¿Qué jefe puede proporcionar un informe de análisis competitivo de una empresa o emprendimiento? Cualquier negocio puede hacerlo.

Resumen:

Antecedentes del informe:

1 El 20 de abril de 2003, las medidas de prevención y control de la epidemia de SARS aumentaron repentinamente, 6 en. El 24 de marzo, la OMS anunció un doble levantamiento de Beijing, restringiendo la circulación de las cadenas de valor económicas nacionales durante dos meses. Según el grado de afectación, las restricciones de circulación son: flujo de personas, logística y flujo de caja.

2. Las "industrias de consumo en tiempo real" que dependen del flujo de personas, como el turismo, la aviación, la restauración, los centros comerciales, las conferencias y la formación, serán las más afectadas. Los sectores que dependen de una logística fluida, como el transporte y la producción, hasta ahora solo han experimentado impactos localizados. Sin embargo, dado que más del 60 por ciento del valor de la producción de China depende de las exportaciones, la mayoría de las actividades de producción actuales son pedidos del cuarto trimestre de 2002 y del primer trimestre de 2003. Las actividades de producción del tercer y cuarto trimestre de 2003 todavía son afectado en gran medida por el SARS. Es difícil de predecir. En segundo lugar, las cadenas de suministro de materias primas de las empresas exportadoras se han ido localizando gradualmente en los últimos años; en la actualidad, es difícil predecir el impacto económico de los pequeños y medianos proveedores locales afectados por el SARS, así como el impacto del aumento de los costos logísticos en; grandes empresas exportadoras.

3. Aunque China se ha unido estrechamente al comercio internacional y a la cadena de valor comercial, debido a modelos y métodos de gestión relativamente atrasados, la mayoría de las transacciones se basan en negociaciones y comunicaciones cara a cara "entre personas". y orientación. Aunque no existen estadísticas ni modelos de estimación específicos, se estima que el impacto del SARS en el flujo empresarial nacional e internacional y en la economía en general es bastante grave. Por ejemplo, si los clientes extranjeros cancelan sus viajes de negocios, las consecuencias económicas superficiales son sólo la pérdida de billetes de avión, hoteles e ingresos de los consumidores en las industrias de la aviación y el turismo, pero las consecuencias ocultas pueden ser la pérdida de grandes pedidos a terceros países.

Texto completo:

Antecedentes del informe:

1. El 20 de abril de 2003, las medidas de prevención y control de la epidemia de SARS aumentaron repentinamente. El 24 de junio, la OMS anunció. el doble levantamiento de Beijing, que restringe la circulación de las cadenas de valor económicas internas durante dos meses. Según el grado de afectación, las restricciones de circulación son: flujo de personas, logística y flujo de caja.

2. Las "industrias de consumo en tiempo real" que dependen del flujo de personas, como el turismo, la aviación, la restauración, los centros comerciales, las conferencias y la formación, serán las más afectadas. Los sectores que dependen de una logística fluida, como el transporte y la producción, hasta ahora solo han experimentado impactos localizados. Sin embargo, dado que más del 60 por ciento del valor de la producción de China depende de las exportaciones, la mayoría de las actividades de producción actuales son pedidos del cuarto trimestre de 2002 y del primer trimestre de 2003. Las actividades de producción del tercer y cuarto trimestre de 2003 todavía son afectado en gran medida por el SARS. Es difícil de predecir. En segundo lugar, las cadenas de suministro de materias primas de las empresas exportadoras se han ido localizando gradualmente en los últimos años; en la actualidad, es difícil predecir el impacto económico de los pequeños y medianos proveedores locales afectados por el SARS, así como el impacto del aumento de los costos logísticos en; grandes empresas exportadoras.

