¿Cómo evaluar la eficiencia y eficacia del marketing?
Cómo mejorar la eficiencia del marketing Al ayudar al análisis de datos en marketing y desarrollo de productos a través de una plataforma de análisis de big data, puede obtener rápidamente comentarios de los consumidores sobre productos y marketing, y optimizar las estrategias de marketing basadas en la información de comentarios.
¡La forma de evaluar la eficiencia y eficacia de las terminales de contenedores probablemente depende de las diferencias culturales entre Oriente y Occidente! Limitaciones de las clasificaciones de rendimiento de los 100 puertos de contenedores La revista Cargo Systems lleva mucho tiempo publicando cada año las clasificaciones de los 100 principales puertos de contenedores del mundo. Esta es sin duda una valiosa herramienta de referencia para los operadores de terminales de contenedores, pero aún existen limitaciones a la hora de proporcionar información operativa específica. En primer lugar, el 80% de las 646 terminales de contenedores del mundo tienen un rendimiento muy reducido, sólo menos de 500.000 TEU. El 80% del tráfico mundial de contenedores se gestiona entre 30 y 40 puertos realmente grandes. Estos entran en la lista de 100 puertos grandes y muchos más los siguen, cada uno de los cuales suele tener dos o más terminales. Por lo tanto, a juzgar únicamente por la lista de clasificación, no hay diferencia en el comercio de transbordo, el comercio de importación y exportación o el tamaño de los contenedores entre los operadores de terminales en estos puertos. En segundo lugar, dado que la definición tradicional de TEU está profundamente arraigada en el corazón de la gente, es injusto contar los contenedores en tránsito como importaciones y exportaciones en comparación con los contenedores que simplemente se importan o exportan. Esta clasificación es un tanto engañosa, al comparar, por ejemplo, el puerto de Shanghai con el puerto de Singapur en el Lejano Oriente. Dado que la proporción de contenedores en tránsito en el puerto de Shanghai (alrededor del 40%) es mucho menor que la del puerto de Singapur (más del 90%), si se calcula en términos de contenedores naturales que entran y salen del puerto, el puerto de Shanghai puede superar al puerto de Singapur y clasificarse primero en el mundo. En tercer lugar, una cuestión importante a la hora de evaluar la productividad de las terminales de contenedores tiene que ver con el transporte intermodal. Los requisitos de los clientes son completamente diferentes, ya sea que las mercancías se recojan y distribuyan por agua o por tierra. No sólo existen algunas diferencias fundamentales en los requisitos de manipulación de contenedores en las terminales marítimas de contenedores, sino que las líneas navieras emplearán diferentes servicios basados en los diferentes requisitos de los clientes para los servicios por carretera y ferrocarril. Por supuesto, estas diferencias existen no sólo en el transbordo, el comercio de reexportación y el transporte en barcazas, sino también en el comercio de importación y exportación. Sin embargo, independientemente del modelo de implementación que se adopte, existen muchas necesidades únicas de servicio al cliente. El mismo factor es la eficiencia del patio de contenedores, que es el criterio mediante el cual se evalúan los diferentes sistemas de almacenamiento. Diferencias regionales en la eficiencia de la producción de terminales Como industria de servicios, los puertos son diferentes de la manufactura. Por ejemplo, la industria de fabricación de aviones puede desarrollar una serie de indicadores para analizar y estudiar la competitividad de Boeing y Airbus. Los clientes (aerolíneas) comprarán productos con mayor rentabilidad o productos con mayor competitividad. Sin embargo, debido al monopolio natural y la inmovilidad de los puertos de la región, no tiene sentido comparar la productividad de las terminales del puerto de Shanghai y del puerto de Shenzhen. Por ejemplo, independientemente del orden de clasificación del puerto de Shanghai y del puerto de Shenzhen, una cosa es segura: los productos