El contenido central de la gestión empresarial moderna
Características: Rentabilidad, que es el propósito de la supervivencia y el desarrollo empresarial.
La autonomía es una organización económica que se dedica de forma independiente a la producción de bienes y servicios.
Se establece conforme a la ley y tiene una forma jurídica determinada.
La gestión desempeña un papel en la producción, el intercambio, la distribución y otros vínculos de reproducción social. Es la asignación racional y el uso efectivo de lo que la organización tiene a través de la planificación, la organización, el control y el liderazgo dentro de un rango determinado. Proceso de utilización de recursos (incluyendo personas, finanzas, materiales, tiempo e información) para lograr las metas predeterminadas de la organización.
Cuatro niveles de significado: primero, la gestión es un proceso; segundo, el núcleo de la gestión es lograr las metas; tercero, el medio para que la gestión alcance las metas es utilizar diversos recursos propiedad de la organización; , La esencia de la gestión es la coordinación.
Función: Alcanzar metas que los individuos no pueden lograr.
Integrar la fuerza colectiva para lograr 1 1 >;
Ahorra recursos y mejora la eficiencia y eficacia.
Aumentar la moral, reunir fuerzas, etc.
La gestión empresarial sigue ciertos principios y métodos de gestión para planificar, organizar, comandar, coordinar y controlar eficazmente los recursos humanos, financieros, materiales y de otro tipo de la empresa para lograr beneficios económicos.
La tarea de la gestión empresarial es organizarse racionalmente para mantener la productividad y mejorar continuamente las relaciones sociales. El atributo natural está relacionado con la productividad y la producción socializada a gran escala; No tiene fronteras nacionales y podemos utilizarlo.
Los atributos sociales están relacionados con las relaciones de producción y los sistemas sociales; los atributos sociales de la gestión tratan de las relaciones entre las personas y están basados en clases.
Fayol propuso las cinco principales funciones de la gestión en 1916: Planificación: establecimiento de objetivos y los pasos y métodos para alcanzarlos.
Organización: realizar tareas, organizar personas, finanzas y otros factores de producción.
Mando: El liderazgo u orientación de todo tipo de personal en todos los niveles.
Coordinación: Promover la cooperación, hacer conexiones y eliminar conflictos.
Control: Supervisar, inspeccionar y corregir para garantizar que se alcanzan los objetivos planificados.
Todas estas funciones son actividades centradas en torno a objetivos organizacionales, que se pueden resumir en una frase: planificar intenciones, organizar en entidades, dirigir esfuerzos, coordinar y mejorar el entorno, controlar la dirección de protección y, en última instancia, lograr beneficios.
Etapa de la gestión científica (década de 1920 a principios de la década de 1940) En 1911, Taylor publicó "Principios de gestión científica", lo que marcó el nacimiento de la gestión científica.
Pensamiento Teórico: Aplicar métodos científicos para determinar la “mejor manera” de realizar un trabajo.
Objetivo: Mejorar la productividad laboral (centrándose en la productividad de los trabajadores de base) Representante: Taylor; Seguidores: Sr. y Sra. Gilbreth, Gant y otros (Representantes: Fayol, Weber) "La gestión de las cinco funciones" de Fayol y 14 Principios de ". La teoría de la organización burocrática de Weber es la madre de la gestión científica. El contenido principal del currículum de Taylor es la gestión científica de la famosa "Prueba de manejo de arrabio" y la "Prueba de pala". Caso de aplicación de ideas y métodos de gestión científica: flujo de trabajo del conductor de UPS (United Postal Company).
Seguidores y colegas cercanos: diagramas de Gantt La teoría de la gestión científica de Taylor se enriquece con los diagramas de Gantt. El contenido principal de la gestión científica de Taylor es: aplicar científicamente las horas de trabajo estandarizadas en los métodos de trabajo y capacitar a los trabajadores de acuerdo con los métodos operativos estándar. Las funciones de planificación están separadas de las funciones de ejecución. Experimento de Mayo Hawthorne Jerarquía de necesidades de Maslow (Fisiológico-Seguridad-Socialización-Respeto-Autorrealización) Teoría de dos factores de Herzberg (Salud-Incentivos) Teoría X, Y de McGregor Sistema empresarial moderno: Sí Es un nuevo sistema empresarial basado en un sonido sistema de persona jurídica corporativa, con un sistema de responsabilidad limitada como garantía, un sistema de empresa como forma principal de empresa, derechos de propiedad claros, derechos y responsabilidades claros, separación del gobierno y las empresas, y gestión científica.
