Caso de diseño de sistema de compensación integral
Siempre he creído que no importa cuántos métodos o formas existan, los cambios de gestión de las empresas se producirán en última instancia desde dos perspectivas: una es el cambio organizacional basado en la perspectiva de la eficiencia empresarial; el otro se basa en la reforma de la gestión de la distribución de beneficios. Aparte de estos dos, no existen otras fuerzas impulsoras fuertes para la reforma de la gestión empresarial. Creo que solo RRHH o directivos con cierta experiencia laboral pueden entender este resumen.
El sistema salarial de la empresa es el reflejo más intuitivo de la distribución de intereses, por lo que los cambios en el sistema salarial de la empresa son muy sensibles y muy importantes. Entonces, ¿cómo diseñar un sistema de compensación? A continuación, utilizaré un método simple y fácil de entender para ilustrarlo con casos reales.
(Nota: en artículos anteriores, tomé como ejemplo la empresa A, pero esta vez tomé como ejemplo a un exjefe de una cadena de empresas estadounidense. Tradicionalmente, para proteger la privacidad de la empresa , Yo uso la empresa B como agente. Los momentos que mencioné en los ejemplos son todos los momentos en los que estaba trabajando)
Primero, determine el objetivo general del diseño salarial.
Para la empresa, en general, el sistema salarial no cambia sin motivo alguno. Ya he dicho antes que cualquier medida de gestión sirve para lograr un determinado objetivo para la empresa, y lo mismo ocurre con el sistema salarial. Diferentes empresas se encuentran en diferentes etapas de desarrollo y enfrentan diferentes situaciones. Entonces, sus objetivos de diseño salarial son diferentes, por lo que el sistema salarial definitivamente no es algo fijo, sino que debe ajustarse efectivamente de acuerdo con el desarrollo de la empresa para lograr el objetivo final de la empresa.
Algunas empresas quieren diseñar un sistema salarial porque el sistema salarial anterior no era científico, lo que hacía que los empleados existentes se sintieran injustos y los empleados sintieran que lo que pagaban no era igual a lo que recibían. Por lo tanto, el objetivo del diseño del sistema salarial es equilibrar la distribución de los intereses de los empleados y estabilizar los corazones del equipo. Sin embargo, algunas empresas sufren de un desempeño operativo deficiente, falta de motivación entre sus empleados, malas cosechas debido a sequías e inundaciones y agua estancada. El objetivo de formular un sistema salarial en este momento es utilizar la palanca del salario para aprovechar el entusiasmo de los empleados y generar más impulsores de valor para el trabajo.
Descripción del caso 1:
La empresa B es una empresa que se dedica principalmente a cadenas de peluquerías de alta calidad, formación y educación en tecnología de peluquería y franquicias de marcas. Hay más de una docena de cadenas de tiendas directas, una empresa de formación, decenas de tiendas franquiciadas y casi una decena de tiendas gestionadas. Los recursos humanos de la empresa se dividen en dos estructuras principales. Las tiendas operadas directamente son principalmente técnicos de peluquería y personal de ventas, y la estructura salarial es básicamente salario básico más comisión, que es simple e intuitiva. El personal de la oficina de la empresa es relativamente mixto, incluido personal de ventas, personal de servicio al cliente, personal de inversiones, profesores de educación y capacitación, personal de productos, personal del departamento de logística y otros puestos. La estructura salarial incluye salario fijo, salario base más desempeño y salario base más comisión.
El problema que ha encontrado la empresa en los últimos años es la dificultad de contratar asistentes técnicos para las tiendas de gestión directa y personal de ventas para las oficinas. Después de una investigación realizada por RR.HH. de la empresa, descubrimos que la razón principal es que la fuerza laboral se ha vuelto cada vez más escasa en los últimos años, cada vez más personas nacidas en la década de 1990 no están dispuestas a trabajar duro y el salario base de los asistentes técnicos de tienda es demasiado bajo. Pero, de hecho, en términos generales, un técnico excelente puede ganar más de 10.000 yuanes al mes, y el salario básico de 2.500 yuanes sólo representa una pequeña parte de los ingresos totales. Pero esta estructura salarial estaba bien hace unos años. Hoy en día, muchas personas nacidas en los años 90 sólo se preocupan por el salario básico y no prestan mucha atención a las comisiones.