eléctricos producidos en Shunde nunca se enviarán al puerto de Shanghai para su exportación y los contenedores Kunshan nunca se exportarán al puerto de Shenzhen; Marina Investors nunca ajustará los objetivos de inversión en función de su clasificación. Por tanto, tal indicador de productividad terminal no tiene sentido. Entonces, ¿con quién se debe comparar la eficiencia productiva de las terminales portuarias? Obviamente, debería ser una comparación entre puertos del mismo grupo de puertos. Como todos sabemos, en los últimos años se ha intensificado la competencia entre los puertos de los cinco principales grupos portuarios, incluidos el borde de Bohai, el delta del río Yangtze, la costa sureste, el delta del río Perla y la costa suroeste. En algunos grupos portuarios existe incluso competencia de precios y duplicación de la construcción. Comparar la eficiencia de producción de las terminales de los puertos dentro del mismo grupo portuario a través de una serie de indicadores de evaluación científicos y razonables puede ayudar a asignar racionalmente recursos, reducir los costos logísticos, optimizar la estructura industrial regional y la estructura de transporte, promover el desarrollo económico regional y mejorar la eficiencia y los beneficios de la logística. . Ya sean * * *, propietarios de carga, inversionistas de terminales, compañías navieras o residentes locales, todos se beneficiarán de esto. El criterio principal para medir la productividad de las terminales de contenedores es la variación regional. Los puertos del Lejano Oriente no se pueden comparar con los de Europa y Estados Unidos. A primera vista, los costos de capital y operativos también pueden variar significativamente.
Por lo tanto, la comparación de la eficiencia de la producción debe realizarse por regiones, especialmente la comparación entre puertos vecinos que compiten con el interior tiene importancia práctica. De hecho, la sensibilidad de los datos se vuelve muy evidente una vez que se considera específicamente el rendimiento de los atraques. Porque en Europa, América y el Lejano Oriente, dependiendo del resultado de la selección, habrá una brecha grande, no tan pequeña como se imagina. Además, un punto extremadamente importante es que la clave para el análisis de la toma de decisiones es simplificar la toma de decisiones. Los sistemas o productos de diseño más exitosos son siempre los simples. Por lo tanto, no se necesita un sistema de indicadores enorme para evaluar la eficiencia y eficacia entre diferentes terminales, sino que sólo se necesita diseñar un indicador único lo suficientemente simple. Diseño del índice de eficiencia de una terminal de contenedores Desde la perspectiva del diseño del sistema, una terminal marítima de contenedores tiene cuatro componentes: barco a costa, costa a sitio, sitio a sitio y sitio a puerta. Si el núcleo de la terminal es el patio, éste está conectado a los atraques por un lado y a la puerta por el otro. Por lo tanto, los servicios de atraque y las operaciones de puerta pueden considerarse dos factores principales al evaluar el rendimiento del puerto de contenedores, y estos dos factores afectan la eficiencia del astillero. La eficiencia del patio es una parte clave del control de gestión, pero no es una métrica clave para juzgar los estándares de los clientes. Por lo tanto, si se analiza la eficiencia de una terminal en función de los atraques y las puertas respectivamente, los resultados muchas veces serán diferentes incluso en el mismo puerto. Por ejemplo, lo que ocurrió en la terminal de contenedores de Southampton hace muchos años fue que la congestión en las puertas afectó el funcionamiento de toda la terminal. La gente llama a este fenómeno un efecto en cadena. No obstante, creemos que la productividad del atraque es un factor importante que afecta los costos para el cliente. Muchos puertos de contenedores utilizan el estándar de "TEU por metro de costa de atraque por año" para medir la productividad del atraque. Siempre que la inversión de capital no cambie dentro de un año, este análisis es simple y adecuado para la medición y