Las características del sistema empresarial moderno: derechos de propiedad claros, derechos y responsabilidades claros, conceptos claros de separación del gobierno y las empresas, organización científica y un marco general para las actividades comerciales.
Principios de establecimiento: configuración flexible según la naturaleza, escala y características de la empresa; adherirse a un liderazgo unificado y una gestión jerárquica; una división clara del trabajo para facilitar la cooperación y una gestión más sencilla.
Formas básicas de las organizaciones: estructura lineal, estructura funcional y sistema de funciones lineales. Estructura funcional (sistema de división) Forma organizativa matricial (estructura matricial) Forma organizativa del grupo empresarial (sistema de acciones conjuntas) Simulación de la gestión descentralizada Capítulo 2 Concepto y características de la gestión estratégica: Las empresas determinan con base en el análisis del entorno interno y externo de la empresa es un proceso de gestión dinámico que establece su propia misión, establece objetivos estratégicos y formula planes para asegurar la correcta implementación y realización de los objetivos, y confía en los recursos y capacidades de la empresa para poner este plan en práctica, de manera razonable y efectiva. controla el proceso de implementación.
Las características son: integridad, largo plazo, competitividad, estabilidad relativa, riesgo, socialidad, configurabilidad, gestión estratégica y gestión operativa: Gestión estratégica: teniendo en cuenta la complejidad, la incertidumbre y el riesgo al mismo tiempo. El entorno externo general y las condiciones internas de toda la empresa han cambiado significativamente, y la gestión de operaciones está impulsada por el entorno o las expectativas: centrándose en explorar y utilizar áreas locales con condiciones internas relativamente simples y claras y bajos riesgos, y centrándose en funciones locales especializadas. Los cambios a pequeña escala están impulsados por los recursos. Una empresa diversificada suele tener tres niveles de estrategia: La estrategia corporativa describe la dirección general de la empresa y responde principalmente a dos preguntas: Primero, ¿en qué negocios y carteras de negocios deberíamos participar? 2. ¿Cómo asignar recursos entre los distintos departamentos comerciales para garantizar la realización de las intenciones estratégicas generales de la empresa? Incluye estrategias direccionales y análisis de cartera.
La estrategia a nivel corporativo es el cuerpo principal y la base del sistema estratégico y desempeña el papel de guiar la situación general.
Características: Basado en conceptos abstractos, no es específico en comparación con la estrategia de carrera y la estrategia funcional. Además, la estrategia corporativa tiene altos riesgos, altos costos, grandes retornos esperados, requisitos de largo plazo y requiere mayor flexibilidad y una gran cantidad de inversión en recursos externos.
Estrategia empresarialLa estrategia empresarial suele darse a nivel de departamento o producto.
Responde principalmente a esta pregunta: bajo la premisa de que se han determinado los campos comerciales de la empresa, ¿cómo debería competir eficazmente con los competidores en diversos campos comerciales y obtener ventajas competitivas? Características: en comparación con la toma de decisiones estratégicas de la empresa, la estrategia de la división tiene pequeños riesgos, bajos costos y bajos retornos esperados, sin embargo, en comparación con las estrategias funcionales, sus riesgos, costos y retornos esperados exceden las decisiones estratégicas funcionales;
Estrategia funcional La estrategia funcional consiste en implementar y concretar los objetivos y políticas estratégicos determinados por la estrategia de gestión de acuerdo con las funciones especiales bajo la guía de la estrategia de gestión.
La pregunta que busca responder es: ¿Cómo apoyamos la estrategia de gestión desde una variedad de perspectivas funcionales? Características: Las cuestiones de toma de decisiones involucradas tienen un límite de tiempo relativamente corto, los riesgos de la toma de decisiones son pequeños, los costos (gastos) requeridos no son altos y las actividades involucradas no requieren mucha coordinación dentro de la empresa.