3. Aunque China se ha unido estrechamente al comercio internacional y a la cadena de valor comercial, debido a modelos y métodos de gestión relativamente atrasados, la mayoría de las transacciones se basan en negociaciones y comunicaciones cara a cara "entre personas". y orientación. Aunque no existen estadísticas ni modelos de estimación específicos, se estima que el impacto del SARS en el flujo empresarial nacional e internacional y en la economía en general es bastante grave. Por ejemplo, si los clientes extranjeros cancelan sus viajes de negocios, las consecuencias económicas superficiales son sólo la pérdida de billetes de avión, hoteles e ingresos de los consumidores en las industrias de la aviación y el turismo, pero las consecuencias ocultas pueden ser la pérdida de grandes pedidos a terceros países.

Propósito del análisis

Este informe analizará la relación entre el SARS y la competitividad de las empresas chinas y las contramedidas correspondientes desde las siguientes perspectivas:

A. Efecto SARS" "El impacto a largo plazo (1 ~ 3 años) en la competitividad de las empresas chinas;

B. Posibles patrones de reacción conscientes e inconscientes de las empresas grandes y medianas;

C. Estos patrones de reacción La posible apreciación o pérdida de competitividad;

D. Cómo reducir el daño del "efecto SARS" a la competitividad de las empresas mediante cambios conscientes, e incluso utilizarlo

" "efecto SARS" para lograr mejoras de competitividad que antes eran difíciles de lograr.

(1) El impacto a largo plazo (de 1 a 3 años) del "efecto SARS" en la competitividad de las empresas chinas;

1. desarrollo de todas las empresas en China, desde decenas de miles de millones de grupos hasta puestos de cigarrillos individuales al borde de la carretera, ingresando a la cadena de valor económico "global". En el pasado, los efectos económicos de acontecimientos internacionales, como la crisis financiera asiática, los ataques del 11 de septiembre, la guerra de Medio Oriente y la huelga del puerto de Los Ángeles, siempre tardaron meses o incluso años en afectar a las pequeñas y medianas empresas de China. En este proceso de difusión de relativamente largo plazo, debido a innumerables otros factores, es difícil distinguir la relación "directa" entre estos eventos y él mismo.

El efecto SARS hizo que cada empresa responsable de sus propias pérdidas y ganancias sintiera en una semana la conexión de carne y hueso entre sus propios intereses y los de la comunidad internacional, y su impacto psicológico es mucho mayor que el fenómeno de los virus de Internet que repentinamente se calentó hace unos años.

2. La gente empezó a darse cuenta del valor de la "circulación" para los intereses económicos y personales. Ninguno de los indicadores que la gente usaba para medir el desempeño en el pasado, como el PIB, los ingresos, las ganancias brutas, las ganancias netas y los niveles salariales, puede reflejar el valor de la "circulación". La gente considera que la suavidad de la "circulación" tiene las mismas propiedades que el aire.

De hecho, el flujo de personas, la logística, el flujo de caja, el flujo de información, el flujo de experiencia y el flujo de conocimiento son los fundamentos más fundamentales del sistema económico nacional y del sistema económico global. Cada día hay millones, decenas de millones y cientos de millones de puntos de circulación que sustentan nuestra economía. Estos puntos de circulación abarcan desde conferencias internacionales y sistemas de información hasta reuniones y conversaciones en oficinas.

La estandarización y la eficiencia de la circulación son la base de la competitividad moderna; coincidentemente, esta es la debilidad más fundamental de las empresas chinas y de las organizaciones de estilo chino. En la cultura social tradicional de China, el más adepto es el modelo de circulación cara a cara basado en casos, y el menos adepto es el modelo de circulación sistemático y estandarizado.

La mayor revelación del efecto SARS para las empresas chinas es que la velocidad del "flujo de personas" se reduce debido al aislamiento. Lo mismo ocurre con todos los demás "flujos invisibles", como el flujo de toma de decisiones. , flujo de información, flujo de conocimiento, flujo de experiencia y luego son todos los flujos de transacciones, como la logística y el flujo de caja.

