Caso de mejora del taller de producción_Caso de diseño de mejora del taller de producción y pensamiento Lean
1. Casos de diseño de mejora de talleres de producción bajo la guía del pensamiento lean.
La producción lean tiene como objetivo eliminar esperas, colas y otras actividades retrasadas que no añaden valor según lo determinado. Un método de producción avanzado que produce solo un producto a la vez y solo produce un producto a la vez. A diferencia del método de producción push anterior que dependía del sistema de planificación para emitir instrucciones, el sistema de producción ajustada adopta el método de producción pull para lograr el propósito de responder rápidamente a las necesidades reales de los clientes.
La mejora se refiere al proceso de mejora o cambio continuo basado en el logro de mejores estándares. Es un componente básico importante en la implementación de la producción ajustada. Al
mejorar el diseño de la distribución del taller de producción y procesamiento y el ritmo de producción, se puede equilibrar la línea de producción y hacer que el flujo de productos en la línea de producción sea más armonioso,
haciéndolo más propicio para satisfacer las necesidades de los clientes; al establecer un método de producción de "un solo flujo", se puede eliminar o simplificar el trabajo que no genera ningún valor en el proceso de producción, de modo que se pueda desarrollar el valor potencial de toda la empresa. Llevamos a cabo un análisis en profundidad del diseño de las instalaciones logísticas del taller de cajas de una fábrica de transformadores y propusimos pasos y planes de diseño mejorados para la actual línea de producción de "lotes y colas" de gran volumen mediante la introducción del pensamiento lean. Basado en una consideración completa de los procedimientos de producción y procesamiento de la caja original y del diseño del proceso, a través de modificaciones al equipo original, el inventario y la producción de productos y el trabajo en proceso se redujeron considerablemente.
El tiempo de entrega del producto aumenta la flexibilidad de la línea de producción y mejora la productividad.
1. Estado actual y problemas existentes del taller de producción
El taller de cajas produce principalmente 19 tipos de cajas de transformadores desde S9/10KVA hasta 2000KVA. Ver diseño actual del taller de cajas. Figura 1. Dado que cada
caja tiene la misma estructura general y su tecnología de procesamiento también es muy similar, el taller divide la producción de cajas en áreas de producción de piezas grandes y áreas de producción de piezas pequeñas.
Las piezas pequeñas suelen manipularse manualmente, mientras que las piezas grandes suelen manipularse mediante puentes grúa dentro del taller. A través de un análisis en profundidad del taller de cajas, se concluye que el taller tiene los siguientes problemas:
(1) La ruta logística es demasiado larga (ver Figura 1), lo que resulta en un desperdicio de transporte. tiempo y las diferencias entre cada proceso Hay mucho Muda (desperdicio) en el proceso de conexión, lo que resulta en
la eficiencia de producción de cada proceso es muy baja;
(2 ) Hay una gran cantidad de equipos de producción inactivos en el sitio de producción, que ocupan una gran cantidad de espacio y el sitio de producción parece muy caótico;
(3) La distancia entre los equipos de producción es grande y el La distancia de movimiento de los operadores es grande, por lo que cada operador solo puede operar una máquina herramienta a la vez, lo que no favorece la mejora de la eficiencia del operador.
2. Diseño mejorado de los talleres de producción bajo la guía del pensamiento lean.
En respuesta a los problemas existentes anteriores, basados en el pensamiento lean, propusimos un plan de instalaciones como se muestra en la Figura 2. Mejorar los modelos de programas.
2.1 Análisis del modelo
Con base en los elementos del modelo mostrado en la Figura 2 y combinados con la situación real específica de la fábrica de transformadores, se obtiene el siguiente análisis:
(1) Análisis de la situación actual de la empresa y determinación de los objetivos de las instalaciones: aunque la fábrica ha acumulado racionalidad debido a la mejora de equipos y procesos a lo largo de los años, el sistema de logística de producción y el taller dentro de la fábrica no han sido El diseño general y las instalaciones logísticas de cada taller nunca se han planificado ni diseñado de manera detallada y sistemática. En los últimos años, a medida que la competencia en el mercado se ha vuelto cada vez más feroz, la fábrica necesita urgentemente un sistema de planificación logística razonable para reducir costos y así mejorar la eficiencia. El objetivo de los líderes de la empresa
es aplicar los métodos de producción lean más avanzados, lo que requiere que toda la empresa experimente grandes cambios. Por ello, los líderes de la empresa decidieron transformar un determinado taller mediante
<. p> Formar un papel de liderazgo en la demostración, impulsando así la implementación de producción ajustada en toda la empresa.Y formó un equipo compuesto por diseñadores, personal de producción
y personal de compras y marketing para diseñar y mejorar conjuntamente la línea de producción de procesamiento de la empresa.
(2) Análisis PQRST: Datos de operación de entrada P, Q, R, S, T: Antes de diseñar y mejorar la línea de producción, es necesario aclarar el producto, la cantidad y el cronograma a producir ( Rouing), servicio de soporte y tiempo.
