Estudio de caso de estructura de capital de empresas familiares
1. En agosto de 1989, Shi Yuzhu, graduado del Departamento de Gestión de Ciencias del Software de la Universidad de Shenzhen, y tres socios contrataron la computadora de la Industria de Ciencia y Tecnología de Shenzhen de la Universidad de Tianjin. y Trade Development Company con un préstamo de 4.000 yuanes. Cuatro meses después, las ventas del M-6401 superaron el millón, sentando las bases para el espíritu empresarial de Giant Group.
En octubre de 2.1993 65438, Giant Group estableció 8 filiales de propiedad absoluta en Beijing, Shenzhen, Shanghai, Chengdu, Xi'an, Wuhan, Shenyang y Hong Kong, y el número de empleados aumentó a 190. En febrero de 2018, Giant Group creció hasta contar con 290 personas y estableció 38 subsidiarias de propiedad absoluta en todo el país. En un año, el grupo lanzó computadoras chinas de escritura a mano, computadoras portátiles chinas, tarjetas de fax gigantes, cajas registradoras electrónicas chinas gigantes, software financiero de diamantes gigantes, tarjetas antivirus gigantes, tarjetas de cifrado gigantes y otros productos. Ese mismo año, Giant logró ventas por 30 mil millones de yuanes y ganancias e impuestos de 46 millones de yuanes, convirtiéndose en una poderosa empresa de informática en China.
3. En febrero de 1995, Giant Group celebró una gran reunión de reconocimiento para premiar a un grupo de "héroes de ventas" que hicieron grandes contribuciones en la primera fase de las actividades de Giant Brain Gold. El 18 de mayo, Giant Group lanzó "Dos campañas importantes" para promover computadoras, productos para el cuidado de la salud y medicamentos en todo el país. Actualmente, Giant Group ha lanzado 30 productos en tres series: computadoras, productos de salud y medicamentos. Al mismo tiempo, aparecieron enormes anuncios de productos en los principales periódicos de todo el país, a página completa. En menos de medio año, el número de filiales de Giant Group aumentó de 38 a 228, y el número de empleados también aumentó de 200 a 2.000.
El rápido desarrollo de la diversificación ha dejado al descubierto las deficiencias del propio Giant Group. El 11 de julio de 1995, un año después de que Shi Yuzhu propusiera una segunda creación empresarial, tuvo que anunciar nuevamente la reorganización y realizar importantes intercambios de cuadros dentro del grupo. En agosto, el grupo envió supervisores de auditoría financiera y de supervisión a áreas de ventas clave. El director financiero y el director de supervisión y auditoría son directamente responsables ante la sede y son independientes entre sí y se supervisan mutuamente. Sin embargo, la rectificación no revirtió fundamentalmente la situación. En septiembre de 1995, la situación de desarrollo de Giant empeoró y entró en un punto bajo. Cuando la "Campaña de Otoño" lanzada en junio de 5438+10 llegó a un final abrupto, a finales de junio de 5438+0995, Giant Group enfrentó una situación grave sin precedentes y su situación financiera se deterioró aún más.
4. A principios de 1996, para salvar la situación, Shi Yuzhu cambió el enfoque de la empresa hacia el alimento para bajar de peso "Los gigantes no son gordos". En marzo se lanzó con éxito el plan de marketing "Los gigantes no son gordos", las ventas aumentaron significativamente y la situación de la empresa mejoró. Sin embargo, que un producto se venda bien no significa que la situación general de la empresa haya mejorado. Las deficiencias del antiguo sistema y de la gestión de la empresa no se han resuelto. Por el contrario, algunas personas compartieron en privado las ganancias obtenidas por "Los gigantes no son gordos". En las empresas del grupo surgen una tras otra diversas infracciones disciplinarias, apropiaciones indebidas y problemas de corrupción. Kangyuan Company, una subsidiaria de propiedad total de Kangyuan Company, tuvo una gestión financiera caótica y no envió un director financiero para supervisarla, lo que resultó en un despilfarro grave y una deuda elevada. A finales de 1996, los pasivos acumulados de Kangyuan Company habían alcanzado los 100 millones de yuanes. Una gran cantidad de deuda era agua, una parte considerable de la cual fue causada por apropiación indebida de información privilegiada, y los activos de la empresa se perdieron gravemente. En este momento, lo que preocupa aún más a Shi Yuzhu es este edificio gigante con una inversión estimada de 100 millones de yuanes. Decidió retirar el capital de trabajo de la bioingeniería e invertirlo en la construcción del edificio en lugar de suspender las obras. En julio, el mercado nacional de productos para el cuidado de la salud disminuyó en general y las ventas de productos gigantes para el cuidado de la salud también cayeron drásticamente. Los gastos básicos y gastos de publicidad para mantener el normal funcionamiento de la bioingeniería son insuficientes, lo que ha afectado mucho el desarrollo de la bioindustria.
