Métodos de análisis de capacidad empresarial
Después de analizar el entorno externo y comprender la tendencia de los futuros cambios comerciales, la empresa aclara inicialmente las intenciones estratégicas que se realizarán en el futuro. Sin embargo, para transformar las intenciones estratégicas en objetivos estratégicos factibles para la empresa, es necesario realizar un análisis más detallado basado en las condiciones internas de la empresa. El análisis de las condiciones internas de la empresa incluye el análisis del estado de los recursos de la empresa, el análisis de la capacidad de la empresa para utilizar sus recursos y el análisis de sus ventajas competitivas.
(1) Análisis del estado de los recursos empresariales
1. El concepto de recursos empresariales
Los recursos son activos tangibles e intangibles que pertenecen o están controlados por una empresa, incluidos máquinas, activos reales como capital y activos intangibles como patentes, marcas, secretos técnicos y de gestión.
2. Análisis de recursos empresariales
El propósito del análisis de recursos es comprender el estado de los recursos existentes de la empresa, aclarar los recursos ventajosos y los recursos desventajosos para lograr intenciones y objetivos estratégicos futuros, y proporcionar orientación para la utilización y el desarrollo de los recursos. El desarrollo y la creación proporcionan dirección y una base para la acción. Los contenidos específicos del análisis de recursos incluyen:
(1) Estado de los recursos materiales: función, nivel avanzado, estado de uso y mantenimiento de maquinaria y equipos, etc.
(2) Estado de los recursos humanos: estructura de recursos humanos, nivel de calidad, talentos clave, actitud laboral y capacidad de aprendizaje de los empleados, inversión y efectos de la educación y la formación, etc.
(3) Estado de los recursos financieros: fuentes y canales de fondos, costo, riesgo y cantidad de recaudación de fondos, calificación crediticia corporativa, niveles de activos y pasivos, etc.
(4) Estado de los recursos técnicos: conocimientos técnicos, patentes, nivel de tecnología de proceso, inversión y nivel de investigación y desarrollo.
(5) Estado de los recursos de gestión: nivel de gestión organizacional, estilo de liderazgo y cultura corporativa.
(6) Estado del activo intangible: fondo de comercio de la empresa, notoriedad de marca, fidelidad del cliente, etc.
El análisis de recursos debe identificar la diferencia entre el estado de los recursos existentes de la empresa y el de sus competidores y, lo que es más importante, centrarse en analizar los objetivos estratégicos que la empresa quiere alcanzar.
Las ventajas de los recursos son recursos especiales que una empresa posee o planea establecer para lograr sus objetivos estratégicos. Estos recursos no están disponibles para los competidores, son escasos, difíciles de imitar y pueden ser reemplazados. proporcionar Las empresas generan mayores ganancias. Las ventajas de los recursos empresariales son relativas y temporales a medida que pasa el tiempo y el entorno competitivo cambia, las ventajas de los recursos pueden disminuir o desaparecer. Por ejemplo, si una determinada tecnología patentada de una empresa es imitada y reemplazada por competidores, la empresa ya no tendrá la misma. ventaja de este recurso. Para mantener las ventajas de los recursos, las empresas deben realizar inversiones continuas para mantener e innovar sus ventajas. La deficiencia de recursos significa que la empresa no tiene recursos con valor estratégico. Para compensar las deficiencias de recursos, las empresas necesitan aprender de empresas con ventajas en materia de recursos, aprovechar continuamente el potencial interno y acumular recursos escasos.
(2) Análisis de las capacidades empresariales
1. El concepto y contenido de las capacidades
Las capacidades se refieren a la forma en que una empresa combina, recopila e integra sus recursos para formar productos y servicios que satisfagan las necesidades del cliente. De acuerdo con el proceso de formación y creación de valor de la producción de productos, el científico de gestión estratégica Michael Porter divide las actividades de desarrollo y utilización de recursos en dos categorías, a saber, actividades básicas y actividades de apoyo.