Una estrategia estable significa que no hay cambios importantes en la dirección estratégica y se mantienen las actividades actuales.
La característica distintiva de esta estrategia es que la empresa rara vez lleva a cabo reformas o cambios importantes. En concreto, continúa proporcionando los mismos productos o servicios a clientes similares y mantiene la escala y el mercado de producción y ventas existentes. compartir, estabilizar y consolidar las posiciones competitivas existentes.
En general, las empresas que siguen una estrategia de estabilidad se centran en producir un único producto o servicio.
Hay dos tipos básicos de estrategias de desarrollo corporativo: diversificación hacia otros productos o industrias; estrategias de integración vertical. Estas estrategias se pueden lograr internamente a través de inversiones en el desarrollo de nuevos productos, o externamente a través de fusiones y adquisiciones y alianzas estratégicas. para lograr.
La estrategia de diversificación, también conocida como estrategia de diversificación o diversificación, se refiere a un modelo de negocio en el que una empresa produce o proporciona simultáneamente dos o más productos o servicios con diferentes propósitos económicos básicos.
La diversificación incluye la diversificación concéntrica y la diversificación centrífuga.
La diversificación relacionada es una excelente manera de expandirse a industrias relacionadas.
Buscando colaboración.
Diversificación irrelevante es entrar en una industria que nada tiene que ver con la industria actual.
Adoptar esta estrategia consiste principalmente en considerar el flujo de caja o reducir los riesgos financieros.
Razones externas a la empresa 1. La capacidad de mercado del campo empresarial original es limitada.
Las empresas de industrias con alta concentración de mercado esperan tasas de crecimiento más altas3. Diversificación e incertidumbre de la demanda, buscando estabilidad de rentabilidades a largo plazo1. Razones internas de la empresa 1. El negocio tiene recursos excedentes. Nota: 1. Cuando la empresa es pequeña y sus productos y mercados están creciendo, no es adecuado adoptar una estrategia de negocio diversificada2. Las empresas deben
3. Grado de diversificación.
Suplemento: Riesgo principal 1. La duración de la gestión aumenta y la eficiencia de la gestión disminuye. 2. Ingresar a un nuevo campo comercial aumenta los riesgos. 3. Mejorar la calidad de los directivos empresariales. La palabra "integración" se refiere a sumar varias partes separadas o combinarlas en un todo.
Existen dos formas básicas de integración. Una es la integración horizontal, también conocida como integración horizontal, que se refiere a formar alianzas con empresas competitivas de una misma industria con el propósito de ampliar la escala de producción y reducir los costos de los productos. , aumentar la participación de mercado, fortalecer las ventajas competitivas y mejorar las capacidades de control del mercado.
La otra es la integración vertical, también llamada integración vertical, que es una forma organizativa que vincula a las empresas productoras con los proveedores de materias primas, o a las empresas productoras con los vendedores de productos.
Nos centramos en estrategias de integración vertical.
La integración hacia atrás se refiere a la alianza entre empresas productoras y empresas proveedoras, con el propósito de asegurar el suministro de toda o parte de las materias primas requeridas para los productos o servicios y fortalecer el control de calidad de las materias primas requeridas. . La integración directa se refiere a la alianza entre empresas productoras y empresas usuarias o vendedoras, con el propósito de promover las ventas de productos y mejorar las capacidades de control del mercado.
Ventajas de la estrategia de integración vertical: Para las empresas que producen materias primas, la integración vertical les ayuda a comprender la demanda del mercado y mejorar la competitividad de sus productos en el mercado.
La integración vertical puede reducir costes.
El costo de las piezas fabricadas por uno mismo es generalmente menor que el de las piezas compradas, y las autoventas generalmente aumentarán las ganancias.
La integración vertical puede mejorar el control del proceso de producción.
Desventajas de la estrategia de integración vertical: menos eficiente que la producción especializada.
Después de que las empresas fortalecen sus capacidades de fabricación y ventas, su eficiencia suele ser menor que la de la fabricación y el marketing profesionales.
Escasa liquidez.
