Atajos para la promoción para directivos jóvenes
Li Wanjun: el directivo más joven de Microsoft
Cuando se graduó en informática en 1998, Li Wanjun sintió que su personalidad era adecuada para trabajos específicos en lugar de simplemente hacer investigación y desarrollo. Básicamente, no consideró tomar el examen de ingreso de posgrado o ir al extranjero. Optar por ingresar a Microsoft, un líder atractivo y conocido en la industria del software, como el primer paso hacia la sociedad. Ahora, seis años después, repasando su elección de aquel momento, hay que decir que fue nada menos que hacer el examen de acceso al posgrado o irse al extranjero: después de trabajar dos años, a los 24 años, fue ascendido a el gerente de nivel medio más joven en la historia de Microsoft En 2002, debido a su excelente desempeño en Shanghai en el Centro Tecnológico, fue transferido a la sede de los Estados Unidos como analista financiero senior.
Cuando se unió a Microsoft por primera vez, Li Wanjun era solo un ingeniero común y corriente en el centro de soporte técnico, pero realmente quería hacer su primer trabajo después de graduarse. En ese momento, el gerente lo evaluó en función de cuántas tareas completaba cada mes, cuántos problemas de los clientes resolvía y cuánto tiempo pasaba con los clientes, todo esto se registraba en la "boleta de calificaciones" que le entregaba cada mes. el sistema de informes de la empresa. Cuando reciba esta "boleta de calificaciones" todos los meses, Li Wanjun sabrá cómo se desempeñó el mes pasado y en qué nivel se encuentra entre todo el equipo. Pensó que si pudiera obtener rápidamente un informe de "boleta de calificaciones" y hubiera un informe de la base de datos todos los días, ¿no sería mejor desplegar y supervisar a los empleados desde la perspectiva de los gerentes? Desde la perspectiva de un empleado, ¿no sería más rápido conseguir un ascenso? Al mismo tiempo, también se enteró de que el actual sistema de informes mensuales tenía otras fallas: en ese momento, el Centro de Soporte Técnico de Shanghai solo tenía treinta o cuarenta personas. Si hay un aumento repentino en el volumen de negocio o uno o dos empleados toman baja por enfermedad por motivos como el lanzamiento de nuevos productos, se retrasará mucho trabajo e incluso recibirá quejas directas de los clientes. Estos dos aspectos hicieron que Li Wanjun sintiera que el centro debería tener un sistema de informes de respuesta más rápida, y el sistema de informes utilizado en ese momento fue copiado de la American Microsoft Corporation. Microsoft tiene 3.000 ingenieros en Estados Unidos, incluso si hay un aumento repentino en el volumen de negocios o una docena de empleados se declaran enfermos, en principio no habrá gran problema. Consciente de estos problemas, Li Wanjun pasó un fin de semana usando un script ASP en un servidor de Microsoft para escribir un subprograma de informe con las funciones básicas que esperaba, y mostró el subprograma cuando Tang Jun pasó por el espacio de trabajo. Tang Jun se dio cuenta de inmediato del valor de estas ideas y pequeños programas. Animó a Li Wanjun a completarlos y pasó mucho tiempo discutiendo con él los datos que quería ver. Un mes después, el "trabajo a tiempo parcial" de Li Wanjun: el informe en la página web interna basada en WEB se puso en uso, reemplazando el informe original de Excel copiado de los Estados Unidos.
El informe diseñado por Li Wanjun de hecho ha logrado el efecto esperado de motivar a los empleados cuando se utiliza. Pero más tarde, este sistema de información asumió un papel más importante que eso. Durante 1999 y 2000, Li Wanjun continuó aumentando las funciones del sistema de informes en su tiempo libre todos los meses. El ámbito de aplicación de este sistema siguió ampliándose y, más tarde, Europa también adoptó este sistema.
