¿Cómo utilizar el modelo de las cinco fuerzas para analizar la ventaja competitiva de una empresa?
(2) Descripción detallada
El modelo de las cinco fuerzas reúne una gran cantidad de factores diferentes en un modelo simple para analizar la situación competitiva básica de una industria. El modelo de las cinco fuerzas identifica cinco fuentes principales de competencia, a saber, el poder de negociación de proveedores y compradores, la amenaza de entrantes potenciales, la amenaza de sustitutos y, finalmente, la competencia entre empresas de la misma industria. El desarrollo de estrategias viables debería incluir primero la identificación y evaluación de estas cinco fuerzas. Diferentes industrias y empresas tienen diferentes características e importancia de diferentes fuerzas, como se muestra en la siguiente figura:
Poder de negociación de los proveedores
Los principales factores que influyen en la influencia de los proveedores en la industria. competidores Esto se hace aumentando los precios (reduciendo los márgenes del comprador) y reduciendo la calidad del producto o servicio proporcionado. Los siguientes factores determinan su impacto:
(1) La concentración de la industria a la que pertenece el proveedor.
(2) El grado de estandarización de los productos del proveedor.
(3) La proporción de productos proporcionados por los proveedores con respecto a los costos totales de los productos de la empresa.
(4) La importancia de los productos proporcionados por los proveedores en el proceso productivo de la empresa.
(5) Comparación del coste de los productos suministrados por los proveedores y los costes de producción propios de la empresa.
(6) El impacto de los productos proporcionados por los proveedores en la calidad de los productos empresariales.
(7) Costes de conversión de la adquisición de materias primas empresariales.
(8) La intención estratégica de “integración progresiva de proveedores”
2. El poder de negociación del comprador
Al igual que los proveedores, los compradores también pueden representar una amenaza para la industria. rentabilidad. Los compradores pueden bajar el precio o exigir mayor calidad o más servicios. Para lograr esto, pueden enfrentar a los productores entre sí o no comprarle a ningún productor. Los compradores generalmente se pueden dividir en clientes industriales o clientes individuales, y el comportamiento de compra de los compradores generalmente no tiene nada que ver con este método de clasificación. Una excepción es que los clientes industriales son minoristas que pueden influir en las decisiones de compra de los consumidores y, por tanto, el poder de negociación de los minoristas aumenta significativamente. Los siguientes factores afectan el poder de negociación del grupo de compradores:
(1) Compra colectiva
(2) El grado de estandarización del producto
(3 ) Percepción del comprador sobre la calidad del producto Sensibilidad
(4) Grado de sustitución de sustitutos
(5) Prevalencia de compra al por mayor
(6) Proporción de producto en el costo del comprador
(7) La intención estratégica del comprador de integración hacia atrás.
3. Amenaza de nuevos participantes
Los participantes en una industria generalmente aportan grandes cantidades de recursos y capacidades de producción adicionales y demandan participación de mercado. Además de un mercado perfectamente competitivo, los nuevos participantes en la industria pueden sacudir todo el mercado. Esto es especialmente cierto cuando se ingresa a una industria paso a paso y con un propósito.
La gravedad de la amenaza de nuevos participantes depende de la probabilidad de que nuevas empresas entren en la industria, las barreras de entrada y las represalias esperadas. El primer punto depende principalmente de las perspectivas del sector. La alta tasa de crecimiento de la industria indica una fuerte rentabilidad en el futuro, y las altas ganancias en el futuro también son bastante atractivas.
Para las dos amenazas anteriores, los clientes deben estudiar las condiciones de dificultad de las barreras de entrada, como la industria del acero, la industria de la construcción naval, la industria del automóvil y las economías de escala son condiciones importantes para las barreras de entrada, así como Diferencias de productos, como cosméticos y atención médica. La calidad es una de las principales barreras de entrada.
4. Amenaza de sustitutos
Los sustitutos se refieren a productos que tienen funciones iguales o similares a los productos del cliente. Por ejemplo, la sacarina puede sustituir funcionalmente al azúcar, los aviones de transporte de larga distancia pueden sustituir a los trenes, etc. , por lo que las empresas que producen sustitutos representan una amenaza para los clientes e incluso para la industria. Cuanto mayor sea la presión de la competencia sustituta, mayor será la amenaza para los clientes. Los principales factores que determinan la presión de los sustitutos son:
(1) La rentabilidad de los sustitutos.
(2) Estrategias comerciales de los fabricantes sustitutos.
(3) Coste de cambio del comprador.
5. Competencia entre competidores existentes en la industria
Los intereses corporativos en la mayoría de las industrias están estrechamente vinculados. Como parte de la estrategia corporativa general, el objetivo de la estrategia competitiva de cada empresa es obtener una ventaja sobre sus competidores.
Por lo tanto, inevitablemente ocurrirán conflictos y confrontaciones durante la implementación, y estos conflictos y confrontaciones constituyen competencia entre empresas existentes. La competencia entre empresas existentes a menudo se manifiesta en precios, publicidad, introducción de productos, servicio posventa, etc. La intensidad de la competencia está relacionada con una variedad de factores.
En términos generales, las siguientes situaciones significarán una competencia intensificada entre las empresas existentes en la industria, es decir, el umbral de entrada de la industria es bajo, hay muchos competidores igualados y el alcance de los competidores es amplio. ; el mercado está madurando, la demanda de productos está creciendo lentamente; los competidores intentan aumentar las ventas reduciendo los precios; los competidores ofrecen productos o servicios casi idénticos, y los costos de cambio de usuario son muy bajos, si un movimiento estratégico tiene éxito, sus ingresos son considerables; después de recibir las empresas débiles de la industria, las empresas fuertes fuera de la industria lanzan acciones ofensivas, lo que hace que las empresas recién aceptadas se conviertan en importantes competidores en el mercado, las barreras de salida son más altas, es decir, el costo de salir de la competencia es mayor que el costo; de seguir participando en el concurso. Las barreras a la salida aquí se ven afectadas principalmente por relaciones económicas, estratégicas, emocionales y sociopolíticas, que incluyen: especificidad de activos, costos fijos de salida, restricción mutua estratégica, inaceptabilidad emocional y diversas restricciones del gobierno y la sociedad.
Todas las empresas del sector deben hacer frente a las amenazas planteadas por las fuerzas anteriores en mayor o menor medida, y los clientes también deben afrontar las acciones de todos los competidores del sector. A menos que se considere necesaria y beneficiosa la confrontación frontal, como exigir una gran participación de mercado, los clientes pueden protegerse levantando barreras de entrada, incluidas la diferenciación y la conversión.
Cuando los clientes determinan sus propias fortalezas y debilidades (ver análisis FODA), los clientes deben posicionarse y aprovechar al máximo la situación, en lugar de dejarse influenciar por los cambios esperados en factores ambientales como los ciclos de vida del producto y la industria. tasas de crecimiento perjudiciales, protegiéndose así y estando preparado para responder eficazmente a las acciones de otras empresas.