Según el contrato original, el edificio se construyó en 20 pisos en tres años y se completó a finales de 1996. Sin embargo, debido a una construcción insatisfactoria, no se completó. Cuando se inició la construcción, para recaudar fondos, Giant Group obtuvo 60 millones de dólares de Hong Kong por la venta de edificios sin terminar en Hong Kong y 40 millones de yuanes en China. Entre ellos, el "Acuerdo de Compra Venta" firmado por nuestro país estipula que la primera fase del edificio de tres años (20 pisos) se completará una vez finalizada la construcción, si la construcción no se completa según lo previsto, se reembolsará el depósito y será financiero. se dará una compensación. A finales de 1996, antes de que estuviera terminada la primera fase del edificio, los 40 millones de metros cuadrados vendidos a China durante la construcción fueron el detonante de la crisis financiera del Grupo Giant. Debido a las malas condiciones financieras, Giant Group finalmente cayó en una crisis de quiebra.
II. Análisis de la trampa de la diversificación de capital del grupo gigante
(1) Base teórica de la producción y operación diversificada
La operación diversificada es en realidad la aplicación de la cartera de inversiones. teoría Aplicación en actividades de producción y operación, por lo tanto la teoría de la cartera de inversiones es la base teórica de las operaciones diversificadas.
La inversión de cartera tiene sus condiciones específicas. Si se aplica a ciegas y sin análisis, inevitablemente caerá en la trampa de la diversificación: pérdida de competitividad central, escasez de fondos y dificultad de coordinación, y pérdida de control financiero.
(2) La contradicción entre diversificación y competitividad central
Un punto clave en la aplicación de la teoría de carteras para diversificar riesgos es que sólo una cartera compuesta de valores imperfectamente correlacionados puede diversificar algunos riesgos de inversión. Cuando este principio se aplica a las actividades productivas y comerciales, exige que las empresas renuncien a parte de su negocio original (incluso el negocio principal) hasta cierto punto y se dediquen a negocios desconocidos que no tienen nada que ver con el negocio original. Los resultados que pueden cumplir con este requisito a veces no sólo no reducen los riesgos, sino que también pierden la ventaja competitiva original. Esto contradice el propósito de la diversidad.
En el proceso de desarrollo empresarial, entre factores como las ganancias, la participación de mercado, las ventajas competitivas y las capacidades básicas, el núcleo tiene el impacto más profundo en la empresa. La competitividad dinámica se refiere a la capacidad de una empresa para responder a los cambios del mercado. La competitividad central de una empresa es un recurso de ventaja competitiva y un apoyo a largo plazo para el desarrollo empresarial. Puede parecer una tecnología avanzada o un concepto de servicio, y su esencia es un conjunto de tecnologías y capacidades avanzadas. Aunque la competencia entre empresas suele adoptar la forma de competencia de mercado por productos básicos y productos finales derivados de capacidades básicas, su esencia se reduce a la competencia entre capacidades básicas. Sólo cuando una empresa tiene competitividad básica puede tener una ventaja competitiva duradera. De lo contrario, será sólo una llamarada pasajera. El éxito temporal de una empresa no significa que haya adquirido competencias básicas. La competitividad fundamental de una empresa depende del cultivo a largo plazo.
En la gestión empresarial, las formas básicas de obtener la competitividad central de una empresa son: estrategia de gestión interna y estrategia de transacciones externas. La estrategia comercial interna de una empresa es una estrategia de expansión de productos. Bajo la estructura de capital existente, a través de todos los recursos internos, incluido el control de costos, la mejora de la eficiencia de la producción, el desarrollo de nuevos productos, etc. , se mantiene y desarrolla la ventaja competitiva de la empresa y la línea del ciclo de vida empresarial se extiende horizontalmente. La estrategia de gestión interna cultiva, consolida y desarrolla las capacidades centrales de la empresa a través de la fortaleza interna de la empresa para crear ventajas competitivas. La estrategia de transacciones externas es una estrategia de expansión de capital que promueve la extensión vertical de la línea del ciclo de vida de la empresa mediante la absorción de recursos externos. La estrategia de transacciones externas puede utilizar fuerzas externas para cultivar, consolidar y desarrollar las capacidades centrales de la empresa y crear ventajas competitivas. La esencia de la gestión empresarial es la aplicación eficaz de estrategias de gestión interna y estrategias de transacciones externas. A juzgar por el desarrollo de todas las empresas famosas del mundo, las empresas siempre utilizan estas dos estrategias de desarrollo de manera integral en el proceso de operación continua y desarrollo a largo plazo.