En 2000, Tang Jun le dio a Li Wanjun una importante oportunidad de promoción debido a su destacado trabajo innovador en el sistema de informes. Ese año, junto con más productos de nivel empresarial, Microsoft decidió proporcionar servicios directos in situ a grandes empresas en algunas ciudades importantes, además de correo electrónico y llamadas telefónicas. Aunque el "trabajo secundario" de Li Wanjun en el sistema de informes no estaba directamente relacionado con él, Tang Jun vio algunas cualidades potenciales en él y pensó que podía pensar en los problemas desde una perspectiva de gestión superior, por lo que le pidió que estableciera un campo asiático. departamento de soporte.
Después de ser ascendido a gerente, Li Wanjun comenzó a pensar más en cómo agregar valor a la empresa desde la perspectiva de un gerente. Debido a que la característica del centro de costos del soporte técnico requiere que el centro de soporte técnico no sólo logre un cierto grado de satisfacción del cliente, sino también controle razonablemente los costos, ha agregado sucesivamente algunas funciones de análisis financiero al sistema de informes, como estadísticas sobre el desempeño de necesidades de soporte técnico de cada producto en cualquier período, lo que permite a las empresas disponer de datos e información detallados al formular presupuestos financieros, como las necesidades futuras y la dotación de personal.
En 2001, el Centro de soporte técnico de Microsoft Asia-Pacífico, en rápido crecimiento, ya contaba con 600 personas, ingenieros ubicados en varias ciudades de Asia y un presupuesto anual de aproximadamente 100 millones de yuanes. Li Wanjun se dio cuenta de que el tamaño del centro tecnológico determinaba que el análisis financiero se estuviera volviendo cada vez más importante, por lo que le propuso a Tang Jun que el centro necesitaba un pequeño equipo para proporcionar control de costos especializado y análisis del presupuesto financiero para el negocio de soporte tecnológico en Asia. . La idea de Li Wanjun fue apoyada por Tang Jun, y Li Wanjun, naturalmente, fue transferido al puesto de Gerente de Análisis Comercial de Asia.
Con un equipo de analistas de negocios de este tipo, el centro de soporte técnico no sólo puede tener mucho tiempo para realizar negocios internos intensivos, sino también tener una mejor comunicación con la sede de EE. UU. En junio de 2002, Tang Jun, que acababa de asumir la presidencia de Microsoft China, recomendó a Li Wanjun a la sede central para realizar un análisis financiero avanzado del negocio de soporte técnico de la sede de Microsoft, convirtiéndose en el miembro más joven de todo el equipo. Actualmente, el costo anual del soporte técnico de Microsoft es de 1.100 millones de dólares, de los cuales Li Wanjun es responsable de más de 200 millones de dólares, incluido el soporte a los socios y el presupuesto para las operaciones de soporte al cliente empresarial de Estados Unidos. Por otro lado, continué mi trabajo en Shanghai y también fui responsable de diseñar la intranet para el soporte global completo del producto y de realizar algunos mecanismos de elaboración de informes y presupuestos.
Aunque le gusta el trabajo innovador, Li Wanjun es más pragmático y riguroso cuando se trata del personal técnico y financiero: "No creo que la innovación se encuentre todos los días. Puedes hacer bien tu trabajo en un 95% del tiempo y el 5% del tiempo Puede innovar o agregar algunos ingresos a la empresa "El mayor interés y objetivo final de Li Wanjun es la gestión. "Espero que en cinco años o más tenga más oportunidades de convertirme en un gerente integral. Tang siempre será mi modelo a seguir".
He Jinsong: campo de fusiones y adquisiciones.
A principios de 2003, He Jinsong renunció a su puesto como subdirector general de la sede de Guotai Junan MA y se convirtió en presidente de Beijing Hejun Entrepreneurship Consulting Co., Ltd., decidido a convertirla en la primera marca de MA. consultores financieros en China. Su determinación proviene en gran medida de sus 10 años de experiencia en banca de inversión y fusiones y adquisiciones, así como de su confianza en su capacidad para innovar en finanzas.
