Entorno de mercado de Volkswagen en China (desde perspectivas políticas, económicas, sociales y tecnológicas)
Shanghai Volkswagen Co., Ltd. (en adelante, Shanghai Volkswagen) es una empresa conjunta chino-alemana. Fue establecido en marzo de 1985 y oficialmente puesto en producción en septiembre. Se trata de la primera empresa conjunta automovilística de China después de la reforma y apertura. El ratio de inversión entre China y Alemania es del 50% y la duración del contrato es de 45 años. El 2 de mayo de 2004, la empresa conjunta chino-alemana firmó un contrato para aumentar su capital registrado en 654,38+500 millones de RMB. Después de seis aumentos de capital, el capital registrado de Shanghai Volkswagen alcanzará los 7.800 millones de yuanes. La empresa está ubicada en Anting International Automobile City, en el suburbio noroeste de Shanghai, y tiene una superficie de 3.218 millones de metros cuadrados, una superficie de construcción de 868.000 metros cuadrados y más de 15.000 empleados. En la actualidad, se ha formado un patrón de cuatro áreas de producción principales (fábrica de automóviles N° 1, N° 2, N° 3 y fábrica de motores) y un centro tecnológico. Los productos se han desarrollado desde la serie Santana original hasta las cinco plataformas principales, seis series y docenas de variedades actuales, incluidas Santana, Santana 3000, Passat, Polo, Gaul y Touran, con una capacidad de producción anual de más de 450.000 vehículos. Actualmente es la base de producción de automóviles modernos más grande de China.
FAW-Volkswagen Co., Ltd. es un fabricante de sedanes a gran escala con inversión conjunta de China FAW Group Corporation, Volkswagen (China) Investment Co., Ltd., Volkswagen AG y Audi AG de China. El mayor fabricante de vehículos de pasajeros. Una base de producción de automóviles moderna construida según la escala económica. La empresa se estableció formalmente el 6 de febrero de 1991, se completó por completo y se puso en producción en febrero de 1996, y obtuvo la aceptación nacional en agosto de 1997. En 1998, aprobó la certificación del sistema de calidad ISO9001 de la German Rheinland Technical Supervision Consulting Co., Ltd. (TUEV) y el Centro de Certificación del Sistema de Calidad de la Comisión de Certificación de Automóviles de China, y obtuvo la certificación del sistema de gestión ambiental ISO14001 del 65 de junio al 19 de febrero. , 2002. . La inversión total de todo el proyecto es 1165438+300 millones de yuanes, con un capital registrado de 37,12 millones de yuanes. FAW posee el 60% de las acciones, Volkswagen posee el 30% y Audi posee el 10%. FAW-Volkswagen está ubicado en el suroeste de la ciudad de Changchun y tiene una superficie de 6,543,8 millones de metros cuadrados. A través del desarrollo continuo, ha formado una capacidad de producción anual de 330.000 vehículos, más de 300.000 motores y 6,5438+8 millones de actuadores. FAW-Volkswagen tiene una empresa de ventas, dos plantas de producción, 12 departamentos y tres departamentos directamente afiliados. Hay alrededor de 7.000 empleados a tiempo completo, incluidos 1.500 gerentes. Los productos líderes de FAW-Volkswagen incluyen los sedanes de las series Jetta, Audi, Bora y Golf.
Volkswagen está de moda en China. Antes de 1998, la participación de mercado era del 60% al 90% y ha sido el campeón de ventas de automóviles a nivel nacional durante casi 20 años consecutivos. Pero en 2005 renunció al campeonato con unas ventas anuales de 567.000 vehículos y una cuota de mercado del 19%. Además, Volkswagen, las dos únicas empresas entre los cinco principales fabricantes de automóviles, experimentaron un crecimiento negativo y cayeron desde su punto máximo. A juzgar por el análisis de datos estadísticos de los últimos años, la participación de mercado de los automóviles de la marca Volkswagen (el nombre colectivo de Shanghai Volkswagen y FAW-Volkswagen, los datos son la suma de los datos de ventas de Shanghai Volkswagen y FAW-Volkswagen, lo mismo a continuación ) en China ha seguido disminuyendo del 59,2% en 2004 al 26,3% en 2004 (según las últimas estadísticas, la cuota de mercado de los sedanes de la marca Volkswagen en el primer trimestre de 2005 fue sólo de 65.438+065.438+0. Del análisis de datos financieros divulgados públicamente, la situación de Volkswagen también es preocupante. A finales de 2004, los activos totales de Volkswagen ascendieron a 53.785 millones de yuanes, una disminución interanual del 8,7% durante el mismo período, sus cuentas por cobrar alcanzaron 7.870 millones de yuanes; un aumento interanual del 40,9%.