El capital de trabajo requiere una mayor integración vertical, lo que resulta en una gestión compleja. Estrategia de contracción: se puede adoptar una estrategia de contracción cuando la posición competitiva de una empresa en algunas o todas las líneas de productos está en desventaja, lo que resulta en un desempeño deficiente y una disminución de las ventas.
La contracción es un esfuerzo por "detener el sangrado" rápidamente, generalmente mediante reducciones generales de tamaño y costo.
La consolidación es la implementación de un plan de acción para estabilizar una empresa racionalizada. Las principales estrategias son: retirar capital a estrategias de ajuste estratégico, abandonar estrategias de liquidación estratégica, establecer una posición defensiva en la industria y hacer que el desempeño de la empresa supere a sus competidores.
Una estrategia de bajo costo es la capacidad de una empresa o división para diseñar, producir y vender productos similares de manera más eficiente que sus competidores.
La estrategia de diferenciación es la capacidad de ofrecer a los compradores un valor único o superior en términos de calidad del producto, características especiales o servicio postventa.
Estrategia de concentración: El objetivo estratégico es un mercado específico de la industria.
La estrategia de liderazgo en costos, también conocida como estrategia de bajo costo, se refiere a una estrategia competitiva en la que una empresa ofrece el mismo producto o servicio a un costo o gasto significativamente menor que el promedio o el nivel de la industria. de los principales competidores.
El liderazgo en costos es una estrategia competitiva de bajo costo dirigida a una amplia gama de mercados a gran escala. Requiere "establecer activamente instalaciones de producción eficientes a gran escala, buscando la reducción de costos a través de curvas de experiencia y un estricto control de costos y gastos". , y evitando pérdidas marginales." Pedidos de clientes, minimizando costos en I+D, servicio, equipo de ventas, publicidad, etc. ”
Ventaja estratégica de liderazgo en costos: 65,438 0 'Las empresas de bajo costo pueden lograr ganancias superiores a las promedio de la industria. Esto fortalecerá aún más su base de recursos y le dará una mayor iniciativa en las decisiones estratégicas. 2 'Puede resistir eficazmente la resistencia de los competidores. 3 'La posición de bajos costos de una empresa puede resistir el poder de negociación de los compradores. 4 'Ya sea en términos de ventaja de costos u otros aspectos, los factores que conducen al liderazgo en costos son a menudo barreras de entrada que los potenciales entrantes deben superar.
5'Capacidad para responder eficazmente a la competencia de sustitutos Riesgos estratégicos de liderazgo en costes: 1'Cambios en la tecnología de producción o aparición de nuevas tecnologías.
2 'Los nuevos participantes en la industria obtienen costos más bajos imitando y resumiendo la experiencia de sus predecesores o comprando equipos de producción más avanzados.
"3" Las empresas que adoptan una estrategia de liderazgo en costos tienden a centrarse en reducir los costos de los productos, por lo que es fácil ignorar los cambios en la demanda del mercado externo.
4 'Afectados por la inflación, los costos de los insumos de producción han aumentado, reduciendo los costos de los productos y las ventajas de precios, lo que dificulta competir con empresas que siguen otras estrategias competitivas.
5 'La tecnología de producción en masa y los equipos utilizados para reducir costos son demasiado especializados y tienen poca adaptabilidad.
En un entorno estable, la especialización en tecnología y equipos puede no suponer un gran problema.
El capítulo 3 define la toma de decisiones: el proceso mediante el cual los gerentes identifican y resuelven problemas y explotan oportunidades.
Principios de la toma de decisiones: Principio de satisfacción Si desea tomar decisiones óptimas, debe: 1'obtener toda la información relacionada con la toma de decisiones; 2'conocer el valor de toda la información; Consecuencias futuras de cada opción. Resultados de la implementación. (Pero en realidad, las condiciones anteriores a menudo no se cumplen. La base para la toma de decisiones: el tipo de información adecuada; división del tiempo según el impacto de la decisión; toma de decisiones a largo plazo; decisión general a largo plazo dirección de desarrollo a largo plazo de la organización.