He Jinsong, 65438-0993 se graduó con una maestría en economía y trabajó por primera vez en el departamento de valores de Vanke Real Estate Company. Durante este período, participó en el "Incidente Wanshen", el primero de su tipo en el mercado de valores (Vanke participó en Shenhua de buena fe). Sin embargo, hacer negocios con valores en una empresa de bienes raíces siempre resulta insatisfactorio. Un año después, pasó al departamento de banca de inversión de Junan Securities, especializándose en banca de inversión y suscripción de emisiones. Después de completar ofertas públicas iniciales y órdenes de refinanciamiento para varias empresas como Wuliangye y Luzhou Laojiao Co., Ltd. en cuatro o cinco años, consideró que todo el proceso de suscripción de negocios tenía regulaciones de procedimiento, y que el prospecto y la emisión de derechos eran todos modelos, con relativamente poca innovación. Aunque intentó hacer algunas pequeñas innovaciones en los modelos de precios y métodos de emisión, también estableció un récord al completar un proyecto de suscripción (de una empresa reconocida a una reestructuración de una empresa estatal) en tres meses. entusiasmo por la innovación y su visión se centra gradualmente en los negocios emergentes de MA.
He Jinsong se da cuenta de que hay un enorme margen de crecimiento en el negocio de MA en el futuro: la innovación en el campo de valores incluye innovación en el mercado primario (banca de inversión y MA) e innovación en el mercado secundario (banca de inversión y MA) ). La innovación en materia de inversiones se refleja en la diversificación de productos de inversión, como diversas acciones, fondos y futuros, o en la diversificación de métodos de negociación, como T 0, T 1, ventas en corto, etc. Sin embargo, los rendimientos de las inversiones no sólo dependen de la combinación de productos de inversión y métodos de negociación, sino también de los rendimientos y el crecimiento de los productos de inversión finales (como las empresas que cotizan en bolsa). Sin embargo, por razones históricas, las primeras empresas chinas que cotizan en bolsa a menudo no son las mejores ni las más estandarizadas. Esta "deficiencia innata" se corrige principalmente mediante fusiones y adquisiciones. "MA" no sólo tiene mucho margen de crecimiento, sino que también ayuda a mejorar la calidad de las empresas que cotizan en bolsa y optimizar la asignación de recursos, sentando así las bases para la inversión y la innovación.
Las fusiones y adquisiciones son una intersección de conocimientos que requiere no sólo conocimientos de banca de inversión, sino también investigación de antecedentes sobre industrias y empresas, así como oportunidades de inversión. En ese momento, el departamento de banca de inversión, el instituto de investigación y el departamento de maestría de Junan participaban en las actividades de maestría desde sus propias perspectivas, lo que resultó en recursos dispersos, negocios incompletos e incluso competencia entre ellos. En 1997, He Jinsong presentó una propuesta por escrito a la alta dirección de la empresa, con la esperanza de consolidar a los empleados interesados en el negocio de MA de tres departamentos en un solo departamento. Esto puede mejorar el estado del negocio MA desde la perspectiva estratégica de la empresa, convirtiéndolo en el principal área de negocio de la empresa, brindando a los clientes mejores servicios y creando mayor valor. La propuesta de He Jinsong ganó el premio más alto de propuesta de racionalización de la compañía, y el alegre He Jinsong se convirtió en el gerente del Departamento de Fusiones y Adquisiciones de Junan establecido a principios de 1998.
He Jinsong se unió a la comunidad empresarial de MA como pez en el agua y comenzó un viaje de innovación continua en el mercado financiero.