evaluación interna de los cambios portuarios. Presta atención a la comparativa del historial de un mismo terminal antes y después. Añadir otra grúa de muelle deja de tener sentido desde el punto de vista de la productividad. Si reducir el tiempo de descanso de los trabajadores o reducir el tiempo para cambios institucionales puede aumentar los niveles de producción de los trabajadores, entonces una comparación directa es razonable. Si dar a los trabajadores algunas herramientas adicionales puede hacerlos más productivos, entonces también se deben agregar herramientas de medición de costos al análisis de la productividad. Por lo tanto, el indicador básico para comparar la eficiencia de producción de la terminal debería ser "TEU/metro de atraque en la costa/año". El estándar básico de productividad es medir con precisión la producción de un solo atracadero en condiciones operativas similares o condiciones actuales, pero cuando se incluyen algunos factores variables, se deben agregar factores de costo. El objetivo principal de cualquier negocio al hacer negocios es mejorar los niveles de servicio, ya sea en fabricación, distribución, servicios profesionales, venta minorista o cualquier otra industria. Se ha demostrado que los clientes están dispuestos a pagar más por un mejor servicio, especialmente si eso les reduce los costos operativos. Sin embargo, diferentes industrias tienen diferentes servicios. Puede definirse como el tiempo de entrega o la eficiencia, o la actitud de la empresa ante los defectos, o la capacidad de realizar mejoras oportunas según los diferentes requisitos del cliente, etc. Sin embargo, los servicios se cobran y pueden brindar mejores servicios de los que realmente requiere el mercado, lo que sin duda reduce las ganancias de la empresa. Existen criterios contradictorios para la utilización del atraque considerando la utilidad. Aquí, se considera que la utilización óptima del atraque es del 65-70%, teniendo en cuenta los cambios en el clima y los horarios de navegación. Si la tasa de utilización es mayor que este estándar, puede ocurrir congestión; si es menor que este estándar, entonces deberá pagar costos adicionales para mantener este exceso de capacidad.
Cómo mejorar la eficiencia de las ventas_Documento de gestión de marketing Un equipo de ventas exitoso debe ser bueno en el análisis de mercado. Ya sea que el mercado haya sufrido cambios drásticos o que los cambios apenas hayan comenzado a tomar forma, el departamento de ventas debe realizar evaluaciones precisas constantemente. Fuerzas básicas Las decisiones básicas del gerente de ventas afectarán directamente a los cinco elementos del departamento de ventas, por lo que la fuerza impulsora de la eficiencia del equipo de ventas está aquí. Estas decisiones básicas se dividen en las siguientes cuatro categorías: La investigación mediante encuestas, incluida la recopilación y el análisis de datos, ayuda al departamento de ventas a segmentar el mercado y comprender el comportamiento de compra de cada segmento del mercado. La estrategia de ventas incluye determinar el tamaño adecuado del equipo de ventas, la estructura organizativa óptima del equipo de ventas e identificar medidas y estrategias para atraer y retener clientes. Esta suele ser la decisión más importante que toma un alto directivo. Las interacciones con los clientes son aquellas decisiones que tienen el mayor impacto en las interacciones con los clientes. Estas decisiones incluyen la contratación de personal, la capacitación y educación de los empleados y la selección de líderes del equipo de ventas. Lo que más valoran los clientes son los resultados de estas decisiones de contratación y capacitación y la atmósfera de "éxito" creada y mantenida por los gerentes de ventas. Sistema de ventas, es decir, aquellas decisiones de gestión que afectan directamente a los cinco principales factores de ventas e indirectamente a los clientes. El alcance de la toma de decisiones en esta área incluye principalmente planes de eficiencia como salario, alianzas del área de ventas, información del departamento de ventas y métodos de venta.