Toma de decisiones a corto plazo: Decisiones tácticas a corto plazo para lograr objetivos a largo plazo
Basadas en la importancia de la toma de decisiones (adjunta). : niveles de gestión y toma de decisiones), toma de decisiones estratégicas: resolución de cuestiones generales importantes, como los objetivos y la dirección de la organización
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Decisiones de gestión: decisiones tácticas tomadas para implementar decisiones estratégicas
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Decisiones empresariales: Decisiones tomadas para mejorar la eficiencia del día a día
Basadas en la repetición de decisiones Nivel: Toma de decisiones procedimental: Resolución de problemas rutinarios
No. -Toma de Decisiones Procesales con Experiencia, Procedimientos y Estándares: Toma de Decisiones para Resolver Problemas Especiales
Por punto de partida de la toma de decisiones, decisión inicial, Seguimiento de decisiones y toma de decisiones colectivas con base en el órgano de toma de decisiones
Ventajas: La sabiduría de dos personas es mejor que la decisión personal de una persona. Determinar la decisión en función de la controlabilidad de las condiciones o el entorno de toma de decisiones: las condiciones son controlables y cada decisión está determinada.
Toma de decisiones incierta: se desconoce el estado y se desconoce la probabilidad de cada estado.
Toma de decisiones basada en riesgos: el estado. Se conoce y se conoce la probabilidad de que ocurra cada estado.
Proceso de toma de decisiones: 1 'Identificar oportunidades o diagnosticar problemas 2 'Identificar metas 3 'Desarrollar alternativas 4 'Evaluar alternativas 5 'Seleccionar alternativas 6 'Planificar. implementación 7 'Monitorear y evaluar decisiones comerciales Métodos: 1. El método de toma de decisiones cualitativo se refiere a decisiones que son difíciles de cuantificar o difíciles de realizar análisis cuantitativos precisos. Basado en la experiencia, el conocimiento, el juicio y el coraje de gerentes y expertos. Son principalmente los siguientes métodos: Del. El método filipino, el método de lluvia de ideas, el método de reunión electrónica, el método Gordon, el método de eliminación, el método de comparación de anillos (método de puntuación 0-L) Capítulo 4 El significado del marketing: individuos y colectivos Intercambiar libremente productos y valores con otros a través de la creación. Obtener el proceso de gestión social requerido. El marketing es el libre intercambio de valor, con el objetivo de satisfacer las necesidades y requerimientos de ambas partes. La esencia son los conceptos centrales del marketing: las necesidades. deseos y demanda de productos de los comercializadores en línea y clientes potenciales. Valor, costo, relación de intercambio y transacción satisfactoria y gestión de marketing: 1. La esencia de la gestión de marketing es la gestión de la demanda: 1, demanda negativa 2, sin demanda 3, demanda potencial 4, disminución de la demanda 5, demanda irregular 6, demanda suficiente 7, valor de lealtad súper 3. Cinco conceptos competitivos de gestión de procesos de transferencia de valor: 1 'Concepto de producción: a los consumidores les gustan los productos de bajo precio que estén fácilmente disponibles, por lo que las organizaciones productivas se esfuerzan por lograr mejores resultados. eficiencia de producción y cobertura de distribución más amplia. 2 'Concepto de producto: a los consumidores les gustan los productos de alta calidad, multifuncionales y con múltiples funciones, por lo que en una organización orientada al producto, la gerencia siempre está comprometida a producir productos de alta calidad y mejorarlos constantemente. hacerlos perfectos. 3 'Concepto de marketing: si se ignora a los consumidores, no comprarán los productos de la organización en grandes cantidades, por lo que las empresas deben promover activamente las ventas y llevar a cabo actividades promocionales.