Por supuesto, la estrecha relación entre el "flujo humano" y otros "flujos" existe en cualquier sistema económico del mundo. Pero la llamada "competitividad" se refiere a la comparación relativa entre un grupo de competidores, más que a una comparación en blanco y negro de "quién lo tiene y quién no". En términos relativos, la economía de China depende mucho más del "flujo de personas" que el sistema económico occidental, desde el sistema de intercambio de información y datos entre empresas internacionales hasta los errores de toma de decisiones causados ​​por la gestión de una empresa "gobernada por el pueblo".

4. Bajo la influencia del SARS, los indicadores de competitividad de las empresas chinas e incluso de la economía nacional deberían ser conscientes de las deficiencias de los indicadores financieros tradicionales y comprender plenamente que varios "coeficientes de circulación" son la "cobertura". de la futura competitividad de China".

5. En lo que respecta a la competitividad de una sola empresa, quienes toman las decisiones deben darse cuenta de que el "flujo de caja" es sólo la "manifestación clínica" final de los efectos combinados de otros "flujos".

Gracias al flujo fluido de personas, la toma de decisiones, la información, el conocimiento y la experiencia, la logística y el flujo de caja serán fluidos, y el flujo de caja será fluido.

6. Lo anterior es la "visión circular" de la competitividad de las empresas chinas.

(b) Posibles patrones de reacción conscientes e inconscientes de las empresas grandes, medianas y pequeñas:

1. Bajo el impacto del SARS, las empresas grandes, medianas y pequeñas de China pueden tener diferentes tipos. de reacciones debido a sus respectivas industrias se pueden sacar diferentes conclusiones según las circunstancias, lo que resulta en diferentes patrones de respuesta para la gestión futura.

Vale la pena analizar cuáles de estos modelos de respuesta se basan en la inercia del pensamiento tradicional y sólo pueden tratar los síntomas pero no la causa raíz; cuáles pueden seguir de cerca la esencia de la competitividad futura y contribuir a la misma; ¿Se desarrolla la sostenibilidad de las empresas?

2. Bajo el efecto SARS, los tomadores de decisiones corporativas pueden tener la siguiente conciencia:

a) Demostrar nuevamente que “los planes no pueden seguir el ritmo de los cambios”

b) Debe aumentar las reservas de flujo de caja.

c) Se debe reducir el coste total.

d) Hay que racionalizar el personal.

e) Hay que repartir los riesgos.

Las reacciones anteriores no tienen nada de malo. Me temo que los empresarios de todo el mundo fortalecerán la conciencia anterior cuando se encuentren con el mismo incidente.

Sin embargo, el pensamiento anterior por sí solo no puede mejorar fundamentalmente la competitividad de las empresas chinas.

Esta conciencia se refleja en los asuntos de gestión diarios, y pueden aparecer los siguientes dos conjuntos de patrones de reacción:

a) Dado que "los planes no pueden seguir el ritmo de los cambios", es necesario reducir planes y fortalecer la Resiliencia de la empresa. La empresa necesita principalmente dos tipos de personas: un grupo de cuadros centrales de toma de decisiones con mentes flexibles y gran adaptabilidad y un grupo de cuadros ejecutivos centrales que puedan "disparar hacia donde se les indique"; Bajo esta reacción tradicional, el resultado habitual es fortalecer el componente "gobernado por el pueblo" de la empresa y reducir el componente institucional.

b) Dado que es necesario aumentar las reservas de flujo de efectivo, se deben ampliar las fuentes de ingresos y aumentar las fuentes de financiamiento.