(1) Actividades básicas. Las actividades básicas generalmente se pueden subdividir en cinco actividades, y cada actividad se puede subdividir en varias actividades según industrias y estrategias corporativas específicas.
1) La producción y el procesamiento se refieren a actividades que convierten los insumos en productos finales, como el mecanizado, montaje, embalaje, mantenimiento de equipos, pruebas, etc.
2) El almacenamiento y transporte de productos terminados se refiere a actividades relacionadas con el inventario y distribución de productos, como el almacenamiento de productos finales, la recepción de pedidos y la entrega, etc.
3) El marketing se refiere a actividades que promueven y orientan a los compradores en la adquisición de productos corporativos, como publicidad, precios, canales de venta, etc.
4) El servicio posventa se refiere a actividades relacionadas con el mantenimiento o mejora del valor del producto, como formación, reparaciones, suministro de piezas y depuración del producto, etc.
Las diferentes industrias tienen diferentes ventajas competitivas reflejadas en cada actividad principal.
Para los distribuidores, el suministro de materia prima y el almacenamiento y transporte de productos terminados son las actividades más importantes; para una empresa que se dedica a actividades de servicios comerciales, el almacenamiento y transporte de productos terminados es un elemento clave y para una empresa que produce fotocopiadoras de alta velocidad, posventa; El servicio de ventas es la actividad más importante. En resumen, varias actividades principales reflejarán la fuerza competitiva de las empresas en diversos grados.
(2) Actividades de apoyo. En cualquier industria, las actividades de apoyo generalmente se pueden dividir en cuatro tipos de actividades, y cada actividad se puede subdividir en una serie de actividades únicas según la industria.
1) La gestión de adquisiciones se refiere a la función de comprar los insumos requeridos por la empresa, más que los insumos comprados en sí. Las adquisiciones aquí son amplias e incluyen tanto la compra de materias primas de producción como la gestión de otros insumos de recursos.
2) El desarrollo tecnológico se refiere a actividades técnicas que pueden mejorar los productos y procesos empresariales. Este es un concepto amplio que incluye tecnologías tanto productivas como no productivas.
3) La gestión de recursos humanos se refiere a diversas actividades de gestión, como la contratación, el empleo, la formación, la promoción y la jubilación de los empleados de la empresa. Estas actividades apoyan varias actividades principales en la empresa y en toda la cadena de valor.
4) La infraestructura empresarial se refiere a la estructura organizativa, el sistema de control, la cultura y otras actividades de la empresa. Debido a que los altos directivos desempeñan un papel importante en estos aspectos del negocio, a menudo se los considera parte de la infraestructura.
2. Métodos de análisis de capacidades empresariales
En el proceso de análisis de capacidades, las empresas deben adoptar un método comparativo y realizar análisis horizontales y verticales. Sólo así podemos entender la formación. de las capacidades empresariales, el proceso de cambio, comprender las ventajas y desventajas de la empresa, así como la posición competitiva de la empresa.
(1) Análisis longitudinal. El análisis vertical es un método de análisis que compara las capacidades actuales de una empresa con las de años anteriores y busca los factores de capacidad responsables de los cambios en el desempeño empresarial. El análisis longitudinal puede permitir a las empresas tener una comprensión objetiva y completa de los cambios en sus capacidades y puede revelar las leyes y tendencias de los cambios en las capacidades empresariales.
(2) Análisis horizontal. El análisis horizontal es un método para comparar las capacidades de empresas o competidores de la misma industria con las capacidades de la empresa para descubrir las ventajas y desventajas comerciales de la empresa. El análisis horizontal puede ayudar a las empresas a aprender de las fortalezas de las demás y mejorar su ventaja competitiva.
(3) Análisis financiero. El análisis financiero consiste en utilizar la información proporcionada por los estados financieros de la empresa para comprender la situación de la empresa en un período de tiempo determinado mediante el cálculo de ratios financieros.