En China entre 2000 y 2004, durante el período de rápido crecimiento del mercado del automóvil, excepto en 2003, cuando el crecimiento de las ventas de la marca Volkswagen mantuvo el ritmo. Con el mercado de automóviles en general, la tasa de crecimiento del mercado de automóviles de la marca Volkswagen en otros años fue inferior al nivel del mercado en el mismo período. Especialmente en 2004, la marca Volkswagen no solo no logró mantener el crecimiento, sino que también experimentó un crecimiento negativo. Al mismo tiempo, en 2005, General Motors obtuvo beneficios en China durante cinco años consecutivos y se convirtió por primera vez en el doble campeón de las ventas de automóviles y de la cuota de mercado de China, con unas ventas de 665.000 unidades, un aumento interanual de 35,2%, superando así a Volkswagen en todos los aspectos y convirtiéndose en el primer fabricante de automóviles de China. La marca número uno en China Se puede ver que el fracaso actual de las marcas masivas en el mercado chino se debe a la presión de los competidores. Más importante aún, hay muchas explicaciones para este problema.
Analicemos este tema desde la perspectiva de comparar las estrategias de localización de Shanghai Volkswagen y Shanghai GM en China:
La alemana Volkswagen es la pionera en la entrada de marcas de automóviles extranjeras en el mercado automovilístico chino y está estrechamente relacionada con La base de producción de automóviles más grande de China, SAIC, y cooperación con FAW, el mayor fabricante de automóviles de China. Para evitar riesgos de mercado y barreras gubernamentales en ese momento, Alemania optó por la manufactura para resolver los problemas de producción y dejar el mercado y los riesgos a China. Debido a que en aquel momento había poca competencia, Volkswagen monopolizó el mercado chino durante más de diez años. Después de que el gobierno alemán relajó las restricciones a la propiedad extranjera de empresas conjuntas, China mostró una actitud seria hacia el derecho a hablar y reprimió enérgicamente a China. Esto no sólo provocó conflictos entre los directivos chinos y alemanes, sino que también obligó a FAW a cooperar con Toyota en 2002 por el derecho a hablar, provocando pérdidas evidentes y presión por parte de Alemania. Por el contrario, en 1997, American General Motors y Shanghai Automotive Industry Group establecieron conjuntamente Shanghai General Motors, cada uno con el 50% de las acciones. La cooperación con Liuzhou Wuling en 2001 no dejó atrás a SAIC; Desde que GM ingresó al mercado chino, nunca ha buscado el estatus de control o propiedad total de sus socios locales, y todas las empresas conjuntas tienen una proporción de capital de 50/50. Se puede decir que si el Volkswagen alemán es un verdadero capitalista en China, entonces el Volkswagen estadounidense es un caballero amigo que busca situaciones en las que todos salgan ganando.
Es precisamente debido a los diferentes puntos de partida anteriores que la naturaleza de las estrategias de localización llevadas a cabo por Volkswagen y GM al mismo tiempo es muy diferente. A continuación demostraremos nuestros puntos de vista desde algunos aspectos específicos como adquisiciones, diseño del producto, actitud hacia los consumidores, estrategia de canal, estrategia de marca, filosofía, etc.
1. Método de adquisición de repuestos: importación a granel - compra local general.
Para aprovechar algunas políticas de importación preferenciales del gobierno chino y obtener más beneficios del mercado chino, Volkswagen ha estado importando componentes clave de Alemania. Los beneficios generados por esta estrategia representan más del 30% de los beneficios anuales de Alemania en el mercado chino. Sin embargo, a medida que los socios chinos de la empresa conjunta maduran, esta estrategia ha planteado grandes peligros ocultos: las redes de adquisiciones y ventas de los dos socios de Volkswagen en China están fragmentadas y nunca ha sido posible establecer un sistema de soporte de componentes en China; Esta estrategia miope no sólo aumentó los costos operativos, sino que también planteó peligros ocultos para Alemania: en 2003, el euro se apreció y las importaciones de piezas perdieron cientos de millones de euros sólo en el tipo de cambio. Al mismo tiempo, Volkswagen casi ha monopolizado el mercado automovilístico chino durante más de diez años, pero no ha establecido un umbral para protegerse y frenar a sus competidores, dando oportunidades a nuevos participantes y careciendo de su propia competitividad central.