Estas motivaciones son clave para hacer que los departamentos de ventas sean más productivos. Las decisiones inteligentes pueden impactar positivamente el desempeño de ventas de una empresa al limitar los gastos, crear una cultura ganadora e identificar actividades de ventas apropiadas para satisfacer a los clientes. La cuestión de la evaluación del desempeño en ventas es bastante compleja y el desempeño de las ventas sólo puede evaluarse de manera integral mediante múltiples criterios. Ningún estándar puede cubrir todos los aspectos de una organización de ventas. La inversión en ventas es una métrica relativamente fácil de comprender. Si bien este tema suele ser responsabilidad del departamento de contabilidad financiera, los gerentes de ventas también deben vigilar de cerca los gastos porque a menudo tienen una mejor idea de cómo se utilizan los fondos de las ventas. La evaluación cultural se puede utilizar para probar la cultura de ventas de la empresa. Esta evaluación plantea las siguientes preguntas desde la perspectiva del mercado y del entorno competitivo: ¿A qué le presta más atención el departamento de ventas? ¿El cliente primero o el beneficio primero? ¿Gestión descentralizada o gestión centralizada? ¿Es un beneficio a corto plazo o un beneficio a largo plazo? ¿Cómo se comunica el departamento de ventas? La respuesta del cliente es un criterio eficaz para evaluar el desempeño de las ventas. A través de interacciones exitosas con los clientes, el departamento de ventas puede resolver los problemas de los clientes, satisfacerlos y construir relaciones comerciales sostenibles con los clientes. Aunque las tasas de retención de clientes, las tasas de devolución y las opiniones de los clientes se pueden utilizar para evaluar las relaciones con los clientes, las mejoras y la retroalimentación en estas áreas requieren demasiado tiempo y son mucho menos inmediatas que el estándar de satisfacción del cliente. Las reseñas de ventas pueden revelar problemas, pero la orientación sobre cómo resolverlos no siempre es obvia. Por ejemplo, si el equipo de ventas no puede desarrollar nuevos negocios, puede considerar varios aspectos: contratar diferentes tipos de personal; realizar capacitación para mejorar las capacidades del personal de ventas y atraer clientes de manera más efectiva o desarrollar un plan de recompensas para alentar al personal de ventas a expandirse; negocio. Una vez que se determina la secuencia de implementación de las medidas de cambio, estas deben ponerse en acción de inmediato. Para los departamentos de ventas, el desempeño corporativo es la medida definitiva del éxito. Las ventas, las ganancias, la participación de mercado y el volumen de pedidos son indicadores para juzgar el desempeño corporativo. Sin embargo, en ocasiones, a pesar del excelente desempeño del departamento comercial, el desempeño de la empresa es mediocre. Después de todo, el éxito de una empresa no puede depender únicamente del departamento de ventas, de lo contrario otros departamentos perderían su sentido de existencia.
La forma de evaluar la influencia y el atractivo de las celebridades en marketing depende principalmente de si son celebridades populares.
La influencia en el mercado y el atractivo de las celebridades populares son muy poderosos y más efectivos que decenas de miles de pequeños anuncios en Internet. Los respaldos de las celebridades son relativamente creíbles y los consumidores están dispuestos a comprarlos.
Espero que esto ayude
El papel del entorno de marketing en la mejora de la eficiencia del marketing;
Objetividad
El entorno de marketing como existe objetivamente y es independiente de la voluntad de la empresa y tiene sus propias reglas de implementación y tendencias de desarrollo. Las suposiciones subjetivas sobre los cambios en el entorno del marketing conducirán inevitablemente a ceguera y errores en las decisiones de marketing. La tarea del director de marketing es organizar racionalmente la mezcla de marketing para adaptarla al entorno externo objetivo.
Correlación
Los diversos factores y fuerzas que constituyen el entorno de marketing están interrelacionados y son interdependientes. Por ejemplo, sin factores políticos, los factores económicos no pueden existir por sí solos, de manera similar, los factores políticos también deben reflejarse a través de factores económicos;
Jerarquía
Desde una perspectiva espacial, los factores del entorno de marketing son un conjunto de varios niveles. El primer nivel es el entorno regional en el que se encuentra la empresa, como las condiciones del mercado local, la ubicación geográfica, etc. El segundo nivel son las políticas, regulaciones y factores socioeconómicos de todo el país, incluidas las características nacionales y las condiciones del mercado nacional. El tercer nivel son los factores ambientales internacionales. Estos niveles de factores ambientales externos no están estrechamente relacionados con la empresa.
Diferencias
Las diferencias en los entornos de marketing se deben principalmente al entorno geográfico, la naturaleza de la producción y las operaciones, * * * sistemas de gestión, etc. Esto no sólo muestra que diferentes empresas se ven afectadas. Por diferentes entornos, el mismo entorno también tiene diferentes impactos en diferentes empresas.