3. Criterios para la evaluación de la capacidad empresarial
Al analizar las capacidades empresariales, la eficiencia y la eficacia son los dos criterios principales. La llamada eficiencia es la relación entre la producción real y los insumos reales cuando una empresa realiza actividades comerciales, es decir, la relación insumo-producto real. El efecto es el grado en que la producción real alcanza la producción esperada cuando la empresa realiza actividades comerciales. Las empresas que implementan diferentes estrategias utilizan diferentes estándares para el análisis de capacidades. En la competencia de costos, los indicadores de eficiencia son particularmente importantes para las empresas. Para las empresas que compiten a través de la diferenciación de servicios o productos, la efectividad es un indicador de medición clave.
(1) Análisis de eficiencia. Hay muchos factores que afectan la eficiencia de las actividades comerciales, que incluyen principalmente: ① El costo de diversos factores de entrada, como materias primas, mano de obra y otros factores de producción ② Productividad, es decir, la producción de factores unitarios; del diseño del proceso; ④ El grado de utilización de la capacidad de producción.
(2) Análisis de efectos. Los factores que afectan la eficacia de las actividades comerciales incluyen: ① si los productos o servicios proporcionados cumplen con los requisitos de los usuarios y en qué medida; ② si los servicios posventa proporcionados son lo que los usuarios necesitan y si pueden aportar valor agregado a la empresa; ③ Capacidad para proporcionar constantemente productos y servicios que satisfagan las necesidades de los usuarios.
(3) ¿Análisis integral de las condiciones internas y el entorno externo de la empresa? Aclarar los objetivos estratégicos de la empresa
Análisis integral de las condiciones internas y el entorno externo de la empresa principalmente utiliza el método de análisis FODA. La llamada S se refiere a las fortalezas internas de la empresa (fortaleza); W se refiere a las debilidades internas de la empresa (debilidades); 0 se refiere a las oportunidades (oportunidades) del entorno externo de la empresa; amenazas (golosinas) del entorno externo.
Las ventajas y desventajas internas de una empresa son relativas a sus competidores y se reflejan en sus diversos recursos y capacidades. Se deben analizar las ventajas y desventajas individuales de la empresa, así como las ventajas y desventajas integrales. Al evaluar las fortalezas y debilidades generales de una empresa, se deben seleccionar algunos recursos y capacidades importantes en competencia para calificarlos, y luego se debe asignar la importancia de diferentes factores para la evaluación general.
Las oportunidades en el entorno externo de una empresa se refieren a factores del entorno que son beneficiosos para la empresa, como las reducciones de costes provocadas por la invención de nuevas tecnologías. Las amenazas externas a una empresa se refieren a factores del entorno que son desfavorables para la empresa, como la aparición de nuevos competidores.
Los procedimientos para que las empresas realicen análisis FODA son los siguientes:
1. Analizar los cambios en el entorno externo de la empresa y buscar factores clave como posibles oportunidades y amenazas.
2. Con base en el análisis de los recursos y capacidades internos de la empresa, determinar los factores clave que son desfavorables y favorables dentro de la empresa.
3. Haga un promedio ponderado de los diversos factores clave que determinan el S, W, O y T de la empresa y realice una evaluación general.
4. Posición en el cuadro de análisis FODA para determinar las capacidades estratégicas de la empresa (ver Figura 3?2).
5. Realizar análisis estratégicos. El análisis FODA proporciona cuatro estrategias alternativas para las empresas: estrategia de crecimiento (SO), estrategia de recuperación (WO), estrategia defensiva (WT) y estrategias de negocios múltiples (ST).
Las empresas ubicadas en el Cuadrante I tienen fuertes ventajas internas y numerosas oportunidades ambientales, y pueden adoptar estrategias de crecimiento como desarrollar mercados y aumentar la producción. Las empresas ubicadas en el Cuadrante II tienen oportunidades externas pero carecen de condiciones internas, por lo que pueden adoptar una estrategia de recuperación para cambiar las condiciones desfavorables dentro de la empresa. Las empresas del Cuadrante III tienen tanto amenazas externas como malas condiciones internas. Se debe adoptar una estrategia defensiva para evitar amenazas y eliminar desventajas. Las empresas del Cuadrante IV tienen ventajas internas pero amenazas externas. Deben utilizar sus propias ventajas para llevar a cabo operaciones diversificadas, evitar o mitigar el impacto de las amenazas externas, diversificar los riesgos y encontrar nuevas oportunidades de desarrollo.