El personal de ventas de varios departamentos comerciales de la sede central de la empresa solía depender de comisiones. Sin embargo, debido al lento desarrollo de nuevos clientes, el personal de servicio al cliente facilitó muchas presentaciones de clientes a través del servicio posventa. Los vendedores no son tan buenos como el personal de servicio al cliente para presentar a los clientes. Entonces los vendedores no pueden vender cursos y no recibir comisiones. Pidieron ser trasladados a atención al cliente.
Después de un análisis exhaustivo y en profundidad, se identificó el principal problema actual: es necesario rediseñar el sistema salarial. El objetivo es crear un sistema de compensación que se mantenga al día, que pueda resolver el problema actual de la distribución de beneficios de los empleados, mejorar el entusiasmo de los empleados, alentarlos a crear valor y reducir la dificultad de la contratación de empleados.
2. Análisis de puestos y encuesta salarial
El análisis de puestos no sólo se puede utilizar para la contratación y el desempeño, sino también para el diseño del sistema salarial. En el proceso de diseño del sistema salarial, el análisis de puestos sirve para la investigación salarial. La atención se centra en analizar y evaluar la carga de trabajo, el valor del trabajo y la escasez de mercado del puesto.
He escrito sobre el análisis de puestos en un artículo anterior, por lo que no entraré en detalles aquí sobre cómo hacerlo.
La investigación sobre remuneraciones debe realizarse tanto desde los aspectos internos como externos de la empresa. Internamente, es investigar la situación salarial de los empleados existentes, comprender si la estructura y los estándares salariales de los empleados son motivadores y evaluar integralmente los costos laborales y la rentabilidad de la empresa. La investigación externa es comprender los estándares salariales y la estructura salarial del mismo tipo; de puestos en la misma industria. Métodos específicos: se pueden realizar encuestas internas a través de cuestionarios a los empleados, combinados con datos relacionados con las finanzas, se pueden realizar encuestas externas utilizando datos relevantes de sitios web de contratación y consultas de pares.
Descripción del caso 2:
La empresa B realizó una encuesta salarial. Por un lado, escuché los comentarios de algunos empleados con buena actitud y realicé algunos cuestionarios para comprenderlos. Por otro lado, mire los datos financieros. Primero, comparamos las diferencias salariales de los empleados en puestos similares y descubrimos que, excepto en los puestos de ventas, los salarios de puestos similares en otros puestos administrativos son muy cercanos y la diferencia es muy pequeña. La ventaja es que es relativamente justa, pero la desventaja es que es un agua estancada sin vitalidad. El salario del especialista del departamento de operaciones es similar al del especialista del departamento de personal, y el salario del asistente del departamento de productos es similar al del especialista del departamento de personal. Aunque sus respectivos campos de trabajo son diferentes y no comparables, todos son de baja tecnología y altamente sustituibles.
Los salarios de los puestos de ventas, como el personal de inversiones, los vendedores de cursos del Ministerio de Educación, los estilistas de tiendas operados directamente, los técnicos, etc., varían ampliamente. La estructura salarial y los estándares salariales básicos son diferentes, y los salarios básicos son diferentes. Los estándares de comisión de diferentes tiendas también son diferentes. La ventaja es que es flexible, pero la desventaja es que es injusto y seriamente anticientífico. Mucha gente pide cambiarse a una tienda con altas comisiones. Por eso, hay conmoción entre la gente en la tienda, y cuanto peor es la tienda, peor es. Lo mismo ocurre con la oficina central. El desarrollo de la promoción de inversiones no fue fácil y muchos especialistas en promoción de inversiones pidieron vender cursos. El personal de servicio al cliente mencionado anteriormente que se sienta en la oficina gana más y tiene un mejor desempeño real que el personal de ventas que trabaja afuera.