Bajo las reacciones tradicionales, esta comprensión suele conducir a los siguientes resultados: (1) El lanzamiento desordenado de nuevos productos y los beneficios del flujo de caja a corto plazo no son suficientes para compensar el aumento de la gestión a largo plazo. costos; el establecimiento de nuevas empresas o la imposibilidad de ordenar reinversiones y aumentar las oportunidades de financiación ocultando hechos;

c) Se debe reducir el costo total, y el método más disponible es reducir los costos de materia prima y los costos de producción. Según la reacción tradicional y el pensamiento tradicional del personal, el resultado habitual es que la víctima controla y fortalece los medios de "gobierno humano" en el proceso de producción.

d) Hay que racionalizar el personal. Dado que la estructura organizativa tradicional es una estructura de departamento funcional, la acción de racionalizar el personal a menudo se basa en la evaluación del desempeño dentro del "departamento", lo que da como resultado el igualitarismo porcentual de "racionalizar el departamento en un X%", o simplemente la abolición de un determinado departamento. debido a la "baja eficiencia" del departamento.

e) Hay que diversificar los riesgos y no poner huevos en la misma cesta; lo tradicional es diversificar inversiones y productos. Sin embargo, la gran mayoría de las empresas chinas están agotadas y sus recursos limitados simplemente no pueden soportar la "diversificación". Aplican precipitadamente el modelo de "diversificación" de las empresas extranjeras con miles de millones o decenas de miles de millones de dólares, y los resultados son imaginables. Los productos diversificados requieren habilidades de marketing y gestión interna extremadamente altas, y las consecuencias de una entrada precipitada serán desastrosas.

Otro modo de reacción puede denominarse "nuevo pensamiento tradicional"; se diferencia del pensamiento tradicional mencionado anteriormente porque tiene el concepto de "gestión ajustada" de las empresas modernas.

Me gustaría recordarles a todos que la "gestión ajustada" es un valor gradual y debe tener condiciones de apoyo para la etapa económica nacional y la etapa empresarial.

Hoy en día, la gran mayoría de las empresas prometedoras de China todavía se encuentran en la etapa de desarrollo. Al igual que la economía china en general, sólo pueden mantenerse mediante un crecimiento continuo. El pensamiento anterior pertenece a la categoría de "gestión ajustada". La situación más aplicable es cuando la empresa se ha estado desarrollando continuamente durante un período de tiempo y tiene una cierta participación de mercado y garantía de flujo de caja para prepararse para la siguiente etapa de la empresa. Para las empresas que aún se encuentran en la etapa de desarrollo, si se "inclinan" precipitadamente, esto puede obstaculizar la fuerza impulsora de la gestión corporativa.

Además, la gestión lean no es algo que todo el mundo pueda hacer. Debe implementarse en una organización con una determinada escala económica para ver los beneficios de la competitividad a largo plazo. Al igual que en los documentales de aventuras de la televisión, hay que recordar a los espectadores que "esta acción requiere habilidades expertas, la gente corriente no debe imitarla bajo su propia responsabilidad".

c) Mejora de la competitividad o daño a la competitividad que estos modos de respuesta pueden traer:

Lo anterior discutió las "tradicionales" y las "nuevas tradiciones" que pueden aparecer en las empresas chinas bajo el efecto del SARS. "Modo de reacción. Ahora, analizamos el impacto de estos patrones de reacción en la competitividad corporativa desde una "perspectiva de la circulación".

1. En primer lugar, repetir la visión cíclica de la competitividad empresarial. Así como el valor monetario de una economía de mercado se basa en el alcance y la velocidad de circulación de la moneda, la competitividad de las empresas depende del alcance y la velocidad de circulación de varios "factores de transacción" (o "moneda" corporativa en un sentido amplio): flujo de personas, logística, flujo de caja, flujo de información, flujo de conocimiento, flujo de experiencia.

Cuanto más estandarizada sea la circulación de estos elementos de transacción, más amplio será el alcance, más rápida será la velocidad y más fuerte será la competitividad y viceversa;

2. En el mundo actual, entre todos los tipos de circulación, el flujo de información y el flujo de caja son los más estandarizados y rápidos. Por lo tanto, los países y empresas llamados "avanzados" han dominado varios modelos y técnicas que utilizan el "flujo de información" y el "flujo de oro" como corriente principal para guiar y controlar el flujo de personas, logística, conocimiento y experiencia.

