¿Cómo gestionar bien las empresas de cadenas minoristas farmacéuticas?
El posicionamiento preciso está relacionado con la dirección de desarrollo de la empresa.
En el sistema de gestión actual de las empresas de cadenas minoristas farmacéuticas, las oficinas centrales y las tiendas, como polos más importantes del sistema de la cadena de suministro, se ajustan constantemente a medida que cambia el entorno competitivo y se convierten en departamentos clave para el desarrollo sostenible. Sin embargo, a juzgar por el estado actual de la gestión de las empresas de las cadenas minoristas de productos farmacéuticos, la relación entre la sede y las tiendas es principalmente una función de gestión y ser gestionado. El autor cree que se trata de un problema persistente que limita actualmente el desarrollo de las farmacias, porque la gestión y el ser gestionado reflejan directamente la relación de subordinación entre la sede y las tiendas. Como empresa minorista comercial, el rápido funcionamiento de su cadena de suministro es un factor clave para probar la calidad de sus operaciones corporativas. Como cada eslabón de la cadena de suministro, para que las empresas puedan captar con precisión y satisfacer rápidamente las necesidades de los consumidores, todos los eslabones internos y toda la cadena externa de los medicamentos que suministran deben poder obtener, aplicar y responder rápidamente a las necesidades de los consumidores. necesidades, altas Operar con calidad y eficiencia.
Por tanto, el autor cree que las oficinas centrales y las tiendas son los polos más críticos de la cadena de suministro, y su relación básica debe ser la de servicio y ser servido. En pocas palabras, la sede es la "unidad de producción" y la tienda es la "unidad de ventas". Para la empresa, es una relación de mano izquierda. En la actualidad, las cadenas minoristas de productos farmacéuticos prestan demasiada atención a la unidad de gestión e ignoran la flexibilidad de las operaciones de las tiendas. En la etapa de desarrollo para buscar la calidad operativa de cada tienda, las características regionales, los cambios en la demanda de los consumidores, la composición del consumo y el entorno competitivo de las tiendas son todos diferentes. Si el modelo de gestión de la empresa posiciona la relación entre la sede y las tiendas como gestión y ser gestionado, entonces perseguir la calidad operativa de una sola tienda se convierte en un problema poco realista.
Los cambios ambientales hacen que el posicionamiento vuelva a su esencia.
En la actualidad, el entorno competitivo para las operaciones de farmacia ha experimentado cambios profundos, el más destacado de los cuales es el cambio de la cantidad a la calidad y de la gestión extensiva a la gestión fina. En este proceso, los cambios en el comportamiento de la gestión corporativa tienen cuatro características: primero, de la estandarización a la personalización, segundo, de la centralización a la descentralización, tercero, de ganancias cercanas a cero a ganancias de bajo costo, y cuarto, del gobierno gobernado por personas a la gobernanza institucional. .
De las cuatro características anteriores, primero, desde la estandarización hasta la personalización, la llamada estandarización significa inflexibilidad, es decir, gestión de tuberías. En las empresas de cadenas minoristas de productos farmacéuticos, la manifestación directa de la gestión es que la sede decide todo, y las tiendas son eslabones subordinados. La personalización significa que, sobre la base de satisfacer las necesidades comerciales personalizadas de las diferentes tiendas, la sede proporciona soluciones para ayudar a las tiendas a lograr todo y; cumplir con sus respectivas funciones. Como todos sabemos, las diferencias entre las sucursales de las cadenas empresariales se reflejan directamente en los diferentes tipos de medicamentos, lo que está determinado por las diferentes regiones donde se ubican las sucursales y los diferentes grupos de consumidores a los que atienden. Si confiamos en la respuesta de la central para que nos apoye en la satisfacción de las necesidades personalizadas del terminal, entonces a partir de ese momento perdemos la oportunidad de competir. Además, dado que las sucursales están ubicadas en diferentes distritos comerciales, las formas de establecer vínculos con los consumidores son naturalmente diferentes. Por lo tanto, aprovechar al máximo las ventajas intensivas de la sede y cooperar con la personalización de las tiendas pertenecen a sus respectivas estrategias comerciales y son la base para el posicionamiento respectivo de las sedes y tiendas de las empresas de la cadena minorista farmacéutica.
