sino también Atrae la atención de los consumidores. El inicio de las ventas transfronterizas de "cosméticos" de Fujifilm.
Ram Charan, el maestro de la "transformación", dijo una vez: "Ahora es el momento de cambiar completamente la forma de pensar de las empresas, ya sea en transformación o en quiebra". En la feroz competencia del mercado actual, la transformación es la clave. clave para las empresas cursos requeridos. Cuando la tecnología digital hizo que la industria cinematográfica fuera cosa del pasado, las compañías cinematográficas se vieron obligadas a transformar el mercado y encontrar nuevas direcciones de desarrollo. Fujifilm, un antiguo gigante de la industria cinematográfica, vende cosméticos en China. La sede de Fujifilm en Japón todavía se centra en imágenes médicas, pero sólo vende cosméticos en el mercado chino. A primera vista, estos dos negocios "completamente ajenos" son el resultado de la transformación del nuevo enfoque de Fujifilm. Entonces, ¿en qué confía Fuji para vender cosméticos? El profesor Tan Xiaofang, un conocido experto en gestión empresarial, dijo que hay tres puntos:
El primero es partir de la experiencia real del cliente y establecer un punto de apoyo en nuevos campos. En esta transformación estratégica de Fujifilm, se enfrenta a enormes desafíos, desde la investigación y el desarrollo de productos hasta el modelo de marketing. En el pasado, los recubrimientos químicos sobre películas delgadas podían reflejar propiedades físicas a través de valores numéricos. Pero los cosméticos requieren la experiencia sensorial más intuitiva de las personas.
Durante el proceso de investigación y desarrollo, los investigadores científicos probaron cientos de muestras en sí mismos y probaron el efecto del producto midiendo el contenido de humedad y la evaporación de la piel. Y al invitar a los consumidores a probarlo de forma gratuita, mejoramos continuamente nuestros productos a través de los comentarios de los consumidores, acelerando el proceso de finalización de nuevos productos.
En segundo lugar, se basa en tecnologías centrales en áreas ventajosas para servir como asistencia transfronteriza para las empresas. Desde 2006, Fujifilm ha integrado sus cuatro tecnologías centrales originales de vanguardia: química sintética orgánica, materiales de impresión avanzados e institutos de investigación de ciencias biológicas en el "Instituto de Investigación Avanzada Fujifilm", utilizando esta plataforma tecnológica intersectorial como base de innovación. Los cosméticos son un producto de esta plataforma. En el proceso de investigación de imágenes, la compañía ha acumulado resultados de investigación sobre colágeno, tecnología antioxidante y nanotecnología original que pueden entregar ingredientes de manera estable a áreas designadas y los ha aplicado al desarrollo de productos para el cuidado de la piel.
Por último, depende de un posicionamiento preciso: reforzar la tecnología y no diluir el fondo. "¿Qué marca de cosméticos es esta?" "Producido por Fujifilm Company". "Conozco Fujifilm. ¿No es la compañía que produce películas? ¿Cómo se convirtió en cosméticos?" "Fujifilm es lo que dijiste. También están investigando cosméticos". Dije Por ejemplo, sabes que las fotos se vuelven amarillas después de estar almacenadas durante mucho tiempo, ¿verdad? Debido a la tecnología antioxidante, esta tecnología ahora se usa en cosméticos y es muy popular en Japón "... A través de este párrafo. de conversación entre la dueña de la tienda y A través de conversaciones con clientes, encontrará varios principios que Fuji sigue al promocionar sus cosméticos: en primer lugar, no diluir los antecedentes de Fujifilm, en segundo lugar, utilizar la lógica técnica para explicar la relación entre los negocios antiguos y los nuevos; ; finalmente, anteponer las necesidades del producto. En cuanto a la “antioxidación”, se destacan los antecedentes técnicos. De hecho, Fujifilm, que descubrió la tecnología de la cirugía plástica en las películas, tiene la experiencia más valiosa para otras empresas que se apresuran en el camino de la transformación: no abandone el pasado, encuentre nuevas áreas en sus propias áreas de ventaja y haga todo lo posible para establecer barreras para los competidores.
