¿Cómo gestionar a los recién llegados como los nacidos en 1995 y 2000?
Las personas de su edad son muy egocéntricas, sus padres son jóvenes y sus familias tienen buenas condiciones económicas. ¡Es difícil verlos tomando acciones prácticas para hacer un buen trabajo!
Se debe al cambio de los tiempos. La mayoría de sus padres nacieron en las décadas de 1960 y 1970. Estos padres crecieron en dificultades y todavía trabajan con normalidad. El hábito de trabajar duro les hará amar más a sus hijos en el proceso de educarlos, y su concepto de no dejar que la próxima generación sufra dificultades es particularmente fuerte. Además, la mayoría de sus hijos son hijos únicos y casi todos son mimados, lo que lleva a mimar a esta generación de niños. Sin una verdadera comprensión de la sociedad, siente que la sociedad no es nada buena (porque no se le acomoda, lo cual es muy diferente de su trato habitual en casa) y no respeta las disciplinas de la empresa ni obedece al liderazgo. A menudo anhelan apariciones de alto perfil en dramas de ídolos, papeles que atraen a innumerables personas sin trabajar todos los días, ¡y a menudo viven como tales protagonistas!
¡Así que estos jóvenes suelen tener una gran movilidad y empleos inestables!
Es un poco complicado gestionar una generación tan emergente de personas nacidas en 1995 y 2000.
Debido a este tipo de personas, crecieron comiendo miel. No le importa si lo castigas. O quieres despedirlos y no les importa.
Recuerdo a un supervisor de nuestra fábrica que era muy bueno gestionando a los empleados.
El salario era muy bajo en 1996, sólo 800 yuanes al mes. Además, el alojamiento no es bueno y la comida en la fábrica también es muy mala.
Muchas personas salen y entran de la fábrica, entran y salen de la fábrica, dan la vuelta y finalmente regresan a nuestra fábrica.
El jefe también admiraba a nuestro supervisor y contrató a más de una docena de supervisores de arriba a abajo. Pero todos los supervisores dimitieron después de menos de un mes en el puesto.
Solo nuestro supervisor hizo un buen trabajo en esa fábrica. En primer lugar, vio que las condiciones en la fábrica no eran buenas y los salarios no eran altos, pero ¿qué podía hacer para atraer empleados?
Después de ver la situación básica en la fábrica, discutió con su jefe que mientras yo fabrique productos en su fábrica todos los meses, usted no debería interferir con mi proceso de gestión.
Entonces el jefe estuvo de acuerdo. Dijo que mientras puedas sacar los productos de nuestra fábrica, nunca interferiré. ¿Cómo gestiona a sus empleados?
Así que cambió a su trabajo original a tiempo parcial. ¿Qué quieres decir? Resulta que en nuestro departamento de impresión por transferencia, cada empleado trabaja 12 horas al día para imprimir 2000 productos buenos. En ese momento, dijo que siempre y cuando completes 2000 bienes buenos por persona todos los días, sin importar cuándo salgas del trabajo. No solo podrá salir del trabajo, sino que también tendrá 12 horas de trabajo todos los días. En aquella época, sólo pagábamos 1,5 yuanes por una hora de trabajo al día.
Desde que el supervisor dio la noticia, los empleados podrán salir del trabajo dos horas antes todos los días. Me acostumbré a ello en la parte de atrás. Antes de ir a trabajar, todo el mundo sabe que mientras trabajes duro, podrás salir temprano del trabajo.
Más tarde, se desarrolló al nivel más rápido. Solo tomó 4 horas de trabajo todos los días para completar la cantidad de 2000. Incluso los más jóvenes pueden completar esta cantidad en las 8 horas más lentas.
Más tarde, el jefe ascendió a nuestro supervisor a gerente. Tan pronto como nuestro supervisor se convirtió en director general, organizó cada departamento de acuerdo con este sistema y logró el mismo efecto.
Difundir lentamente. Aunque los salarios en nuestra fábrica no son muy altos, las horas de trabajo diarias son muy cortas. Esos jóvenes y hermosos niños y señoritas completan sus tareas lo más rápido posible todos los días.