Dinámico
A medida que pasa el tiempo, el entorno externo suele cambiar. Por ejemplo, los cambios en el comportamiento de las partes interesadas en el entorno externo y un aumento en el ingreso per cápita provocarán cambios en el comportamiento de compra y afectarán el contenido de las actividades de marketing corporativo. Diferentes combinaciones de diversos factores en el entorno externo también afectarán y restringirán la actividad de marketing empresarial; Contenido y forma del contenido de las actividades de marketing corporativo.
Incontrolable
Los factores que afectan el entorno del marketing son diversos y complejos, y muestran la incontrolabilidad de la empresa. Por ejemplo, el sistema político y legal de un país, el crecimiento demográfico y algunas costumbres sociales y culturales, etc. , es imposible que una empresa cambie a voluntad.
Ejemplos de beneficios de las mariposas en el marketing moderno 1.
Concéntrese en el mundo y protéjase de lo más mínimo;
2. Comprender los detalles que determinan el éxito o el fracaso
3.
Cómo mejorar la eficacia del marketing online, el marketing online siempre ha sido una de las técnicas de marketing.
¿Cómo mejorar su eficiencia?
1. Localice con precisión a sus clientes objetivo;
2. Elija la forma adecuada de promover el marketing online.
3. sitio web.
¿Cómo hacer un buen marketing? Tu pregunta es demasiado amplia. Haz bien tu trabajo y aprende de las experiencias de otras personas.
Cómo establecer un mecanismo de gestión del desempeño de marketing y un sistema de gestión del departamento de marketing
Responsabilidades del director de marketing
1.
2. Ser responsable del cumplimiento de la tasa de pago.
3. Responsable de la implementación del sistema de empleados del departamento. Supervisar y orientar a los empleados del departamento en cualquier momento, y hacer recomendaciones sobre recompensas y castigos a la empresa.
4. Responsable de la formación en conocimientos profesionales de los empleados de este departamento. Organice periódicamente debates e investigaciones semanales sobre cuestiones comerciales y técnicas clave que ocurrieron durante la semana anterior.
5. Responsable del uso y manejo de equipos de oficina y vehículos del departamento. La responsabilidad es del pueblo. Si se descubren problemas, haga recomendaciones oportunas sobre recompensas y castigos a los líderes de la empresa.
6. Responsable de formular planes de trabajo anuales, planes de trabajo mensuales, planes de trabajo semanales y planes de trabajo diarios, y supervisar la implementación y finalización de los planes. Durante el proceso de implementación específico, si circunstancias especiales requieren cambios en el plan, se deben hacer sugerencias al supervisor de la empresa de manera oportuna.
7. Ser estrictamente responsable del trabajo del departamento, manejar cualquier problema que surja durante el trabajo de manera oportuna, coordinar la relación de trabajo con varios departamentos e informar los problemas importantes al supervisor de la empresa de manera oportuna. manera. Ser solidariamente responsable de todos los problemas que involucren a los empleados de este departamento.
2. Flujo de trabajo del departamento de marketing
1. El proceso de visitar a nuevos clientes y visitar a clientes antiguos
1) El personal de ventas diseña y planifica sus propias ventas en función de Indicadores de evaluación de ventas. Realizar planes de visitas mensuales, semanales y diarias a los clientes y registrar por escrito los registros diarios de trabajo.
2) El vendedor informa al gerente de ventas los planes clave para las visitas a los clientes de la próxima semana en la reunión de trabajo regular de todos los sábados por la mañana y acepta la orientación del gerente de ventas para finalmente determinar los puntos clave para las visitas de la próxima semana. Visitas de clientes y visitas de retorno.
3) El vendedor visita y devuelve visitas a los clientes según el plan de visitas al cliente.
4) Después de la visita y revisita, se debe registrar verazmente la información relevante y se debe completar correctamente el "Formulario de Estadísticas de Información Básica del Cliente Objetivo".
5) El vendedor informa la información de la visita y la revisita al gerente de ventas en la reunión de trabajo habitual todos los sábados por la mañana.
6) El gerente de ventas debe orientar y organizar el trabajo del personal de ventas.
2. Proceso de cotización y licitación de productos
Este proceso es principalmente para productos subcontratados y productos recolectados por el departamento de gestión de insumos agrícolas.