Sin embargo, General Motors cooperó incondicionalmente con SAIC, y el tono de igualdad y beneficio mutuo permitió a General Motors ganarse la confianza y el fuerte apoyo de SAIC, lo que mejoró enormemente la eficiencia de ambas partes en la mesa de negociaciones; e implementamos adquisiciones localizadas sin dudarlo, reduciendo en gran medida los costos de adquisiciones. En términos del sistema de soporte de piezas, Shanghai GM siempre se ha adherido a la estrategia de localización, complementada con la adquisición de piezas extranjeras, y está comprometida con la localización de cada modelo. El control eficaz de los costes ha permitido a General Motors encabezar la lista de beneficios a pesar de las bajas ventas.
2. Diseño del producto: diferenciación general asombrosa de productos a gran escala
En la era del monopolio de Volkswagen, los dos socios de la empresa conjunta de Volkswagen adoptaron una estrategia de diseño escalonado de productos para ganar para Volkswagen establecido. un monopolio en el mercado del automóvil de China. Debido a la independencia de los dos socios de la empresa conjunta, su deseo de obtener ganancias y la concesión de Volkswagen en el diseño de productos, la estrategia de desalineación de productos de las dos empresas conjuntas está a punto de llegar a su fin. Por ejemplo, en términos de modelos, Audi, Bora y Jetta de FAW-Volkswagen están entrelazados con Passat, POLO y Santana de Shanghai Volkswagen, respectivamente. Dos empresas con la misma sangre no pueden afrontar la vergüenza de la competencia en el mercado.
Shanghai GM es muy consciente de las futuras tendencias de desarrollo del mercado automovilístico chino: segmentación del mercado y personalización del usuario. La estrategia adoptada al principio fue producir una gama completa de turismos y adoptar una estrategia de diferenciación y una estrategia integral en el diseño del producto: lanzar una marca en productos de gama alta, media y baja, cada marca tiene múltiples series. Y cada serie lanza múltiples modelos de automóviles. Esta estrategia de diseño de productos que ha sido probada por el mercado muestra la perspicacia y la capacidad de Shanghai General Motors para desarrollar segmentos de mercado.
3. Tratar a los consumidores: Volkswagen no está en contacto con la demanda del mercado: los productos Volkswagen "centrados en el cliente" de General Motors
se enfrentan al problema de la demanda fragmentada del mercado en todo el mundo. Durante mucho tiempo, Volkswagen ha creído que "los consumidores chinos son inmaduros y los productos de Volkswagen tienen un alto valor, pero los consumidores chinos no lo entienden".
Esta frase en realidad muestra que el público comprende las necesidades de consumo del pueblo chino, pero en lugar de tomar medidas proactivas para adaptarse a la "inmadurez" de los consumidores chinos, espera pasivamente la madurez de los consumidores chinos, y entonces tal vez los consumidores chinos puedan entender. el público. Todo el mundo tiene una idea: ¿existía todavía Volkswagen en China en aquella época?
El principio de gestión de Shanghai GM es "centrado en el cliente" y "produciremos lo que los clientes quieran y necesiten" en lugar de esperar a que los clientes se adapten a sus productos. A partir de las necesidades del mercado chino, GM selecciona modelos adecuados para el mercado chino en la plataforma de recursos global de GM. Con base en las características del mercado chino, GM lleva a cabo una investigación exhaustiva sobre el diseño local de cada modelo participando y liderando el diseño de productos. y se realizan mejoras para garantizar que la apariencia y función de cada producto estén en línea con el entorno de uso de automóviles de China y los estándares estéticos del pueblo chino. El punto de partida de todo esto es adaptarse al mercado chino y a los consumidores chinos.
4. Estrategia de canal: Las redes Volkswagen son incompatibles entre sí - sistema de franquicia universal.
Volkswagen es la primera empresa automovilística multinacional de China, con más de 65.438+0.000 puntos de venta, incluidos 465.438+02 FAW-Volkswagen, 546 Shanghai Volkswagen y 52 Audi. Pero Volkswagen no logró establecer una red de distribución a nivel nacional. Shanghai Volkswagen y FAW-Volkswagen han establecido redes independientes de puntos de venta y puntos de reparación exclusivos, respectivamente, y los canales son incompatibles entre sí. Una marca tiene dos canales de venta completamente diferentes, lo que supone más costes.