Al principio fue difícil para nuestra fábrica reclutar empleados. Más tarde, las fábricas circundantes notaron que nuestra fábrica salía temprano del trabajo y que nuestros salarios no eran mucho menores que los de ellos. Todos esos hermanitos y hermanas vinieron a nuestra fábrica. Nuestra fábrica no puede contratar al equipo original y el 60% de ellos son señoritas y hermanos de 18 o 19 años. Y fácil de gestionar.
Se puede ver en este caso que los posteriores a 95 y posteriores a 00 tienen características similares a los hermanos y hermanas menores de nuestra fábrica. Mientras se solucionen sus problemas sexuales, será fácil.
Por último, espero poder darte un poco de ayuda.
¿Cómo gestionar las generaciones post-95 y post-00?
¡Hola a todos! Soy Aeropuerto 365. Estoy feliz de responder esta pregunta. Hablaré con usted sobre cómo gestionar a los recién llegados nacidos después de 1995 y 2000, expondré mis opiniones y sugerencias y utilizaré un vídeo para responder esta pregunta. ¡Espero que esto ayude!
Soy un gerente posterior a los 80 que trata y gestiona correctamente a los empleados posteriores a los 90.
De hecho, la aparición de empleados posteriores a los 95 ha traído muchos problemas a las empresas y a los gerentes comerciales, pero los empleados posteriores a los 95 también deben encontrar formas de "capacitarlos" y "esculpirlos" para que puedan convertirse en "pilares" útiles de la empresa. . Para la gestión de empleados mayores de 95 años, hay varias sugerencias:
Primero, respetarlos.
Los empleados posteriores a 95 son una generación frágil y sensible. Actúan abiertamente pero también quieren ganarse el respeto de los demás, especialmente el de sus superiores.
Por lo tanto, como supervisor, debe hacer todo lo posible para brindarles un ambiente de trabajo relajado, independiente, libre y abierto para mostrarles respeto. Por ejemplo, permítales desarrollar un mercado de forma independiente, solo brindar orientación, no señalar con el dedo ni juzgar, y elogiar y afirmar cada pequeño progreso de manera oportuna. Incluso si cometen un error, "apague" cortésmente las críticas. Al mismo tiempo, como empresas y administradores, debemos estar dispuestos a pagar por los desvíos que tomamos en nuestro crecimiento, para poder crecer rápidamente.
En segundo lugar, sea supervisor, entrenador o consultor.
Para los empleados nacidos después de 1995, lo más tabú es "no entender", por lo que se hurgan la nariz y los ojos, y muchas veces usan una lupa para ver las deficiencias de los empleados nacidos después de 1995, lo que no favorece su progreso y crecimiento. Por tanto, como directivo de empresa, debes desempeñar tres roles: supervisor, coach y consultor. La llamada supervisión consiste en supervisar el proceso de trabajo de los empleados posteriores a 95 de manera ordenada y planificada, para que se den cuenta de que la empresa y los líderes no solo son sus firmes patrocinadores, sino también los supervisores de su trabajo, y traten de no hacerlo. para desviarse de la dirección de la empresa y del equipo, como entrenador, los gerentes no deben escatimar esfuerzos para "entrenar" a los empleados después de 95 años, enseñarles métodos de trabajo, alentarlos a ser valientes en la práctica y enseñarles la dirección y los métodos; de trabajo a través de palabras y hechos, para que puedan asumir sus roles más rápidamente y promoverlos de novatos a veteranos. El papel del consultor es ser un consultor personal para la generación posterior al 95. Por ejemplo, algunas empresas adoptan un modelo de ayuda uno a uno, de modo que una vez que estos empleados encuentran problemas, habrá consultores o mentores a su alrededor para ayudarlos a resolver los problemas, convertirse en sus mentores, promover la comunicación y mejorar su entorno. unir su comprensión de la generación posterior al 95. Lealtad corporativa.
En tercer lugar, la formación.