1) Tan pronto como el vendedor reciba información sobre la consulta del usuario o la oferta, lo informará al gerente del departamento lo antes posible, y el gerente del departamento decidirá si participar en la comparación de precios o en la oferta. (Para comparaciones de precios importantes o ofertas, solicite instrucciones al líder de la empresa).
2) Organizar las consultas de los usuarios o la información de ofertas (asistido por el departamento de compras y el departamento técnico cuando sea necesario).
3) El departamento técnico asiste y soporta los modelos y parámetros técnicos de productos difíciles.
4) El Departamento de Compras investiga los precios de compra de materias primas y los plazos de entrega de productos clave.
5) El gerente de ventas puede revisar la cotización final o el documento de licitación (para comparaciones de precios o licitaciones importantes, se debe consultar a los líderes de la empresa) antes de imprimir.
6) Haga una cotización formal o un documento de licitación, encuadernelo en un libro, séllelo y luego envíelo para participar en la comparación de precios o en una licitación.
3. Proceso de negociación comercial y firma de contrato
1) Después de que el vendedor cotiza u oferta por el cliente, puede llevar a cabo negociaciones comerciales basadas en la situación real.
2) Durante el proceso de negociación comercial con los clientes, el vendedor debe informar rápidamente al gerente de ventas de la información relevante (para contratos importantes, se debe consultar a los líderes de la empresa).
3) Cualquier término técnico y comercial que se desvíe de la cotización o documento de licitación original debe ser reconfirmado por el gerente de ventas o líder de la empresa.
4) El gerente de ventas o el líder de la empresa debe confirmar todos los problemas antes de firmar un contrato de venta.
5) Una vez confirmado el contrato de venta formal por el gerente de ventas, la oficina de ventas lo conservará y archivará el mismo día.
6) Si no se puede firmar un contrato de venta formal por motivos del cliente o el cliente llama o envía el pedido por fax, debe ser confirmado por el gerente de ventas (pregunte al líder de la empresa si es necesario) antes de la implementación.
4. Proceso de entrega
1) El vendedor o la oficina de ventas de la sucursal completa la lista de selección de acuerdo con el contrato de venta.
2) Presentar al departamento de ventas previa revisión y confirmación por parte del gerente de sucursal.
3) El gerente de ventas revisa el contrato de venta y la solicitud de compra.
3) El backend de ventas emite una orden de salida de ventas basada en la solicitud de compra revisada por el gerente de ventas y envía la segunda copia al encargado del almacén.
4) El encargado del almacén se encarga de los procedimientos de salida.
5) Presentar el "Formulario de Confirmación de Cliente" firmado por el cliente al departamento de ventas para su archivo.
5. Proceso de cobro
1) El vendedor solicita el pago
2) El vendedor llena el formulario de solicitud de pago.
3) Confirmación por parte del Departamento Comercial y Departamento Financiero.
4) Comentarios a los clientes
5) Pago del cliente
6. Proceso de facturación
1) El personal de ventas completa la factura. formulario de solicitud.
2) Auditoría del departamento de ventas
3) Factura emitida por el departamento de finanzas
4) Presentada al cliente para su firma.
7. Proceso de servicio postventa
1) Recibir la solicitud de servicio postventa del cliente y confirmarla con el gerente de ventas.
2) El backend de ventas rellena el "Formulario de Solicitud de Servicio Postventa" y lo envía al departamento técnico.
3) El departamento técnico se comunica con los clientes.
4) El departamento técnico informará el estado del servicio y los resultados del procesamiento al gerente de ventas y al backend.
5) Comunicación interna entre el backend de ventas y el personal de ventas subordinado.
8. Proceso de devolución (cambio)
1) Solicitud del cliente, el vendedor informa al gerente del departamento de ventas para su confirmación.
2) El vendedor verifica el nombre, las especificaciones y la cantidad del producto devuelto (intercambiado).
3) El personal de ventas debe cooperar con el departamento técnico para verificar la autenticidad de los productos devueltos (reemplazados).
4) El departamento de ventas enviará los detalles de devolución verificados (solicitud de compra) en rojo al gerente de ventas para su revisión.