(4) Opciones estratégicas de las empresas
1. Estrategia general
Las estrategias generales de las empresas incluyen la estrategia de entrada, la estrategia de desarrollo, la estrategia de estabilidad y la estrategia de retirada.
(1) Estrategia de entrada
La estrategia de entrada es la estrategia que utilizan las empresas para ingresar a nuevos campos industriales. La estrategia de entrada es, en primer lugar, elegir en qué nuevo campo ingresar. Las empresas pueden utilizar el modelo de cinco fuerzas de Porter para analizar el atractivo de la industria y, en segundo lugar, elegir la forma de ingresar. Puede dividir la estrategia de entrada en estrategia de adquisición, estrategia de intraemprendimiento, estrategia de empresa conjunta, diferentes estrategias de entrada tienen diferentes características.
1) Estrategia de fusiones y adquisiciones. Cuando una empresa ingresa a un nuevo campo, depende de sus sólidos recursos financieros para adquirir los recursos comerciales y los mercados ocupados de quienes ya ingresaron mediante compras o fusiones, logrando así el propósito de ingresar a un nuevo campo. El mayor beneficio de implementar una estrategia de fusiones y adquisiciones para ingresar a nuevas áreas es que ahorra tiempo. Sin embargo, las fusiones y adquisiciones a menudo requieren tarifas de adquisición elevadas, y en el futuro se dedicará mucho esfuerzo a integrar las culturas de diferentes empresas.
2) Estrategia empresarial interna. Una estrategia mediante la cual las empresas desarrollan nuevos productos a través de la innovación interna o ingresan a nuevas áreas reinventando el mercado. Las empresas que implementan esta estrategia a menudo necesitan una cierta cantidad de tiempo para ingresar a nuevas industrias, y la escala de la empresa debe ser relativamente alta al ingresar. La aplicación de esta estrategia es condicional, la industria está desequilibrada y la estructura competitiva no se ha establecido completamente. Los recursos existentes de la empresa están relacionados con nuevos campos, el costo de entrada es bajo y tiene una gran capacidad de influir en la industria. estructura, es probable que esta estrategia tenga éxito cuando las empresas originales de la industria no puedan tomar represalias.
3) Estrategia de joint venture. La estrategia de la empresa conjunta es ingresar a nuevas áreas a través de empresas conjuntas. La creación de una empresa conjunta puede permitir a ambas partes compensar las deficiencias de sus respectivos recursos y habilidades, mejorar la competitividad general y, al mismo tiempo, compartir los enormes riesgos de operar en nuevos campos.
(2) Estrategia de desarrollo
La estrategia de desarrollo es una estrategia para que una empresa se desarrolle a un nivel superior en función de sus operaciones originales. Las empresas que implementan estrategias de desarrollo a menudo pueden lograr un crecimiento de ventas y ganancias mucho mayor que las empresas comunes.
Las estrategias de desarrollo entre las que pueden elegir las empresas son:
1) La estrategia de desarrollo de un solo producto o servicio. Esta estrategia se utiliza en mercados donde la demanda de los productos o servicios producidos por la empresa está creciendo. Las empresas que implementan esta estrategia dependen principalmente de aumentar la participación de mercado de los productos o servicios existentes para aumentar las ventas y las ganancias. Las empresas pueden lograr sus objetivos estratégicos de varias maneras: ① expandir productos o servicios originales a nuevas áreas de mercado; ② mejorar las capacidades de los canales de distribución originales; ③ aumentar la inversión publicitaria para atraer nuevos consumidores; ④ adoptar medios de precio para exprimir el territorio de los competidores; Completar series de productos o añadir nuevas variedades.