GM adopta el sistema de franquicia de marca plana del "Centro de servicio y ventas autorizado de Shanghai GM" y adopta la estrategia de canal de fusión y venta de múltiples marcas para maximizar la expansión de los canales de marca de empresas conjuntas. GM se adhiere al estatus igualitario de SAIC y a la estrategia de expansión equilibrada para lograr una situación beneficiosa para ambas partes de la empresa conjunta.
De hecho, como se mencionó anteriormente, esta diferencia se debe al diferente posicionamiento de las dos empresas con financiación extranjera. Existe un marcado contraste entre "capitalista" y "amigo". Es evidente si es mejor cooperar con los "capitalistas" o con los "amigos".
5. Estrategia de marca: “una mujer casada con dos maridos” de Volkswagen – “monogamia” universal
En aquel momento, Volkswagen era “una mujer casada con dos maridos” El punto de partida de la estrategia es evitar riesgos y ampliar la cuota de mercado. Sin embargo, a largo plazo, puede hacer más daño que bien. Ni Shanghai Volkswagen ni FAW-Volkswagen pueden disfrutar exclusivamente de los intereses de la marca "Volkswagen" en China y sólo pueden dedicarse al desarrollo de submarcas, lo que conduce a una "competencia interna" en el consumo. Este conflicto se ha hecho más evidente después de que otras marcas internacionales de automóviles entraron en el mercado chino. Los expertos de la industria lo llaman “la partición Norte-Sur es el cáncer de China”.
General Motors y SAIC han trabajado juntos para controlar eficazmente los costos; mediante la adopción de estrategias de marketing diferenciadas y multimarca, Buick, Chevrolet y Cadillac han formado una estructura de marca clara, que cubre la gama alta, media y baja. mercados.
6. Filosofía de gestión: Volkswagen es meticuloso, ineficiente y costoso.
Volkswagen en China ha experimentado una transición de una economía planificada a una economía de mercado, y todavía mantiene algunos de los métodos de la economía de mercado, como gastar enormes sumas de dinero para certificar coches nuevos. Debido a la ineficiencia del sistema de empresas conjuntas en China, ha generado un enorme costo inicial.
En China, Volkswagen ha formado un enorme sistema que incluye producción, ventas y servicios, que tiene características chinas graves: respuesta lenta, burocracia severa y control remoto del negocio chino de Volkswagen por parte de la sede alemana. Hacer ineficientes los procesos operativos diarios. Se dice que Shanghai Zhonghui proporcionará conjuntos de chasis tanto para Shanghai General como para Shanghai Volkswagen. El plazo de entrega para los primeros es de tres días y para los segundos es de cinco a siete días. Se añadió una gran cantidad de dinero a la tarifa.
El gran éxito inicial de Volkswagen en China no sólo generó enormes ganancias, sino que también dejó a Volkswagen con un concepto de operación de mercado equivocado: no prestar mucha atención al lanzamiento de nuevos productos, a la mejora de las estrategias de marketing y al consumo chino. Según el análisis de la demanda de los consumidores, la política de precios es conservadora y rígida. Este malentendido, la respuesta ineficiente, la falta de mecanismos de emergencia y la competencia rápida y feroz en el mercado llevaron directamente a la continua derrota de Volkswagen en el mercado.
7. Conflictos internos: FAW tiene muchos conflictos con Volkswagen de Shanghai y Volkswagen alemán.
El entrelazamiento de las dos culturas diferentes de China y Alemania, así como la singularidad del mercado automovilístico chino, han formado la imagen única en forma de "W" de Volkswagen en China. Si bien trajo éxito al público, también ocultó varios peligros ocultos, que quedaron expuestos en la competencia cada vez más feroz del mercado y mostraron grandes efectos negativos. El conflicto entre China y Alemania se manifiesta primero en la cuestión de las diferencias culturales. Incluyendo diferencias en las formas de pensar y comportarse.