Solo * * * la estrategia de gestión interna y la estrategia de transacciones externas pueden funcionar juntas en la empresa. A través de la cooperación orgánica y la aplicación efectiva, la curva del ciclo de vida de las empresas puede ampliarse continuamente, pueden consolidarse y desarrollarse capacidades básicas y las ventajas competitivas seguirán existiendo. De lo contrario, será difícil para las empresas mantener sus ventajas competitivas originales y será aún menos posible cultivar capacidades básicas que puedan tener ventajas competitivas a largo plazo.
Por lo tanto, las empresas deberían decidir si adoptan una estrategia de diversificación basada en sus capacidades centrales y ventajas competitivas. Desde esta perspectiva, una empresa debe primero tener un producto central competitivo y luego considerar si debe diversificarse en torno a productos centrales, capacidades centrales y ventajas competitivas. Las empresas que no se basan en competencias básicas pueden diversificar sus estrategias de expansión externa, pero no pueden cultivar nuevas competencias básicas y, con el tiempo, pueden perder sus ventajas competitivas originales.
Sobre la base de su negocio principal existente, Giant Group no logró utilizar eficazmente estrategias de gestión interna y estrategias de transacciones externas para extender la curva del ciclo de vida corporativo, consolidar y desarrollar capacidades centrales y se aventuró en una industria completamente desconocida. . , lo que dificulta que las empresas mantengan su ventaja competitiva. Aunque este camino de extensión oculta temporalmente varias contradicciones, la falta de cultivar la nueva competitividad central de la empresa ha causado peligros ocultos fatales para la empresa.
(3) La contradicción entre fondos insuficientes y dificultades de coordinación
Ya sea una inversión en activos reales o una inversión en activos financieros, el propósito es obtener ganancias, es decir, el ministerio obtener ganancias en función de la rentabilidad de la inversión y comparaciones de riesgos para tomar decisiones. Sin embargo, debido a los diferentes objetos de inversión, los dos tienen características completamente diferentes. La inversión en activos financieros se caracteriza por la separabilidad, la liquidez y la compatibilidad.
Por lo tanto, al invertir en activos financieros, no es necesario considerar el tamaño de la inversión, las limitaciones de tiempo de la inversión y el número de proyectos de inversión. Siempre que se consideren la correlación, el riesgo, la recompensa y la relación entre los activos financieros, y en función de la elección del riesgo y la recompensa, se puede lograr la elección óptima de inversión en activos financieros. La inversión en activos reales tiene las características de integridad, limitaciones de tiempo y exclusión mutua. Por lo tanto, al invertir en activos reales, no sólo debemos considerar la escala de la inversión, sino también el factor tiempo de los fondos. Más importante aún, debemos considerar la selección comparativa de varios proyectos bajo condiciones de restricciones financieras.
Por lo tanto, en condiciones de recursos financieros limitados, las cuestiones financieras como la coordinación orgánica de la estructura de activos y la estructura de capital, la rentabilidad y la liquidez de la empresa deben considerarse plenamente y resolverse razonablemente. Desde la perspectiva de la rentabilidad, basada en la diferencia de rentabilidad entre los activos corrientes y los activos fijos, así como la diferencia en los costos de financiamiento entre los fondos a corto plazo y los fondos a largo plazo, cuanto más "capital de trabajo neto" signifique que la empresa utilizar costos de financiamiento más altos para fondos a largo plazo. Una mayor proporción se gasta en activos circulantes menos rentables, reduciendo así la rentabilidad general del negocio y viceversa. Desde una perspectiva de riesgo, cuanto más capital de trabajo neto tenga una empresa y mayor sea la diferencia entre activos circulantes y pasivos circulantes, es menos probable que caiga en quiebra técnica, y viceversa. Por lo tanto, el propósito de la gestión de la estructura de activos es determinar un nivel de liquidez que pueda no sólo mantener las actividades normales de producción y operación de la empresa, sino también generar la mayor cantidad de ganancias posible para la empresa y al mismo tiempo reducir o no aumentar los riesgos. Dado que es difícil coordinar el flujo de efectivo esperado con el vencimiento y el monto de la deuda, esto requiere una gestión estructural de los pasivos que se centre en la estructura de vencimiento de los mismos. Es decir, bajo la premisa de permitir fluctuaciones en el flujo de efectivo, cuánto margen de seguridad debe mantenerse en la estructura temporal de los pasivos. La rentabilidad y los riesgos de los pasivos a largo plazo y los pasivos a corto plazo son diferentes. La gestión estructural de los pasivos debe lograr un equilibrio entre la rentabilidad y los riesgos, a fin de determinar una estructura de pasivos que pueda minimizar los riesgos corporativos y maximizar la rentabilidad.