4' Concepto de Marketing: La clave para alcanzar los objetivos organizacionales radica en identificar correctamente las necesidades y deseos del mercado objetivo. Satisfacer las expectativas del mercado objetivo de forma más eficaz que la competencia. 5' Concepto de Marketing Social: La misión de una organización es identificar las necesidades, deseos e intereses de los mercados objetivo y proteger o mejorar el bienestar social y del consumidor. Ofrecer la satisfacción esperada a los mercados objetivo de forma más eficaz que la competencia. Entorno de marketing - características macroambientales: 1 'Factores incontrolables 2 'Combinación de fuerzas 3' Tendencias Principales factores macroambientales: Estadísticas humanas Medio ambiente: población, estructura de la población, tamaño de la familia, movilidad de la población (demografía) Entorno natural Entorno económico: Consumidores Cinco competitividad modelos: nivel de ingresos, distribución del ingreso, estructura de consumo, política, entorno legal, entorno tecnológico y factores sociales y culturales: 1 'Competidores en la misma industria (competencia en segmentos de mercado), 2' Nuevos competidores potenciales (amenaza de liquidez), 3 'Productos sustitutos (amenaza de productos sustitutos), 4 'Clientes (poder adquisitivo) Análisis del mercado de consumo: factores que influyen en el análisis del mercado de consumo 1 'Factores culturales: subcultura cultural clase social 2 'Factores sociales: roles familiares y estatus de los grupos de referencia 3 ' Factores personales: Estilo de vida, personalidad y ocupación. Autoconcepto económico y ambiental en la edad y ciclo vital etapa 4. 'Factores psicológicos: Estrategia STP para estimular el aprendizaje perceptual, creencias y actitudes: 1. Tres pasos del marketing objetivo [Segmentación del mercado 1. Determinar los detalles. Subvariables y segmentos de mercado 2. Delinear los segmentos de mercado] [Selección del mercado objetivo 1. Evaluar el atractivo de cada segmento de mercado] [Posicionamiento de mercado 1. Identificar posibles segmentos de mercado Seleccionar, desarrollar y comunicar conceptos de posicionamiento seleccionados] 2. Segmentación de mercado 1'Segmentación de mercado y variables comunes: variables geográficas, variables demográficas (edad, género, ingresos, ocupación, educación), variables psicográficas (Personalidad, estilo de vida) y variables de comportamiento (momento de compra) 2'Elementos de una segmentación de mercado efectiva. : mensurabilidad, adecuación, accesibilidad, diferenciación y operatividad 3. Selección del mercado objetivo 1 'Evaluación de la segmentación del mercado 65438 Atractivo estructural de los segmentos del mercado 2) 'Objetivos y recursos de la empresa 3)'Escala y perspectivas de desarrollo de los segmentos del mercado 2 'Seleccione el cinco modos de segmentos de mercado: concentración del mercado único/especialización selectiva/especialización de productos/especialización del mercado/entrada total4. Productos de posicionamiento en el mercado: Todo aquello que pueda ofrecerse al mercado para satisfacer los deseos y necesidades de las personas, incluidos objetos, servicios, lugares, organizaciones, conceptos, ideas, etc.
Cinco niveles de productos: beneficios principales/productos básicos/productos esperados/productos adicionales/productos potenciales. Toma de decisiones sobre cartera de productos: Cuatro escalas para la toma de decisiones sobre líneas de productos: Métodos de análisis: análisis de volumen de ventas y beneficios, método BCG/decisiones relacionadas con líneas de productos. Decisiones de marca: Definición de marca: Un nombre, término, logotipo o diseño, o una combinación de ellos, utilizado para identificar un producto.
Seis niveles de marca: atributos/beneficios/valor/cultura/personalidad/características de servicio al usuario: intangibilidad/inseparabilidad/variabilidad/evaporabilidad. Estrategia de precios: 1. Proceso de fijación de precios: Seleccionar objetivos de fijación de precios - Medir la demanda - Estimar costos - Analizar los costos de precios y los términos de la competencia - Seleccionar métodos de fijación de precios. Ajuste de precios [estrategia de precios psicológicos con descuento de precios regionales y precios diferenciales de descuento] 3. Cambios en los precios corporativos [Puntos a tener en cuenta al reducir los precios: ① Trampa de baja calidad ② Trampa de participación de mercado frágil ③ Trampa de margen de beneficio ① Uso de productos y servicios para separar precios ② Descuentos más bajos] 4. Reacción a los cambios de precios de los competidores [mantener el precio original y mantener el precio original y utilizar medios distintos del precio para contraatacar y seguir la reducción de precios, y mantener el valor sin cambios, aumentar los precios y lanzar nuevas marcas para asediar a los competidores y lanzar productos más baratos para competir] Decisión del canal: elección de miembros del canal/animar a los miembros del canal/evaluar a los miembros del canal/mejorar los canales, organizar la combinación de promoción: publicidad/promoción/relaciones públicas* * *y publicidad/promoción de personal/marketing directo Capítulo 5 Proceso de producción en sentido estricto: Se refiere al proceso de producción, que es el procesamiento de materias primas y convertirlo en una serie de actividades de producción en productos terminados.