Los alemanes tienden a tener un sentido más fuerte del contrato y del tiempo. No sólo tienen procesos de trabajo más estandarizados, sino que también defienden el papel de la economía de mercado. Por otro lado, la forma de pensar de China es más emocional, enfatizando la improvisación más que la estricta ejecución de planes, con un fuerte sentido de familia y más énfasis en los intereses personales. En términos de libertad económica, la intervención gubernamental también es significativamente más fuerte que en Alemania. Con base en las diferentes comprensiones y hábitos culturales mencionados anteriormente, China y Alemania a menudo tienen distintos grados de fricción en el trabajo. Aunque existen plataformas que incluyen formación intercultural y visitas mutuas e intercambios entre Berna, el conflicto cultural entre ellos se ha aliviado hasta cierto punto, pero todavía se puede ver que existen obstáculos obvios en la comunicación entre la Volkswagen alemana y las empresas chinas. : La alemana Volkswagen siempre espera guiar el mercado chino con su propia filosofía corporativa, mientras que China espera mantener un contexto comercial relativamente independiente, incluido el desarrollo de la cooperación con otras marcas de automóviles. En cierto sentido, también mantiene el derecho a dialogar con el público alemán, pero también debilita la financiación china para el público. Debido a estas contradicciones irreconciliables, la cooperación entre China y Alemania no ha sido fluida, lo que ha causado algunos problemas para el desarrollo de la localización de Volkswagen en China.
El conflicto entre FAW y Shanghai Volkswagen se refleja en el diseño organizacional independiente y la red de la cadena de valor, así como en la feroz competencia por apoderarse del mercado. Debido al sistema divisional adoptado por ambas partes, los resultados de la estructura organizacional de Shanghai Volkswagen después de la reorganización utilizando el modelo IAT y el modelo SAIC son casi los mismos, como se muestra en la siguiente figura. Al mismo tiempo, debido a que las dos marcas siguen siendo independientes entre sí, tanto en términos de cadena de suministro o cadena de ventas como de gastos organizativos, los costos operativos como los costos de logística y los costos de gestión de ventas se han incrementado hasta cierto punto, reduciendo significativamente los costos en comparación. con otras marcas integradas. Además, mientras compiten por la participación de mercado y las ganancias de los productos, a menudo se reprimen entre sí debido al énfasis excesivo en sus respectivas submarcas Volkswagen. En tal atmósfera, la imagen del producto Volkswagen se ha diluido en su conjunto, lo que prácticamente ha debilitado el valor de marca y la competitividad de Volkswagen. Esto también se ha convertido en otro obstáculo para el desarrollo de Volkswagen en China.
No es difícil ver en el análisis anterior que la estrategia de localización es una "carta amigable con las personas" jugada por Volkswagen en China, pero también expone varios problemas. Podemos ver el panorama completo con un solo vistazo. Los problemas del público pueden mejorarse no sólo mediante simples cambios sino también mediante una reforma directa o la integración de sus organizaciones y estrategias. Respecto a este tema, nuestro grupo presenta las siguientes opiniones:
1. Integrar fuertemente a los ciudadanos del norte y del sur para lograr ventajas de recursos complementarios.
Volkswagen ya ha hecho planes para la integración de Volkswagen del Norte y del Sur, pero aún no lo ha solucionado del todo. Esto tiene tanto factores propios de Volkswagen como la influencia del entorno objetivo. No hablemos de si FAW y SAIC pueden casarse como competidores. Incluso los gobiernos locales no quieren que otros reorganicen sus empresas. La integración no sólo es difícil para Volkswagen, Volkswagen China, Shanghai Volkswagen y FAW-Volkswagen, sino que también puede causar daños. Por lo tanto, cuando se trata de la integración de Volkswagen del Norte y del Sur, sugerimos que Volkswagen comience con el sistema de apoyo. Por ejemplo, primero consulte o controle gradualmente a los proveedores de apoyo ascendentes de FAW-Volkswagen y Shanghai Volkswagen, y luego intente desarrollar conjuntamente conjuntos de componentes clave con FAW-Volkswagen y Shanghai Volkswagen. En el camino, Volkswagen del Norte y del Sur se transformarán gradualmente de rivales a socios y, en última instancia, lograrán una unión completa de Volkswagen del Norte y del Sur.
2. Claro posicionamiento de marca y homenaje a la serie "Volkswagen".
Los productos populares no son inferiores a los productos japoneses y coreanos, pero ¿por qué todavía enfrentan "fracasos" en el lanzamiento de nuevos productos? ¿Debería el público reexaminar la raíz del problema?
Debido a la competencia entre Shanghai Volkswagen y FAW, con el fin de establecer su propia imagen corporativa y fortalecer su propia marca, ha lanzado sucesivamente sus propias submarcas, incluidas Santana, Santana 3000, Passat de Shanghai Volkswagen. , Polo y Gower, las cinco plataformas principales de Touran, hasta la serie Jetta de FAW-Volkswagen, la serie Audi, la serie Bora, los sedanes de la serie Golf, etc. Debido a que Volkswagen ha desarrollado demasiadas submarcas en China, el énfasis en estas submarcas durante el proceso de publicidad diluyó la imagen del producto de Volkswagen, una gran empresa, y también engañó la comprensión de Volkswagen por parte de los consumidores. En este sentido, la integración de la marca es un requisito inevitable para remodelar la imagen pública de la marca y mejorar el valor de la marca.