Debido al posicionamiento "antioxidante", el grupo de consumidores objetivo de Fuji se define como mujeres mayores de 25 años, y el límite de edad en Japón ronda los 35 años. Esta diferencia también se basa en los resultados de la encuesta de que "la mayoría de las mujeres en China han prestado atención a este problema de la piel de antemano". Además, los precios actuales de los productos de Estee se mantienen generalmente en un nivel medio y ligeramente superior. El énfasis en los "antecedentes técnicos" y la "antioxidación" ciertamente ha permitido a Fuji encontrar un gran avance en las operaciones transfronterizas, pero también han surgido problemas. El consumo de cosméticos por parte de las mujeres chinas todavía se encuentra en la etapa emocional y su dependencia de las marcas obviamente excede su demanda de efectos. La vergüenza que enfrenta Fuji Group es que si promueve vigorosamente su marca, no puede evitar su experiencia como fabricante de películas; si no promueve su marca, será difícil abrir el mercado de consumo femenino de China;
Del caso de transformación estratégica anterior del uso de películas de ropa para vender cosméticos, podemos ver que, de ahora en adelante, para una empresa, todos los caminos conducen a Roma. Si no es bueno y no puede ver algunos caminos, vaya allí primero y las buenas empresas tendrán éxito según lo planeado. ¿Qué significa tener éxito según lo planeado? Puede ser fácil que una empresa crezca un 50%, pero para tener éxito según lo planeado, es necesario un crecimiento del 30% cada año para que la gestión de recursos no se salga de control. El núcleo del camino de transformación estratégica es la gestión del cambio, y el núcleo de la gestión del cambio es cómo encontrar su propio camino "Roma" desde ahora hacia el futuro. Éste es el valor más fundamental de la transformación estratégica y puede ser la mayor preocupación de Fuji.
La transformación estratégica significa cambiar y romper el antiguo mecanismo de desarrollo empresarial. Nadie rechaza el cambio, son sólo las personas las que se niegan a ser cambiadas. Las empresas están formadas por personas y es extremadamente doloroso para cualquier empresa lograr con éxito una transformación estratégica. La elección de la estrategia es hacer algo o no hacer algo. La transformación estratégica de cualquier empresa enfrentará dificultades. La mayoría de los propietarios de pequeñas y medianas empresas son emprendedores que se han hecho a sí mismos. La mayoría de ellos dirigen empresas familiares y no se ven afectados por la cultura corporativa. Estas personas no tienen un MBA y sus calificaciones académicas no son altas. Inician negocios con coraje y pasión. La mayoría de ellos no prestan atención al marketing de marca y carecen de experiencia en este ámbito. No utilizan métodos profesionales para realizar marketing de marca, lo que se ha convertido en una debilidad fatal que impide que las empresas crezcan y se fortalezcan. Echemos un vistazo al caso de transformación estratégica de Geely. En mi opinión, es un medio estratégico importante para mejorar el valor de su marca.
Primero, adquirir la marca Volvo. Volvo se encuentra entre las cuatro principales marcas de automóviles de lujo del mundo. En la historia de casi cien años, ninguna nueva empresa de automóviles lo ha controlado jamás, especialmente en todos los aspectos, Geely lo ha hecho. La medida de Geely no sólo elevó el conocimiento de su marca a un nivel incomparable, sino que también llevó la influencia de su marca a un nivel sin precedentes. Con estas dos alturas, la promoción de la marca Geely será cada vez más sencilla.
Porque, con Volvo respaldando su propia marca, la marca Geely también se ha mejorado de manera invisible.
En segundo lugar, cambios en la estrategia de marca. En este momento, Geely tiene una clara conciencia de la gestión de marca, es decir, ya no puede seguir desarrollando productos en forma de respaldo de marca madre-hijo como en el pasado. Es muy agotador y difícil lograr el objetivo. En el pasado, una serie de marcas de productos eran descartadas nada más producirse y ninguna de ellas era sostenible. Ahora parece que en la etapa inicial de desarrollo, era auspicioso tener muchos descendientes, pero la mayoría de ellos no vivieron mucho y no tenían esperanzas de tener éxito. En la "etapa de influencia", Geely adopta un modelo de marca independiente; la marca matriz Geely es más una marca de empresa y parece no tener nada que ver con las marcas de productos. Las marcas recién introducidas trazarán una línea clara con Geely y aparecerán en forma de una nueva marca matriz. Como el formato comercial "British Car", y bajo este formato comercial, se desarrollarán más marcas de automóviles.