Después de conocer las estructuras y estándares salariales de otras empresas del mismo tipo, existen varias. Creo que el sistema salarial de una de las empresas X es muy razonable y la etapa de desarrollo de la empresa es anterior a la de nuestra empresa B actual. Básicamente, el capital de las tiendas operadas directamente se ha descentralizado por completo y la participación total de los empleados es mayor que la de la empresa, pero el control de la empresa sigue siendo muy fuerte. La sede también ha implementado un modelo de ameba similar. El centro de negocios tiende a llevar una contabilidad independiente y ser responsable de sus propias ganancias y pérdidas. Sin embargo, evalúo que la empresa B aún no cumple con las condiciones para implementar dicha norma en esta etapa, por lo que debemos proceder paso a paso, comenzando por vincular los objetivos de la empresa con los salarios anuales de los empleados.
3. Establecer la base de ingresos total anual del puesto según los objetivos de la empresa.
El vínculo entre el desempeño corporativo y los ingresos de los empleados no es una charla vacía. Realmente siempre he seguido esta creencia básica. Al planificar los recursos humanos, considere plenamente los objetivos anuales de la empresa y los factores de costos de recursos humanos. Al formular el plan anual de demanda de personal, debe diseñarse científicamente con base en las metas anuales y la evaluación del valor insumo-producto de los costos laborales. En general, las empresas planifican anualmente, por lo que los puestos importantes también planifican sus sistemas salariales en función de los ingresos anuales.
Descripción del caso 3:
El objetivo de ventas anual de la empresa B en XX es 1. XX mil millones, incluidos 9xx millones para tiendas directas, 5xx millones para cadenas de franquicias, XXX millones para alojamiento, XXX millones para educación y capacitación, XXX millones para productos para el cuidado del cabello (ventas directas, excluidas otras ventas), objetivo de ganancias anuales de XXX millones. y control del coste laboral total XXX millones.
Plan salarial anual para jefes de tienda de operación directa:? Con base en el desempeño de cada tienda, X de la comisión total para las tiendas operadas directamente es el ingreso anual del gerente de la tienda y del personal gerencial clave, de los cuales el gerente de la tienda tiene un ingreso anual de XX millones y el personal gerencial clave tiene un unos ingresos anuales de XX millones. Por supuesto, los ingresos totales estarán directamente relacionados con el rendimiento de la tienda. Después del cálculo, si la tienda operada directamente logra el objetivo anual general, los ingresos del gerente estarán entre 250.000 y 500.000, y los ingresos anuales del personal administrativo principal estarán entre 654.380.050.000 y 300.000. ?
Plan salarial anual del responsable principal de cada departamento comercial de la empresa: Los ingresos del responsable principal de cada departamento comercial están vinculados a las metas anuales del departamento comercial, y las metas de diferentes departamentos son diferentes. Pero a excepción de la supervisión directa del director de operaciones comerciales, el ingreso anual total de otros es de 350.000 y habrá recompensas por superar el objetivo. Algunas personas pueden preguntarse por qué se fija en una cantidad fija en lugar de calcularse según el volumen de ventas de cada departamento comercial.
Debido a que la empresa se encuentra en las primeras etapas de desarrollo, a excepción de su negocio de tiendas operadas directamente y su negocio de franquicia, otros negocios todavía tienen pérdidas y no se pueden calcular en función del desempeño. La empresa debe utilizar empresas maduras para respaldar nuevas áreas de negocio, pero la base total de 350.000 yuanes está vinculada al objetivo. Si no se logra el objetivo, no obtendrá 350.000 y solo se podrá calcular en función de la tasa de finalización real.
A través de una serie de evaluaciones y cálculos, se determinó el ingreso total anual de los jefes y gerentes principales de cada departamento comercial, así como de los jefes y gerentes principales de cada tienda de operación directa, y se estableció un ejército. El pedido se realizó y firmó en blanco y negro. Por un lado, se trata de aumentar la confianza de los empleados y salvaguardar sus compromisos. Por otro lado, también es la base para que el departamento de recursos humanos medie en conflictos salariales en el futuro.