La formación es un medio eficaz para permitir que la generación posterior a los 90 crezca rápidamente. A través de una capacitación sistemática, la generación posterior a los 90 puede identificarse con la cultura corporativa, regular y limitar su propio comportamiento y mejorar su propia calidad y habilidades operativas. Para los nacidos después de 1995, se recomienda capacitar los siguientes contenidos: primero, capacitación en cultura corporativa, para que puedan comprender el proceso de desarrollo corporativo, la formación de la cultura corporativa y el papel y el impacto de la cultura corporativa en las personas; , formación en sistemas corporativos. Enséñeles sobre la importancia de los sistemas de gestión para mantener un equipo y los beneficios de un cumplimiento ejemplar para el desarrollo personal. 3. Formación en habilidades vocacionales: incluido el conocimiento del producto, el desarrollo del mercado, las habilidades de ventas, las habilidades de comunicación, las habilidades de negociación, etc. El cuarto es reforzar la formación. Incluyendo entrenamiento mental, entrenamiento de expansión, ejercicios de mesa de arena, etc. Por ejemplo, una empresa llevó a cabo un campamento de entrenamiento del diablo de tres días y dos noches y un entrenamiento de expansión al aire libre para fortalecer la conciencia de equipo, la conciencia colectiva, la conciencia de cooperación y los conceptos de disciplina de los empleados posteriores al 95, cambiar sus modelos mentales y fortalecer su fuerza de voluntad. y perseverancia. Al mismo tiempo, para la formación de estos post-95, debemos aprovechar la situación, proceder paso a paso y utilizarla como un proyecto sistemático para continuar con un desarrollo en profundidad y a largo plazo, cambiando y mejorando sutilmente estos empleados.
Finalmente, responderé a tu pregunta con un vídeo. ¡Espero que te guste! Gracias
Las personas nacidas en 1995 y 2000 prestan más atención a la experiencia laboral personal, así como al ambiente laboral, el clima laboral, la igualdad entre superiores y subordinados, la libertad de expresión, etc.
En primer lugar, los post-95 y post-00 no necesitan una gestión especial, se les debe dar suficiente respeto y no existe una relación obvia entre superior y subordinado. Permítales participar ellos mismos en la gestión, utilizar la gestión de equipos pequeños y el sistema de proyectos para cultivar su sentido de propiedad, combinar las tareas de la empresa con lo que persiguen y lograr los objetivos de la empresa mientras completan sus objetivos personales.
En segundo lugar, los nacidos después de 1995 y 2000 no tienen objetivos laborales sólidos y su coeficiente de adversidad no es lo suficientemente alto. Necesitamos hacer un seguimiento y brindar orientación de manera oportuna mientras damos total libertad. Cuando encuentran dificultades, los líderes superiores deben descubrirlo a tiempo, brindarles métodos constructivos para ayudarlos a resolver el problema y establecer gradualmente la autoridad de la "admiración" en sus corazones.
Finalmente, aquellos nacidos después de 1995 y 2000 necesitan un cuidado cálido y considerado, un estímulo y elogios públicos y oportunos para que alcancen sus metas, guiarlos en valores y metas, y permitirles seguir la guía. para ir más lejos.
¡Habla más, habla más! La administración no es buena.
¡Y no le laven el cerebro a la reunión, no le laven el cerebro a la reunión, no le laven el cerebro a la reunión! ¡Di cosas importantes tres veces!
Respondemos preguntas desde la perspectiva de los directivos. Como joven que ingresó al mundo laboral después de 1995, me gustaría brindar algunas opiniones sobre las generaciones posteriores a los años 95 y 2000.
Etiquetas como "personalidad" y "publicidad" no son aptas para todos los nacidos entre 1995 y 2000. También tengo compañeros y colegas de la misma edad que son más introvertidos.
Las condiciones materiales en las que creceremos serán definitivamente mucho mejores que las de los años 80, lo que nos lleva a no adoptar el estilo de gestión "garro + azúcar".
Lo que más nos interesa es si el jefe y los líderes empresariales pueden brindarnos una plataforma y una oportunidad para mostrar nuestras habilidades y obtener valor personal.
Si el jefe, el jefe, puede señalar algunos errores cuando lo estamos haciendo, pero más frecuentemente es de forma alentadora. También puede obtener una gran sensación de logro en el trabajo y su entusiasmo laboral también aumentará.
Para ser honesto, los nacidos después de 1995 y 2000 tienen muchas opiniones. Simplemente usan estos salarios para atender a cualquiera con las mismas necesidades de siempre. Por eso, la mayoría de nosotros solicitamos un espacio privado, damos la bienvenida a una conversación abierta y esperamos respeto mutuo.
De lo contrario, ¿no sería fantástico ser propietario de un medio de comunicación propio y de Bilibili up?