En un sentido amplio, se refiere al proceso de producción de una empresa, desde la preparación de la tecnología de producción hasta la producción de productos. La preparación de la tecnología de producción es el proceso de producción básico y el proceso de servicio de producción es un proceso de producción accesorio.
La tarea de la gestión de la producción es producir los productos que necesita la sociedad de manera oportuna, adecuada y asequible mediante la organización racional del proceso de producción y el uso eficaz de los recursos de producción.
Requisitos para la organización racional del proceso de producción: continuidad/paralelismo/proporcionalidad del proceso de producción/equilibrio (ritmo) del proceso de producción/contenido de la gestión flexible de la producción: toma de decisiones estratégicas de producción; gestión; gestión de operaciones del sistema de producción; mantenimiento del sistema de producción y gestión de la innovación; proceso de toma de decisiones del sistema de producción: el primero es la toma de decisiones sobre objetivos funcionales del sistema de producción, incluida la definición de las funciones del producto en función de las necesidades del usuario y las estrategias competitivas corporativas, y luego su conversión. funciones en objetivos funcionales para el sistema de producción por producto.
En segundo lugar, la toma de decisiones sobre la estructura del sistema de producción se basa en los objetivos funcionales establecidos del sistema y las características estructurales y funcionales inherentes del sistema de producción para que coincida con el tipo de producción, lo que se logra ajustando la estructura del sistema y elementos no estructurales.
Metas funcionales de los sistemas de producción: innovación, calidad, flexibilidad, coste, herencia y entrega. Características de las relaciones estructura-función en los sistemas de producción: correspondencia única, funciones contradictorias, ventajas extremas. Capítulo 6 La logística fue propuesta por primera vez por el mayor estadounidense John Baker (1905): La rama del arte militar relacionada con el movimiento y suministro de armamentos se llama logística. A principios de la década de 1980, China introdujo el concepto de logística procedente de Japón. Definición de logística: logística moderna. Todo el proceso del producto terminado desde el punto de partida hasta el final va acompañado del flujo efectivo de información relevante. Características de la logística de terceros: networking de información/contratación de relaciones/especialización funcional/personalización de servicios. La composición de las actividades logísticas: transporte\almacenamiento\manipulación\procesamiento de distribución\embalaje\calidad de la información: el grado en que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos. La calidad del producto se refiere a las características del producto que pueden cumplir con los requisitos, incluido el rendimiento, la confiabilidad, la vida útil, la seguridad y la calidad de la apariencia. Etapa de desarrollo de la gestión de la calidad económica: 1\Etapa de inspección de calidad 2\Etapa de gestión de calidad estadística 3\Etapa de gestión de calidad total Características: Antes de la década de 1940, era la etapa de inspección de calidad, en la que solo se podía comprobar la calidad del producto posteriormente, pero no el producto. calidad. Por lo tanto, la inspección de calidad no puede mejorar la calidad del producto, solo puede eliminar productos defectuosos y de desecho.
Los costos de inspección total son altos y no son adecuados para la producción en masa.
En las décadas de 1940 y 1960, la gestión de la calidad se desarrolló desde la etapa de inspección hasta la etapa de control estadístico del proceso y mediante el uso de gráficos de calidad del proceso Hachette para el control de calidad.
Hachette cree que la calidad de los productos no se detecta, sino que se produce, por lo que avanzó el control de calidad desde la etapa de inspección hasta la etapa de producción e implementó el control de procesos.
Se adopta la inspección por muestreo para adaptarse a la producción en masa.
Nanny Fagan propuso la teoría de la gestión de la calidad total.
Extender el control de calidad a todo el ciclo de vida del producto y enfatizar la participación de todos los empleados en el control de calidad.