En cuarto lugar, establecer una estructura salarial razonable
El diseño de la estructura salarial no es una simple división del salario, sino una guía razonable de los objetivos o valores de la empresa. La estructura salarial se puede dividir aproximadamente en tres categorías:
1. Categorías de salario básico
Por ejemplo, salario básico y salario de puesto. El llamado salario mínimo del personal de ventas, etc., entran en esta categoría. La característica es que este tipo de salario es la necesidad de vida más básica de los empleados, pero esta demanda no se establece en función de las circunstancias personales de los empleados, sino que tiene en cuenta los costos sociales y la situación real de la empresa. No puede ser inferior al salario mínimo local garantizado. Desde la perspectiva de una empresa, el salario base es relativamente fácil de presupuestar y controlable. Su desventaja es que es relativamente rígido y no puede reflejar el principio de distribución de valor. Si la proporción del salario básico se establece demasiado alta, el equipo no tendrá entusiasmo ni efectividad en el combate. Pero si la proporción del salario base es demasiado baja, será difícil reclutar y retener personas.
2. Salarios por desempeño
Como bonos de desempeño, comisiones de ventas, bonos de fin de año, dividendos de la empresa, etc. Se caracteriza por las recompensas prometidas después de que los empleados aporten el valor correspondiente a la empresa. No tiene estado estacionario y el único criterio es la consecución del objetivo predeterminado. La remuneración por desempeño se caracteriza por la inestabilidad. Para las empresas, sus gastos pueden considerarse costos porque su contribución es directamente proporcional a las ganancias de la empresa. Para los empleados, representa el principio de distribución de valor: más trabajo, más ganancias. Un sistema de desempeño científico y razonable puede promover la búsqueda del valor corporativo. La desventaja es que si el sistema de gestión y el sistema de gestión del desempeño no se configuran científicamente, la reacción será mayor. No solo no mejorará el desempeño, sino que perjudicará el desarrollo de la empresa.
3. Salarios de bienestar
Los beneficios aquí se dividen en beneficios obligatorios legales, como seguridad social, cinco seguros y un fondo, subsidios por alta temperatura y otros subsidios necesarios, así como Beneficios no estatutarios proporcionados voluntariamente por las empresas a los empleados, como seguros comerciales, subsidios de comunicación, subsidios de transporte, subsidios de vacaciones, etc. Los salarios sociales son uno de los costos laborales de la empresa, pero no pueden incluirse directamente en el salario básico del empleado ni excluirse del salario básico. ¡Eso no es razonable! Los salarios sociales representan la inversión y la contribución de la empresa a sus empleados. En términos generales, cuantos más beneficios y salarios tenga una empresa, más atractivos serán sus talentos. Verá, los funcionarios públicos son un ejemplo obvio. El bienestar y los salarios son más estables y controlables, y la única iniciativa recae en la empresa. Además de las prestaciones obligatorias legales, se pueden proporcionar o no otras cosas, que están más o menos en manos de la empresa. El bienestar y los salarios se reflejan más en la cultura corporativa, por lo que desde una perspectiva financiera son una pura inversión de costos. Su desventaja es el control de costes y es difícil cuantificar qué tipo de rentabilidad se puede obtener después de pagar el coste.
La estrategia de estructura salarial es muy importante. El uso de las tres estructuras salariales anteriores se puede resumir en los siguientes seis métodos:
①? ¿rendimiento alto? ¿La ventaja es una empresa orientada a resultados de ventas? ¿Ciclo de ventas corto? ¿Ver ganancias rápidamente?
②?¿Salario base alto? ¿Mal desempeño? ¿Énfasis en la retención del talento? Una empresa que enfatiza la estabilidad en la formación de equipos.
③?¿Salario base alto? ¿rendimiento alto? ¿Empresa con financiación extranjera? ¿Empresa de alto beneficio
④?¿Salario base alto? ¿Mal desempeño? ¿Alto bienestar? ¿Empresas e instituciones estatales
⑤? ¿Salario base bajo? ¿Mal desempeño? ¿Altos beneficios? ¿Funcionario? Dentro del sistema
Nota de caso 4:
En la empresa B, el sistema salarial que formulé estandarizó integralmente la estructura salarial, aclaró cada componente de la estructura salarial y determinó sus puestos aplicables, desde desde la alta dirección hasta los empleados más jóvenes, están relativamente estandarizados y también explica en detalle cómo está estructurada la estructura salarial para los diferentes puestos.
Al mismo tiempo, se cancelaron varios métodos de estructura salarial ideados por los líderes y se cancelaron todos los subsidios especiales.