Además, si analizamos el éxito de los productos Volkswagen en Europa y América del Sur, podemos ver que Volkswagen efectivamente ha cumplido con su responsabilidad de "producir buenos automóviles para el público", por lo que el éxito es una necesidad histórica. Por otro lado, los precios de los nuevos productos de Volkswagen en China parecen ser “altos y bajos”. El alto precio de los productos masivos ha sido ampliamente cuestionado por personas de todos los ámbitos de la vida, por lo que no entraré en detalles. Sólo queremos citar un caso exitoso de Volkswagen para ilustrar lo que significa el precio para el mercado chino.
En mayo de 2004, cuando el mercado aún estaba en auge, Shanghai GM tomó la iniciativa en la implementación de la acción "Breakthrough 2005". Posteriormente, Shanghai Volkswagen y FAW-Volkswagen actuaron conjuntamente por primera vez, lo que no sólo provocó una gran respuesta en el país. , pero también marcó el comienzo de un pico de ventas para Volkswagen del Norte y del Sur. Lo que queremos demostrar es que siempre que una empresa tome en serio el mercado y determine un precio razonable, definitivamente será favorecida por los consumidores.
Además, el Grupo Volkswagen también posee Audi, Skoda, Bentley y otras marcas. Mientras Volkswagen tenga un posicionamiento de marca claro y lance productos verdaderamente aptos para el consumo masivo en el vasto mercado de automóviles familiares, seguramente podrá recuperar su gloria pasada.
3. Mejorar el proceso de localización, establecer un centro de I+D de alto nivel y convertir a China en la base de producción global de Volkswagen.
En este sentido, pedimos a la opinión pública alemana que dé más libertad a la opinión pública china sobre la base de la integración del Norte y el Sur. Después de todo, el entorno competitivo y el entorno de mercado de los dos países no son exactamente iguales, y el público chino se enfrenta directamente al mercado chino y tiene una comprensión más profunda y realista del mercado y el entorno. El control centralizado excesivo y los conceptos comerciales incompletos a menudo hacen que el público chino pierda vitalidad en el mercado chino, reduzcan la capacidad de la empresa para adaptarse a los cambios ambientales y del mercado y se conviertan en un obstáculo en el proceso de localización.
Hay otro punto que hay que mencionar sobre los errores de estrategia de mercado de Volkswagen China. Como el primer y más exitoso fabricante de automóviles de China, Shanghai Volkswagen, incluida FAW-Volkswagen, es más que una simple empresa conjunta de Volkswagen en China. Al mismo tiempo, también asumen la importante tarea de revitalizar la industria automotriz china y desarrollar automóviles con derechos de propiedad intelectual independientes. Sin embargo, han pasado 20 años y Shanghai Volkswagen, que es la más capaz de desarrollar derechos de propiedad intelectual independientes, aún no ha lanzado un producto que satisfaga al pueblo chino. Esto no solo hizo que la gente común se sintiera insatisfecha, sino que también provocó enojo y quejas de funcionarios de alto nivel. Se debe informar al público sobre este peligro potencial.
Al mismo tiempo, para Volkswagen, si no realiza la localización de componentes clave lo antes posible, no será propicio para reducir costes desde el principio. Una vez que el tipo de cambio internacional fluctúe, las empresas conjuntas nacionales se verán muy afectadas. En segundo lugar, el mercado chino es enorme y sirve como reserva para el mercado automovilístico internacional. Si Volkswagen convierte a China en su base de producción global, por un lado, puede utilizar los bajos costos laborales de China para mejorar la competitividad de los productos globales. Cuando la demanda del mercado internacional no es fuerte, puede aumentar las ventas en el mercado chino y absorber el exceso. capacidad de producción y viceversa.
Conclusión:
Los automóviles chinos son pan comido, especialmente durante la etapa de explosión de la industria automotriz, y son un campo de batalla para los estrategas militares. Aunque el público enfrenta varios problemas, nunca se rendirá fácilmente y regalará a otros el pastel por el que han trabajado tan duro. A medida que la competencia en el mercado se vuelve cada vez más brutal, Volkswagen debería ajustar su estrategia en China y aparecer en China con una nueva apariencia más localizada y más acorde con las características chinas, para ocupar un lugar en el mercado futuro.
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