Geely ha completado una importante transformación y actualización desde sus primeros días de combate hasta su actual enfoque de ejército regular. Esta vez, se hizo un ajuste desesperado en la línea de productos, deteniendo todos los productos que se habían desarrollado en el caos en el pasado y cambiando verticalmente a los "New Three" Horizon, King Kong y Freedom Ship (estos productos también están listos; ser eliminado en cualquier momento.) En la marca En el momento de la actualización, se propusieron tres marcas de productos independientes, Global Hawk, Emgrand e England, formando así un grupo con cinco plataformas tecnológicas principales, 15 plataformas de productos y 42 reservas de productos. . Entre ellos, "British Cars" asume la importante tarea de promocionar la marca. Afortunadamente, aunque Geely tiene Volvo, no han llegado a China. Esto permite a Volvo seguir ejerciendo su debido encanto y apoyar el desarrollo de la marca matriz de Geely Automobile con potencia innecesaria. No hay duda de que Geely no sólo quiere ser más grande, sino también más fuerte, quiere ser no sólo una marca china de automóviles de alta gama, sino también una marca mundial; Para ello, Geely necesita un cambio radical. Este cambio se puede sentir en el discurso de Li Shufu: "Los oponentes de Geely son Toyota, Honda, General Motors, Volkswagen, Ford y Hyundai".
Entonces, ¿cómo ganan las pequeñas empresas el gran mercado? ¿Qué deberían pensar, pensar y formular sus propios modelos de negocio para las pequeñas y medianas empresas para asegurar su posición en el mercado selvático dominado por las grandes empresas y no verse abrumadas por el elefante dominante, a fin de lograr un crecimiento sostenible? El profesor Tan Xiaofang, un conocido experto en administración de empresas, se compromete a ayudar a los operadores de pequeñas y medianas empresas que estaban confundidos y en problemas después de la Gran Depresión a aprender a utilizar sus fortalezas y evitar sus debilidades, encontrar la llave de oro para resolver las dificultades. ¡y emprender su propio camino hacia el éxito empresarial! La transformación estratégica es la transformación sistemática de una empresa. Su propuesta básica se basa en la mejora de la gestión, la gestión del capital como medio, la transformación cultural como núcleo, la promoción de la mejora estratégica de la industria como objetivo y la garantía de la mejora de la calidad general. de empleados. Lograr la transformación de las empresas tradicionales en empresas modernas que cumplan con los requisitos del nuevo desarrollo económico y las tendencias del desarrollo industrial. Entonces, ¿cómo podemos llevar a cabo con éxito la transformación estratégica, es decir, cuáles son los factores clave de la transformación estratégica? Cabe señalar los siguientes ocho puntos:
1. La orientación al valor es la premisa.
Como empresa, primero debe aclarar su misión, es decir, cuál es el valor de la existencia, y luego, de acuerdo con la misión empresarial, descubrir las oportunidades que enfrenta la empresa sobre la base de una investigación exhaustiva y analizar el entorno externo de la empresa y las condiciones internas y las amenazas, fortalezas y debilidades, y finalmente aclarar la estrategia de desarrollo de la empresa. Según el posicionamiento estratégico de la empresa, queda aún más claro qué productos y servicios ofrecerán al mercado las áreas de negocio y el ámbito de negocio principal de la empresa. Según el campo comercial seleccionado, segmente el mercado objetivo y analice la cadena de valor industrial, seleccione eslabones clave en la cadena de valor y concentre recursos para un desarrollo innovador que forme una ventaja competitiva. Confíe en sus propias ventajas para establecer amplias alianzas estratégicas, abra la cadena de valor industrial mediante la integración de recursos y alianzas sólidas, y disfrute de los beneficios de difusión que aporta la cadena de valor.
2. La modernización industrial es el objetivo.
Una empresa es una organización sostenible y su valor de existencia se mide en última instancia por la contribución a la sociedad realizada por la industria en la que opera. La responsabilidad básica de los directivos de una empresa no es sólo hacer que todo lo que se hace hoy tenga importancia práctica, sino también valor futuro para el desarrollo de la empresa. Este valor de futuro favorece la mejora continua de la competitividad industrial y el funcionamiento sostenible de la empresa. Por tanto, de acuerdo con la misión y estrategia de la empresa, promover el progreso tecnológico y el desarrollo sostenible de la industria con una actitud pragmática y proactiva es el propósito fundamental de la transformación estratégica.
3. La actualización de la gestión es la base.
La gestión es el proceso de realizar el funcionamiento integrado de una empresa y lograr objetivos estratégicos a través de la planificación, organización, liderazgo, coordinación y control. La gestión eficaz es el requisito previo para evitar la dispersión organizacional y lograr una gestión integrada, y también es la base para garantizar la realización de los objetivos estratégicos corporativos.