La implementación de estrategias de desarrollo por parte de las empresas no se limita a industrias con una tendencia ascendente. También existen oportunidades de desarrollo para industrias con mercados y series de productos relativamente estables, como la estrategia de desarrollo de Coca-Cola Company.
2) Estrategia de desarrollo horizontal. Esta estrategia adquiere nuevos productos y servicios adquiriendo los de la competencia. Generalmente, los nuevos productos y servicios están estrechamente relacionados con los productos y servicios originales de la empresa. La estrategia de desarrollo horizontal puede reducir la intensidad de la competencia industrial y la incertidumbre causada por la competencia; ayudar a las empresas a comprender las leyes cambiantes de la demanda de los consumidores y fortalecer su control sobre el mercado para lograr sinergias estratégicas, etc.
Sin embargo, la estrategia de desarrollo horizontal también tiene sus desventajas: ① Una escala excesiva puede provocar deseconomías de escala.
② Se reduce la capacidad de las empresas para resistir los riesgos. Las empresas pueden implementar estrategias de desarrollo horizontal comprando participaciones de control en competidores y adquisiciones generales.
3) Estrategia de desarrollo vertical.
La estrategia de desarrollo vertical es una estrategia que se desarrolla a lo largo de las direcciones delantera y trasera de la cadena de valor del producto que actualmente proporciona la empresa. Hay dos formas principales, a saber, integración hacia adelante e integración hacia atrás. La integración hacia adelante es expandir el negocio de una empresa a industrias que consumen sus productos o servicios; la integración hacia atrás es expandir el negocio de una empresa a industrias que proporcionan materias primas para sus productos o servicios actuales. Los principales objetivos de la integración vertical empresarial son: ① Controlar el costo, la calidad y la cantidad de la producción de materias primas; ② Convertir las ganancias de los proveedores en ganancias propias; ③ Controlar los canales de distribución de productos y reducir la acumulación de inventarios de productos; ④ Obtener intereses de reorganización de la cadena de valor; Ampliar la escala y la competitividad de las empresas en mercados e industrias específicas.
Las desventajas de las empresas que implementan la integración vertical son: ① La inversión de capital de las empresas aumenta; ② La gestión horizontal se vuelve más difícil; ③ La eficiencia de las materias primas de fabricación propia o las ventas propias es a menudo menor que la de las empresas. empresas profesionales; ④ Es difícil equilibrar las capacidades de producción vertical. Por tanto, las empresas deben tener mucho cuidado al implementar la integración vertical.
4) Estrategia de desarrollo diversificada. Las estrategias de desarrollo de la diversificación se dividen en diversificación relacionada y diversificación no relacionada. La diversificación relacionada es la estrategia de agregar nuevos productos o servicios que sean similares a los productos o servicios actuales de la empresa. Las empresas que implementen esta estrategia deben basarse en los conocimientos y la experiencia técnica originales de la empresa, las series de productos, los canales de distribución o la base de clientes, y hacer pleno uso de los activos tangibles e intangibles existentes para lograr un mayor desarrollo.
Diversificación irrelevante es la estrategia de añadir un nuevo producto o servicio que sea significativamente diferente de los productos o servicios actuales de la empresa. La diversificación no relacionada se puede lograr mediante fusiones, adquisiciones y empresas conjuntas. El objetivo de la diversificación no relacionada de empresas es: ① llevar a cabo transferencias estratégicas en diferentes industrias. Siempre habrá momentos en que una industria decaiga, y es aconsejable invertir continuamente recursos corporativos en industrias que puedan producir los mayores beneficios. ②Utilizar activos intangibles para generar efectos multiplicadores. ③Utilice diferentes actividades de mercado para distribuir los riesgos comerciales. ④ Cultivar nuevas oportunidades de crecimiento. Sin embargo, la diversificación no relacionada también tiene ciertas deficiencias, como alargar demasiado la línea del frente, distraer la energía de la empresa, lo que resulta en una escala comercial excesiva, baja flexibilidad de la empresa y fácil pérdida de control.