2. De la centralización a la descentralización, en la industria de la cadena farmacéutica donde el nivel operativo general es bajo, el modelo de ganancias es inmaduro, la institucionalización es imperfecta y las condiciones de competencia son insuficientes, la centralización de la sede es la única. forma de garantizar los intereses generales y bloquear las operaciones. La única opción para las vulnerabilidades. Sin embargo, en la industria de las farmacias que actualmente persigue una gestión detallada y calidad operativa, se implementa el principio de equilibrar la centralización y la descentralización entre la sede y las tiendas, es decir, se implementa una descentralización adecuada entre la sede y las sucursales. En otras palabras, ponerse al día y dejar ir se han convertido en opciones inevitables para la sede, porque desde la perspectiva de las operaciones comerciales, maximizar los intereses corporativos es el objetivo central de las operaciones, y un modelo de gestión que combine unidad y flexibilidad entre la sede y las tiendas es el clave para alcanzar la garantía básica para este objetivo. Por lo tanto, el posicionamiento funcional de la sede debe promover el desarrollo de la empresa desde la perspectiva de los intereses generales, asumir las funciones de macrogestión de la empresa y al mismo tiempo desempeñar las funciones de supervisión y servicio de cada sucursal. Como parte de los intereses generales de la empresa, cada sucursal asume las funciones ejecutivas de las políticas de la sede y las funciones de gestión relativamente independientes de las tiendas, lo que es la base para la redistribución de derechos. De hecho, en las actividades comerciales de las empresas de las cadenas minoristas de productos farmacéuticos, el conflicto entre centralización y descentralización se refleja principalmente en la asignación de recursos. Sin embargo, lograr la paridad entre los poderes y responsabilidades de las tiendas es la base para maximizar la contribución de cada tienda a la empresa.
3. Desde ganancias cercanas a cero hasta ganancias de bajo costo, todo el mundo conoce el "fenómeno del tercio" en la industria farmacéutica actual: es decir, un tercio de las farmacias son rentables. para mantener ganancias y pérdidas equilibradas; un tercio de ellos están perdiendo dinero. Según el entendimiento del autor, entre las empresas rentables, el margen de beneficio de todas está por debajo del 3%, lo que está lejos del nivel de beneficio de la misma industria en el extranjero. En el desarrollo actual de la industria farmacéutica, obtener ganancias a partir de costos bajos es el objetivo principal de las farmacias, y todo esto requiere que las empresas no sólo aprovechen el potencial interno, sino también el potencial externo para ampliar el espacio para la reducción de costos. Obviamente, es inevitable reposicionar la sede y las tiendas dentro de la empresa para lograr un rápido funcionamiento de la cadena de suministro, reducir el consumo interno y satisfacer rápidamente las necesidades de varias terminales, pero no se pueden lograr métodos simples de reducción. Movilizar el entusiasmo y la eficacia combativa de las tiendas para cumplir los objetivos comerciales de un modelo de negocio centrado en la operación de terminales es un punto clave en el posicionamiento de las sedes y las tiendas. Según las estadísticas, la desviación de ubicación de la sede y las tiendas hará que los costos operativos y de gestión de la empresa consuman hasta el 25% de los costos operativos totales de la empresa. Para una empresa con un margen de beneficio de sólo el 3%, incluso una reducción del 5% en los costos de la cadena de suministro es suficiente para duplicar las ganancias de la empresa.
En cuarto lugar, desde el gobierno de las personas hasta la gobernanza del sistema, el autor utilizó una vez tres artículos (refiriéndose a "Ejecutivos de farmacia: influencia altamente determinante", "Farmacia de nivel medio: comandantes de primera línea en Turmoil", "Clerks": The Foundation of Pharmacy Pagoda") para explicar la situación actual de la gestión de recursos humanos en las empresas de la cadena minorista farmacéutica. De hecho, en la actual industria minorista de medicamentos, las ventas pagadas de medicamentos y las políticas de venta de algunos proveedores (reembolsos, obsequios) son uno de los factores que infringen la gestión diaria de las farmacias. En la gestión de ventas por canal de los proveedores de medicamentos, el departamento comercial y el departamento comercial generalmente coexisten, es decir, un departamento es responsable de cómo los medicamentos ingresan al canal y el otro departamento es responsable de cómo venderlos bien. Por lo tanto, como industria minorista farmacéutica, la lealtad del personal en puestos clave es la primera prioridad, que también es la consideración principal de muchos operadores comerciales. Sin embargo, en el actual entorno competitivo de las farmacias, cómo promover la iniciativa de cada tienda es un problema que no puede resolverse mediante la gobernanza humana. Sólo eligiendo la construcción institucionalizada podremos limitar la aparición de "agujeros grises" y crear una plataforma de desarrollo para el funcionamiento de cada tienda. Basado en la interdependencia entre la sede y las tiendas, es un arma mágica para establecer un sistema de gestión de operaciones eficaz, estable y a largo plazo que sea vinculante tanto para la sede como para las tiendas.