Después del año 2000, creo que es difícil para los líderes "disciplinados" formar un atractivo efectivo en sus corazones, y los líderes "entrenadores" son la primera opción para gestionarlos.
Por motivos laborales el año pasado compartí trabajo con un becario en 1999. Descubrí que su deseo de autorrealización es muy fuerte y no hay energía negativa en sus pensamientos.
Mi primer juicio en ese momento fue que había nacido en una familia superior.
Resulta que revisé sus Momentos agregando su cuenta de WeChat, lo que también confirmó mi juicio.
En otras palabras, esta generación de jóvenes, nacida en ambientes familiares relativamente superiores, probablemente ya no come látigos ni piruletas. Retenerlos o no depende enteramente de qué tipo de incentivos utilice y cómo adapte sus interacciones con ellos.
Sí, simplemente adáptate a ellos.
En el análisis final, nuestro propósito es sólo impartirles una rica experiencia laboral y reducir la brecha de información entre ellos y el empleador. De hecho, es completamente innecesario e imposible controlar sus pensamientos. Sus puntos de vista se concretan incluso antes de lo que cree.
Por supuesto, como líder, es imposible hacerlo todo personalmente. Si de repente llegan muchos ceros a la empresa, no puede tomarlos todos en una mano. Solo puede prepararse con anticipación y dejar que la gente del departamento de recursos humanos tenga una comprensión unificada y reconozca sus ideales sobre la premisa de la comprensión. y respetarlos, y vincularlos a los intereses de la empresa a la mayor brevedad.
En los últimos años, las personas nacidas en la década de 1990 han sido las que más han hablado en los medios. Obstinado, extravagante y difícil de manejar son las etiquetas en el lugar de trabajo que se atribuyen con mayor frecuencia a la generación posterior a los 90. Sin embargo, en un abrir y cerrar de ojos, la generación posterior a los 90 más antigua ha cumplido los 30 años, y algunos lotes de los posteriores a los 90. generación se graduó de la universidad y entró al mundo laboral. Muchos post-2000 que nunca han ido a la universidad están empezando a incorporarse a la sociedad. Entonces, ¿cómo podemos gestionar eficazmente a los niños más jóvenes que los nacidos en los años 1990?
Como generación posterior a los 80, siempre he estado con personas nacidas en la generación de los años 60 y 2000. La generación posterior a los 60 y 2000 se puede dividir simplemente en la generación posterior a los 60 y la posterior a los 90. generación.
Lo primero es lo que quiere el jefe, así que tienes que hacerlo tú. Esto último es que el jefe primero mira lo que quieres y, al mismo tiempo, tú también debes cumplir con los requisitos que quiero.
Este es el avance de los tiempos y el concepto de una nueva generación. Cuando solo hay una generación posterior a los 80 trabajando como generación posterior a los 90 o posterior a los 2000, el jefe la ignorará. Pero cuando todos los nacidos en 1995 y 2000 son así, al jefe sólo le queda adaptarse.
Las personas nacidas después de 1995 y 2000 tienen un fuerte deseo de autoexpresión y pueden manejar bien las cosas sin añadir palos y zanahorias.
Muchas veces, lo que quieren hacer realidad sus ideas es algo más que un poco más de salario.
En el trabajo, ya no podemos depender únicamente de la presión, los incentivos y las recompensas para impulsarlos a trabajar de manera proactiva. También debemos comprender sus ideas y darles un sentido de identidad.
Un buen directivo necesita escuchar atentamente sus ideas, comprender sus necesidades y luego guiarles para completar su trabajo. Esto requiere que los directivos hablen menos y hagan más.
Por ejemplo, a menudo nos encontramos con trabajo de horas extras. Muchos gerentes se van temprano a casa después de dar órdenes de trabajar horas extras. Pase lo que pase, solo preguntan cómo les fue al día siguiente.
Antes de la salida, si concertas con antelación pedir un snack para llevar durante las horas extras. Algunas personas incluso darán ejemplo y trabajarán horas extras juntas, pero esto no las convencerá más.
A medida que avanzan los tiempos, también es necesario mejorar la gestión.
Los viejos métodos no son inútiles, pero hay que actualizarlos, de lo contrario sólo harán más difícil gestionar a los nacidos en 1995 y 2000.