La empresa B tuvo algunos subsidios inexplicables antes. Por ejemplo, una empleada necesita abrir la puerta media hora antes cada mañana y recibe un subsidio de apertura de 300 yuanes al mes. Debido a que las salas principales del centro de educación y capacitación de la empresa son confidenciales, los empleados de limpieza no pueden limpiarlas después de salir del trabajo, por lo que el personal de limpieza también recibe un subsidio mensual de 360 yuanes. También hay compradores que conducen sus propios automóviles al trabajo y reciben un subsidio mensual de combustible de 1.500. Lo que es aún más extraño es que si no se puede encontrar un nombre de subsidio adecuado, se le llama subsidio especial.
Después de comprender la situación anterior, considerando la situación real de los empleados, la cancelación es imposible. Si la empresa contrata a otra persona, desperdiciará más costes, por lo que se compromete y lo acepta como un "asignación laboral extra". Este subsidio se define como un subsidio apropiado por parte de la empresa para asuntos de la empresa que están fuera del alcance de las funciones del empleado, requieren horas de trabajo adicionales o pagan el propio dinero del empleado. Es necesario solicitar un "subsidio por trabajo adicional". Su estándar y monto son recomendados por el departamento empleador, aprobados por el Departamento de Recursos Humanos y reportados al Departamento de Finanzas para su presentación. ? También se aclara que el “asignación por trabajo extra” es lo que deben disfrutar los empleados durante el período en que realicen estas tareas extra. Cuando cesa el trabajo extra, cesa el subsidio.
Verbo (abreviatura de verbo) determinar varios estándares salariales
Después de estandarizar la estructura salarial, lo que queda es determinar los estándares salariales de varias estructuras. Por ejemplo, ¿cómo se determina el salario base? ¿Cómo se determinan los estándares de remuneración por desempeño? ¿Cómo se determinan los estándares para los salarios sociales?
1.? Determinación de estándares salariales básicos. En primer lugar, se debe utilizar como base la base salarial anual total y luego se debe asignar una determinada proporción de la base salarial anual a 12 meses. Esto lleva a un dato como valor medio y luego a diseñar una serie de estándares de límite superior e inferior combinados con salarios de grado.
2.? Determinación de estándares de pago por desempeño. Hay dos formas de que las ventas se basen directamente en las comisiones por desempeño, mientras que para los puestos gerenciales, la proporción correspondiente del salario anual total se utiliza como monto estándar y el salario por desempeño real se calcula en función de los resultados de la evaluación de finalización del individuo. de goles.
3.? Determinación de estándares salariales de bienestar. No existe un estándar fijo, pero puede determinarse principalmente en función de la asequibilidad y el presupuesto financiero de la empresa.
Nota de caso 5:
Los principales puestos directivos de la empresa B utilizan el salario total anual como base para determinar el salario básico y los estándares de salario por desempeño. Por ejemplo, en la estructura salarial mencionada anteriormente, la base salarial anual del responsable de una institución pública es de 350.000 yuanes (en realidad, estos 350.000 yuanes se refieren a la cantidad total después de completar el objetivo anual de la institución pública, a que se refiere como "base salarial anual"). Entonces, ¿cómo debería diseñar sus estándares salariales básicos y sus estándares salariales por desempeño?
1. El salario base y el salario por desempeño de los empleados se determinan según la proporción correspondiente de la base salarial anual.
Después de la evaluación, nos comunicamos con él y acordamos que el 50% de su salario total anual debería pagarse como salario básico, lo cual es más práctico, y el 50% restante debería pagarse como salario por desempeño (incluidos 20 % en el trimestre de mitad de año y 30% al final del año), pero estará atado a la meta.
2. ¿Cuál es el salario básico estándar para este empleado? ¿Cómo diseñar la escala salarial básica?
La base salarial anual es 350.000 multiplicado por 50, que son 175.000. Dividido por diciembre, es aproximadamente 14.500 yuanes al mes.