3. La aparición de virus de red dificulta el flujo de información; la aparición de virus fisiológicos dificulta el flujo de personas. Un sistema económico dominado por el flujo de información es el que más teme a los virus digitales, y un sistema económico dominado por el flujo humano es el que más teme a los virus fisiológicos.

4. Debido a diversas condiciones tradicionales y realistas, las empresas de China y su sistema económico todavía dependen profundamente del "flujo de personas" (cara a cara, resolución de problemas específicos, manejo caso por caso, todo requiere "pensamiento unificado" "etc). Por lo tanto, incluso si la situación epidémica es la misma, el impacto del SARS en las empresas chinas será mucho mayor que el de las empresas de otros países donde el flujo de información es la corriente principal.

5. La débil competitividad de las empresas chinas reflejada por el efecto SARS es sólo una situación posible, una situación muy pura. Cualquier otro factor que pueda afectar el flujo fluido de personas tendrá un impacto en la cadena de valor económica y la cadena de valor corporativa de China.

6. Para competir con las empresas internacionales, ya sea en el mercado internacional o en el mercado chino, las empresas chinas deben cambiar su enfoque estructural del "flujo de personas" al flujo de información y de capital, y luego en logística, conocimiento. fluir y beneficiarse del flujo de la experiencia. Entonces, naturalmente, se reducirá el efecto inhibidor del "flujo humano" sobre los beneficios económicos.

7. La implementación de modelos específicos de gobierno y gestión corporativa involucra los siguientes niveles: ideología del líder, estrategia, construcción de procesos, configuración organizacional y estructura del sistema de desempeño de los recursos humanos.

8. Desde la perspectiva de los beneficios a corto plazo, tanto las "respuestas tradicionales" como las "nuevas respuestas tradicionales" pueden generar una cierta mejora en la competitividad, pero definitivamente obstaculizarán aún más la mejora a largo plazo. competitividad. Las empresas chinas están limitadas por su constitución débil y sus recursos limitados y, a menudo, no pueden pensar durante demasiado tiempo. Por lo tanto, entre la competitividad a corto plazo y la competitividad a largo plazo, entre los rendimientos de las inversiones a corto plazo y el desarrollo sostenible de las empresas a largo plazo, "; "Debe elaborarse una hoja de ruta para el cambio" es el mayor desafío al que se enfrentan los empresarios chinos en la actualidad.

d) Cómo reducir el daño del "efecto SARS" a la competitividad de las empresas mediante cambios conscientes, e incluso utilizar el "efecto SARS" para lograr mejoras de competitividad que eran difíciles de lograr en el pasado;

" Que la frase "la crisis es un punto de inflexión" tenga un alto perfil depende de la conciencia y la determinación de los líderes empresariales. Un estudiante de secundaria podría comer como un gordo o volverse adicto a los videojuegos durante la cuarentena, pero también podría aprovechar esta oportunidad "increíble" para construir una base en una de sus materias. El resultado depende de la "política" de los padres y del ego del estudiante.

El impacto directo del SARS en las empresas puede durar varios meses después del SARS, sus diversas secuelas nacionales e internacionales pueden tener un impacto en el desempeño corporativo de diversas maneras que no pueden detectarse directamente.

Uno de los elementos de la reforma corporativa es la sensación de crisis que todos tienen. Sin esta conciencia colectiva, la reforma corporativa no tendrá éxito.

Muchas empresas, en tiempos de paz económica, suelen invertir mucho dinero y energía para crear una atmósfera de cambio. Se puede decir que el actual efecto del SARS ha proporcionado un entorno y una atmósfera clave para el cambio para los líderes decididos a cambiar. Esta oportunidad de “almuerzo gratis” no durará para siempre.

En la economía nacional y el desempeño empresarial, hay muchos factores de competitividad que no pueden ser capturados por los indicadores financieros tradicionales. Las pérdidas económicas causadas por el SARS fueron enormes. Sin embargo, si los líderes empresariales pueden comprender en general el entorno competitivo que aporta a las empresas chinas, el SARS también puede revertir positivamente la competitividad económica de China.