En 1999 y 2000, al diseñar un plan de reestructuración para la cervecería Tsingtao, He Jinsong propuso de manera innovadora el método de recomprar acciones estatales y acciones h. Como empresa de acciones H que cotizaba anteriormente, Tsingtao Brewery adoptó un modelo de cotización general, que no fue satisfactorio. La empresa contiene importantes activos no operativos. Aunque el negocio principal es aceptable, el capital total es grande y la ganancia por acción es baja. El precio de las acciones H es sólo 1/3 del patrimonio neto. No se pueden alcanzar los objetivos de refinanciamiento. Con este fin, He Jinsong y sus colegas diseñaron un plan de "reducción de personal y capital". La empresa compró acciones H en el mercado a bajo precio y las canceló. Por un lado, ha conseguido beneficios financieros y, por otro, ha dado al mercado una señal de que "las perspectivas de la empresa son buenas y el precio de las acciones está infravalorado", permitiendo que el precio de las acciones H volviera a un nivel adecuado. posición. El objetivo de la recompra de acciones de propiedad estatal es similar: utilizar activos no operativos para recomprar acciones de propiedad estatal, por un lado para reducir el capital y, por otro, para reducir la depreciación y aumentar las ganancias. He Jinsong espera que a través de estos dos ajustes, los indicadores de Tsingtao Brewery se ajusten a las capacidades de refinanciamiento y luego se lleve a cabo la adjudicación de acciones. Durante la operación, la Comisión Reguladora de Valores de China emitió políticas para alentar a las empresas de acciones H a emitir acciones A, y se pueden relajar varios indicadores. He Jinsong aprovechó la oportunidad y dirigió el departamento de MA para cooperar con el departamento de suscripción para ayudar a Tsingtao Brewery a emitir acciones A. En un corto período de cinco meses, recaudó aproximadamente 800 millones de yuanes, que también se utilizaron para comprar activos cerveceros de alta calidad como "Shanghai Carlsberg" y llevar a cabo la consolidación de la industria.
Después de las fusiones, adquisiciones y financiación mencionadas anteriormente, Tsingtao Brewery entró en un círculo virtuoso y consolidó su posición de liderazgo en la industria. El precio de las acciones H también aumentó rápidamente, con un aumento de más de 300. en un año, alcanzando los 65.438,00 dólares de Hong Kong, convirtiéndose en la primera empresa de acciones H cuyos precios superan los de las acciones A. Más importante aún, promueve el retorno del valor de todo el sector de acciones H y acelera el proceso de integración de los mercados de valores nacionales y extranjeros.
A finales de 2000, He Jinsong bloqueó con éxito la colocación privada de Vanke de 450 millones de acciones B en China Resources, proponiendo de forma innovadora el concepto de accionistas de clase. En ese momento, Vanke planeaba emitir acciones B a China Resources, pero el problema era que su precio de 4,5 yuanes por acción era demasiado bajo. Solo consideraba los intereses de los principales accionistas y dañaba los derechos de los accionistas circulantes. ¿He Jinsong cree que el precio de Vanke esta vez es más bajo que el precio de mercado de las acciones B? ¿Inferior al precio de mercado de las acciones A? y activos netos, lo que obviamente diluirá los intereses de los accionistas de las acciones A y B. De esta forma propuso los conceptos de acciones clasificadas y accionistas clasificados. Los diferentes tipos de accionistas tienen diferentes orígenes y sus derechos y obligaciones también deberían ser diferentes. La colocación privada de acciones B por parte de Vanke debería ser votada por los accionistas de acciones B y los accionistas de acciones A respectivamente, y el accionista relacionado China Resources debería abstenerse de votar. Las opiniones de He Jinsong no sólo fueron respaldadas por inversores institucionales, como fondos e inversores públicos, sino también reconocidas por las autoridades competentes. El consejo de administración de Vanke se vio obligado a abandonar el plan de emisión. Aunque en esta transacción, China Resources no obtuvo los más de 2 mil millones de yuanes en ingresos diferenciales que podría haber obtenido, pero ¿por qué He Jinsong quedó impresionado por su talento y luego se convirtió en su cliente?