5) El backend de ventas emite un pedido saliente de ventas marcado en rojo según la lista de detalles de devolución auditada y entrega la segunda copia al empleado del almacén.
6) El empleado del almacén se encarga de los procedimientos de devolución (cambio).
3. Sistema de gestión del departamento de marketing
1. El personal de ventas debe comprender las condiciones operativas de todos los distribuidores en su jurisdicción, las situaciones de los usuarios finales, las estructuras de productos de la competencia, las condiciones de venta y situación de los mercados locales y otra información.
2. Sin permiso, el personal de ventas no puede cobrar a los distribuidores. En caso de circunstancias especiales, deberá devolver el dinero a la empresa a tiempo.
3. El personal de ventas debe preguntar al gerente de ventas con anticipación sobre los gastos de ventas incurridos durante el proceso de promoción laboral.
4. Sin autorización, el personal de ventas no podrá negociar con clientes distintos de los acordados. Los términos y precios más allá de los términos acordados deben ser acordados de antemano por el gerente de ventas, quien guiará el proceso de negociación.
5. Cualquier gasto especial requerido por los clientes (como gastos de marketing, gastos de empleo temporal, etc.) sólo podrá acordarse con la aprobación del gerente de ventas.
6. En qué forma pagar los gastos especiales, debe pedir instrucciones al líder de la empresa antes de proceder. Si una violación de las normas causa pérdidas, el responsable deberá compensar las pérdidas.
7. Una vez formalizado el contrato de venta, si no hay motivo justificable, la oficina de ventas deberá organizar la entrega en el plazo de un día laborable.
8. El contenido del albarán de venta emitido por la oficina comercial deberá ser detallado y exacto. La oficina de ventas será responsable de las pérdidas causadas por contenidos incorrectos o erróneos de la factura.
9. La oficina de ventas deberá conservar adecuadamente el recibo de pago o recibo de entrega del usuario y no perderlo. Las facturas emitidas a los usuarios y los cheques y giros postales recibidos deben registrarse y cobrarse. Todos los contratos, cuentas y listas con usuarios deben almacenarse en categorías y los vendedores no pueden mantenerlos de forma privada.
10. Todas las solicitudes salientes y las solicitudes de facturas deben presentarse de manera oportuna.
11. La oficina de ventas debe conocer la situación de pago del departamento de finanzas todos los días, manejar los problemas descubiertos durante el proceso de pago de manera oportuna y prevenir deudas incobrables.
12. Para los cheques, letras de aceptación y giros bancarios recibidos, la oficina de ventas deberá presentar las letras correspondientes al Departamento de Finanzas para su firma el mismo día.
13. El vendedor debe comprobar las cuentas corrientes con el cliente a finales de junio y diciembre de cada año, informar de los resultados al director comercial y notificar al departamento financiero de la empresa.
14. Para problemas del servicio postventa en el sitio que no se puedan resolver, el vendedor debe informar de inmediato al gerente de ventas, quien se comunicará con el líder de la empresa para su coordinación y resolución.
15. Antes del día 5 de cada mes, la oficina de ventas recopilará en un libro todos los números originales de los contratos de venta en la puerta del departamento en enero.
16. El departamento de ventas deberá presentar con prontitud y precisión los siguientes informes de acuerdo con los requisitos de la empresa.
1) Acuerdo de trabajo semanal
2) Plan de trabajo mensual
3) Estadísticas de ventas semanales
4) Estadísticas de ventas mensuales.
5) Tabla de estadísticas de trabajo semanal del vendedor
6) Tabla de estadísticas de trabajo mensual del vendedor
7) Estadísticas semanales de situación del mercado
8) Estadísticas mensuales de mercado
9) Estadísticas de compras de distribuidores
10) Estadísticas de ventas regionales
11) Resumen mensual de la gestión de distribuidores
p>12) Tabla de estadísticas de información básica del cliente objetivo
17 Cualquiera que viole las reglas y regulaciones anteriores recibirá una multa de entre 10 y 100 yuanes, según la gravedad del caso.