Para perseguir la rentabilidad de los activos, Giant Group invirtió más de diez veces su fortaleza financiera en una industria inmobiliaria que no conocía y que tenía un largo ciclo de rotación de capital. La integridad y las limitaciones de tiempo de los activos físicos congelan los limitados recursos financieros de la empresa, lo que genera dificultades en la rotación de capital de la empresa, lo que a su vez crea una contradicción muy grave entre la rentabilidad de los activos y la liquidez. Finalmente, debido a la exclusividad mutua de los activos físicos, la bioingeniería adolece de una falta de gastos básicos y de publicidad para funcionar correctamente. Al mismo tiempo, Giant Group se dedicaba al desarrollo y la construcción de bienes raíces, pero no solicitó ningún préstamo a los bancos. Esto no solo desperdició posibles oportunidades de utilizar racionalmente el apalancamiento financiero para generar beneficios para la empresa, sino que también hizo que la empresa soportara. altos costos de capital porque renunció a endeudarse. Finalmente, la empresa cayó en un difícil dilema financiero en medio de las contradicciones entre estructura de activos y estructura de capital, rentabilidad y liquidez.
(4) La contradicción entre diversificación y pérdida de control financiero
Con el desarrollo de operaciones diversificadas y la rápida expansión de la escala empresarial, las operaciones grupales se han vuelto inevitables. La principal tarea de la gestión de empresas del grupo es la integración de las empresas del grupo. Sin integración, es difícil para una empresa del grupo aprovechar sus ventajas generales. En el mejor de los casos, es un plato grande. Cada subordinado opera de forma independiente, lo que dificulta la coordinación de las operaciones dentro del grupo y el control financiero es inevitable.
Las empresas del grupo tienen diferentes formas organizativas y diferentes métodos de control financiero. En cuanto a su forma organizativa, las empresas del grupo se pueden dividir en tres tipos: estructura organizativa en forma de U (sistema funcional de línea), estructura organizativa en forma de H (sistema de sociedades holding) y estructura organizativa en forma de M (sistema de división). Entre ellos, la estructura organizativa en forma de U es una estructura centralizada. La empresa está dividida en varios departamentos según sus funciones (como fabricación, ventas, etc.), cada departamento tiene poca independencia y el poder se concentra en manos de quien toma las principales decisiones en la empresa. La estructura organizativa en forma de H es más común en empresas formadas por integración horizontal, lo que permite a la filial fusionada mantener una mayor independencia. La estructura organizativa en forma de m es una estructura descentralizada. La unidad básica en esta estructura es el centro de beneficio semiautónomo, establecido según la marca o región del producto terminado. Cada centro de beneficio suele organizarse según una estructura en forma de U. Por encima del centro de beneficios se encuentra la sede compuesta por altos directivos, responsables de la asignación de recursos de toda la empresa y de la supervisión y coordinación de las unidades subordinadas. Esta estructura organizativa se ha convertido en la forma organizativa básica de las grandes empresas en varios países. Para la estructura organizativa en forma de M, la clave del control financiero es resolver los problemas de centralización y descentralización.
La práctica común actual es implementar completamente un sistema de gestión descentralizado sobre la base del control centralizado de fondos, información financiera y personal, y formar un conjunto de sistemas de gestión financiera de empresas del grupo que incluyan mecanismos de incentivos financieros, mecanismos de seguimiento financiero y mecanismos de operación de capital. para garantizar La asignación racional y el uso eficaz de los fondos de la empresa del grupo garantiza la realización de los objetivos estratégicos de la empresa del grupo, como los sistemas de restricción del comportamiento de inversión, los sistemas de restricción del comportamiento de financiación, los sistemas de restricción de costos y gastos, los sistemas de control interno, los informes financieros, etc.
Giant Group adopta una estructura organizativa holding, que permite que cada fábrica y sus unidades subordinadas (subsidiarias) mantengan una mayor independencia. Sin embargo, al mismo tiempo, carece de un sistema de control financiero correspondiente, lo que dificulta las violaciones de la empresa. de disciplinas, apropiación indebida, corrupción y otros problemas surgen sin cesar. Hasta cierto punto, aceleró el ritmo de las dificultades financieras del Grupo Giant.