Además de estos casos, uno de los trabajos más famosos de He Jinsong fue en 2002, cuando ayudó al gobierno municipal de Shenzhen a diseñar un plan de reestructuración general en aproximadamente una semana, que involucraba a 70 u 80 empresas cotizadas en Shenzhen. . En ese momento, el gobierno municipal de Shenzhen esperaba reorganizar las empresas locales que cotizaban en bolsa y mejorar la calidad. Muchas casas de bolsa ofrecen recomendaciones sobre empresas individuales que favorecen las ventas fantasma. El plan de He Jinsong es más estratégico, completo e innovador y ha sido reconocido por los líderes gubernamentales.
He Jinsong cree que la reorganización de las empresas que cotizan en bolsa debe combinarse con el plan de desarrollo de Shenzhen y el diseño industrial de las empresas que cotizan en bolsa en algunas industrias deben hacerse más grandes, como las empresas de alta tecnología y logística en algunas industrias que deben incorporar inversores estratégicos, como las finanzas; y la medicina; algunas industrias aún no han cotizado en bolsa; las empresas que cotizan en bolsa deben cotizar en bolsa lo antes posible, como las de periódicos, gas, agua, transporte y otras empresas de servicios públicos que en algunas industrias quieren salir, como el comercio y las industrias textiles. En cuanto a la industria inmobiliaria, He Jinsong cree que hay muchas empresas inmobiliarias en Shenzhen, pero no forman un todo orgánico. Los tipos de negocio de siete u ocho empresas son relativamente repetitivos. Por lo tanto, primero debemos formar una empresa profesional mediante una reorganización para mejorar la rentabilidad y la competitividad, y luego considerar transferir o atraer inversores estratégicos. Para las empresas del "círculo de garantía" con "altas deudas" que afectan la imagen general de Shenzhen y causan dolores de cabeza al gobierno municipal de Shenzhen, como ST China, ST Yingda, ST Petrochemical, etc., sus activos netos superan los 10 mil millones. yuanes y más de 20 mil millones de yuanes. He Jinsong propuso de manera innovadora el plan innovador de convertir directamente los derechos de deuda en acciones negociables.
La reestructuración de las acciones locales de Shenzhen continúa hasta el día de hoy. Impulsadas por los líderes de Shenzhen, las sugerencias de He Jinsong en ese momento comenzaron a dar frutos. Varias empresas han iniciado transferencias, como "Accord Pharmaceuticals", que introdujo al líder farmacéutico nacional Sinopharm Holdings como nuevo accionista para prepararse para una reestructuración sustancial.
La innovación que He Jinsong está considerando actualmente es realizar una oferta pública activa de acciones en circulación a un precio superior al precio de mercado, en lugar del 90% del precio de mercado para acciones en circulación como el "Nangang". Oferta pública de adquisición formal. Sin embargo, dado que el proyecto aún está en planificación, He Jinsong dijo que no era conveniente discutir la situación específica. Después de la implementación exitosa de este caso, las funciones de descubrimiento de precios y de valor del mercado de valores se realizarán verdaderamente.
Mirando hacia atrás, He Jinsong siente que hay más espacio para la innovación que antes, especialmente en términos de vinculación con el mercado de Hong Kong. Muchas acciones tienen acciones A y H, con diferentes precios. Hay mucho margen para la innovación. El plan de reestructuración de la cervecería Tsingtao diseñado previamente es sólo uno de los modelos.
He Jinsong cree que la innovación no se trata de aprovechar las lagunas legales, sino de captar de antemano las tendencias inherentes al desarrollo del mercado de valores, romper con los patrones de pensamiento existentes o las restricciones externas irrazonables y resolver problemas de forma creativa. , y promover leyes y regulaciones. La mejora del mercado de valores de China acelerará la estandarización e internacionalización del mercado de valores de China y también proporcionará a los inversores rendimientos crecientes y generosos.
Fuente: Red de Comunicación Gerencial de China