La transformación de la gestión debe centrarse en mejorar la estructura de gobierno corporativo, estableciendo un sistema organizacional, un sistema de gestión de objetivos y un mecanismo operativo que combinen centralización y descentralización, y unifiquen incentivos y limitaciones, para hacer realidad el estilo de liderazgo que pasa de depender únicamente del carisma personal y la autoridad a confiar en el carisma y la autoridad y la toma de decisiones se basa en la experiencia y la intuición sobre la información y las operaciones científicas y pasan de centrarse en personas y asuntos específicos a líderes, formar equipos funcionales y lograr una colaboración funcional en equipo bajo la guía de objetivos unificados; el crecimiento de los empleados cambia de un solo canal a múltiples canales; el sistema de evaluación e incentivos cambia de un sistema de un solo objetivo a un sistema de múltiples objetivos y la gestión subsidiaria pasa de la vasalización y la discreción a la intensificación y la agrupación.
4. La operación de capital es un medio.
La operación de capital se refiere a las formas, métodos o medios para obtener y asignar eficazmente recursos de acuerdo con las necesidades del desarrollo estratégico. La operación del capital es ciencia, no especulación. Su esencia es una especie de superación llevada a cabo por las empresas de acuerdo con las necesidades del desarrollo estratégico, es decir, el "metabolismo" y la "eliminación de lo viejo y la incorporación de lo nuevo". Las operaciones de capital efectivas deben basarse en el apoyo de la industria y su propósito. Por lo tanto, las operaciones de capital se pueden dividir en tres niveles, a saber, asignación efectiva de activos propios, autoacumulación y desarrollo continuo de fondos de crédito, asignación efectiva y transferencia de capital de desarrollo apalancado, aumento de capital y expansión de acciones, financiamiento directo; y desarrollo integral.
5. La transformación de la cultura corporativa es el núcleo.
La cultura corporativa es un sistema de conceptos y reglas universalmente conscientes que actualmente siguen los miembros de una empresa específica. Es el código genético escondido en el núcleo de una organización. La tendencia de la gestión moderna va de la gestión humanista a la gestión de sistemas y a la gestión cultural. El valor central de la cultura corporativa reside en las ideas y el valor de la cultura corporativa reside en el comportamiento. Es necesario establecer una cultura corporativa excelente aclarando el valor y la misión de la empresa, planificando la estrategia y la visión de la empresa, estableciendo axiomas y reglas, implementando incentivos y limitaciones, educación y capacitación y otras medidas, y guiando el reconocimiento generalizado de los principios básicos. Conceptos y acción consciente universal.
6. El capital humano es la garantía.
La competencia entre empresas es la competencia de los recursos humanos, así como la competencia del capital humano y la estructura del capital humano. El talento es el primer recurso de una empresa. Deberíamos utilizar la visión organizacional como estandarte y el mecanismo de intereses como vínculo para convocar a personas que comparten los mismos ideales y objetivos profesionales. Deberíamos comprometernos a descubrir y cultivar personas excelentes, formar grandes equipos alrededor de personas excelentes y luego crear excelentes productos y servicios, creando una gran carrera y un futuro a través de los esfuerzos concertados de equipos autónomos bajo un objetivo unificado.
7. La reforma de la estructura de los derechos de propiedad es el cuello de botella.
La contradicción entre productividad y relaciones de producción es la contradicción básica de la sociedad. La productividad determina las relaciones de producción, y las relaciones de producción reaccionan sobre la productividad. Ésta es una unidad dialéctica. El objetivo de la transformación estratégica empresarial es organizar y asignar más eficazmente los recursos de los factores de producción de la empresa y liberar y desarrollar las fuerzas productivas, por lo que debe pertenecer a la categoría de relaciones de producción. La clave para mejorar las relaciones de producción reside en mejorar los tres elementos de las relaciones de producción, a saber, la estructura de los derechos de propiedad, el método de asignación de recursos y el método de distribución del ingreso. Aquí, la estructura de los derechos de propiedad es el primer elemento de las relaciones de producción, por lo que la reforma de la estructura de los derechos de propiedad afecta directamente la mejora de la asignación de recursos y la distribución del ingreso, y también afecta directamente la eficiencia operativa de las empresas.
8. El desarrollo de capacidades básicas es la clave.
La competitividad central se refiere a la dependencia y el uso único de los recursos de factores por parte de una empresa para formar una ventaja competitiva mucho más allá de sus competidores, haciéndola irremplazable en el corto plazo. Teniendo en cuenta los recursos limitados, el principio para construir una competitividad central es unificar la tecnología o unificar el mercado. No se pueden tener ambas cosas. Por supuesto, unificarnos con la tecnología no significa que no participemos en el mercado; unificarnos con el mercado no significa evitar la investigación y el desarrollo. Esto se refiere a la orientación estratégica de la asignación de recursos.