Es posible que algunos estudiantes quieran preguntar: ¿el salario básico anterior de 14.500 yuanes al mes es fijo a partir de ahora? ¿Es esto lo mismo que el salario del nuevo supervisor? no quiero! Los salarios básicos también deberían fijarse en diferentes grados. Aquí hay dos cosas: rango y rango. El puesto de director de la Empresa B pertenece a los puestos de Categoría B, pero los puestos de Categoría B también se dividen en cinco niveles. Aquí se supone que el valor medio es 14.500 yuanes, con varios valores flotando hacia arriba y hacia abajo, como 12.000 yuanes para el nivel 1, 13.000 yuanes para el nivel 2 y 14.500 yuanes para el nivel 3. La diferencia de notas no es muy fija, pero va aumentando paso a paso. El salario de grado no afecta el salario total, pero se ajustará en función del desempeño al final del año y tiene más que ver con el establecimiento de metas para el próximo año. Cuanto mayor sea la nota, mayor será la meta.
3. ¿Cómo evaluar el futuro salario básico de los empleados?
La evaluación del salario básico se basa en los resultados de la evaluación de competencias laborales al inicio del empleo.
La herramienta es el "Formulario de evaluación de competencias laborales", que evalúa los puestos de los empleados con base en los estándares relevantes del modelo de competencias laborales y obtiene una calificación. La evaluación la llevan a cabo el supervisor del empleado y el Departamento de Recursos Humanos, y los gerentes generales deben participar en las evaluaciones para los puestos de alta dirección. La evaluación de los niveles salariales básicos después de que los empleados se conviertan en empleados regulares se basará en los resultados de las evaluaciones de desempeño. La empresa B puede ser rebajada a un nivel inferior durante dos trimestres consecutivos y puede ascender a un nivel superior si su desempeño es excelente durante tres trimestres consecutivos o tres trimestres dentro de un año. Si se alcanza el objetivo anual, el empleado será ascendido directamente a un nivel, si el objetivo anual es inferior al 80%, el empleado será degradado si el objetivo anual es inferior al 60%, el contrato laboral podrá rescindirse o; la posición se puede ajustar.
4. ¿Cómo diseñar estándares de remuneración por desempeño para los empleados?
Base de bonificación por desempeño trimestral: la base salarial anual es de 350.000 yuanes multiplicado por 20 dividido por tres cuartos (el último trimestre se paga junto con el final del año), y la bonificación por desempeño trimestral es de aproximadamente 23.000 yuanes. . Base de bonificación por desempeño de fin de año: 350.000 por 30, 105.000 es la base de bonificación por desempeño de fin de año. La base del bono no es igual al bono real, sino a la base sobre la cual se calcula el bono. Bonificación real = base de bonificación multiplicada por la tasa de finalización real. Las bonificaciones por cumplimiento excesivo de objetivos también se calculan en función del número base; no hay bonificación por debajo de 60.
6. Preparación de documentos relacionados con el sistema salarial
Una vez completados los elementos principales del diseño del sistema salarial mencionados anteriormente, es necesario redactar y preparar un conjunto completo del sistema salarial. sistemas y procedimientos operativos. Hay mucho contenido sobre la estandarización del proceso estándar de la serie de diseño salarial.
Incluir al menos lo siguiente:
1. Los objetivos y principios del sistema salarial.
2. Ámbito de aplicación del sistema salarial.
3. La composición y definición de la estructura salarial.
4. Estructura salarial y composición de cada puesto.
5. El método de calificación y proceso del salario básico.
6. Método de cálculo del salario base.
7. Reconocimiento de horas extras y método de cálculo del pago de horas extras.
8. El método de cálculo del salario por desempeño (aquí solo hablamos del cálculo del salario por desempeño, no de cómo establecer o evaluar el desempeño, que está específicamente estipulado en el documento del sistema de desempeño).
9. Normas de subsidios de bienestar y normas relacionadas para cada puesto.
10. Varios estándares de licencia remunerada y regulaciones de licencia (las regulaciones de licencia aquí no incluyen el proceso de aprobación de licencia, que está estipulado en el sistema y proceso de asistencia).
11. Plazo y procedimientos para el pago del salario.
12. Reclamaciones y trámites por cálculos incorrectos de nómina.
Tabla adjunta:
1. Relación de puestos, niveles y rangos de la empresa.
2. Lista de estándares salariales básicos para grados y rangos de la empresa.
3. Formulario de evaluación de competencias laborales.
Sistemas asociados y tablas asociadas:
1. Sistemas relevantes del sistema de gestión del desempeño de la empresa.
2. Formularios relevantes para la evaluación del desempeño de la empresa.