(3) Análisis Lean: El análisis Lean incluye análisis de flujo de valor, análisis de flexibilidad de la línea de producción, análisis de flujo de procesos y análisis de tipo de equipo y capacidad de procesamiento.
Entre ellos:
1) Análisis del flujo de valor
La parte que genera valor en este taller radica en el procesamiento de las cajas. Se inicia el flujo de valor de las cajas. desde las materias primas. Fluye a lo largo de todo el proceso de producción y procesamiento,
hasta llegar al final de la producción y procesamiento del taller. En este proceso, las acciones que no generan valor pero que no pueden cancelarse inmediatamente debido a las necesidades del sistema de producción actual (generalmente llamado un tipo de muda, como flujo de materias primas, trabajos en progreso y productos terminados) deben ser reducido tanto como sea posible y para aquellas acciones que no producen valor y pueden cancelarse inmediatamente (generalmente llamado muda tipo II, porque no se puede equilibrar todo el sistema de producción, después de que la máquina procese las partes que necesitan hacerlo; esperar antes del proceso de soldadura) debe cancelarse inmediatamente. Además, se puede observar que en la disposición del taller que se muestra en la Figura 1, hay una gran cantidad de estanterías fijas. La consecuencia directa de esto es que los operadores tienen que moverse para recoger la mercancía, lo que tiene un efecto invisible. La aparición de muda ha obstaculizado lateralmente el flujo de valor del producto.
Teniendo en cuenta que la relación entre el proveedor y el taller de producción de cajas no es muy estrecha, después de un análisis cuidadoso, se decidió utilizar un estante de material móvil.
Reemplazar el estante de material fijo original y suministrar activamente cada unidad de producción de acuerdo con los requisitos del kanban de producción, de modo que cada unidad de procesamiento en la línea de producción siempre mantenga una pequeña cantidad de inventario.
. De esta manera, no sólo se puede ahorrar una gran cantidad de recursos humanos y materiales, sino que también se puede mover el flujo de valor de todo el producto en un "flujo único".
2) Análisis del flujo de procesos
El diseño de mejora del taller de cajas se basa en el uso del proceso original y los procesos originales irrazonables (como algunos procesos irrazonables) Partes que son propicios para la producción y el procesamiento
rediseñados de acuerdo con sus requisitos de rendimiento y resistencia) se han mejorado, acortando así el tiempo de procesamiento de algunas piezas de trabajo irrazonables.
3) Análisis de flexibilidad de la línea de producción
Considerando la flexibilidad de producción y procesamiento, y en función del tamaño de las piezas de la caja a producir, el proceso de producción y las capacidades de procesamiento de la equipo, se decidió mejorar
El taller de producción final está diseñado en dos líneas de producción para procesar piezas de cajas de diferentes tamaños (el diseño de las líneas de producción debe depender primero de la similitud de los procesos de procesamiento de las productos a producir) (En segundo lugar, debe depender de la similitud del tiempo de procesamiento de cada unidad de trabajo básica dividida, de esta manera no solo se acorta enormemente la ruta logística, sino que también se ahorra el espacio de producción). La demanda de tipos de productos cambia. Cuando es pequeña, estos espacios desocupados se reservan. Una vez que cambia la demanda del mercado de productos, este espacio se puede utilizar para instalar equipos y producir y procesar piezas especiales.
4) Análisis de tipos de equipos y capacidades de procesamiento: seleccione equipos con una fuerte capacidad de cambio de producción para formar una línea de producción flexible y utilice tecnología de cambio rápido de moldes para organizar
la producción real. Además, a través del análisis de las capacidades de procesamiento del equipo, se entiende que entre los equipos de procesamiento mostrados en la Figura 1, el tiempo de procesamiento de la máquina perforadora, cortadora, punzonadora y laminadora es más corto, mientras que el tiempo de procesamiento de la máquina de soldadura eléctrica es más corto. El tiempo de procesamiento utilizado es relativamente largo y la relación entre los dos tiempos es de aproximadamente 1:2. Por esta razón, la fábrica a menudo tiene una gran cantidad de productos en proceso haciendo cola en la soldadura. área en espera de procesamiento.
Teniendo en cuenta las diferentes capacidades de procesamiento del equipo, se decidió agregar un área de operación de soldadura eléctrica según la Figura 1 para equilibrar toda la producción.
(4) Otros análisis
Como se muestra en la Figura 2, según las conclusiones extraídas del análisis anterior, se puede desarrollar un diagrama de líneas de correlación para mostrar la posición espacial relativa de cada operación. El siguiente paso
es determinar el tamaño del espacio asignado para cada trabajo, crear plantillas para cada dispositivo y colocar estas plantillas en el diagrama de líneas de correlación, para obtener
Diagrama de líneas de correlación espacial. Con base en las consideraciones revisadas y las limitaciones prácticas, se pueden desarrollar muchos planes de distribución y se puede evaluar y recomendar el mejor plan (consulte la Figura 3). Finalmente, el plan existente debe mejorarse periódicamente para lograr el objetivo de acercarse al plan de distribución óptimo del taller.
2.2 Análisis de resultados de diseño mejorados
En el taller que se muestra en la Figura 1, casi todos los equipos de procesamiento requieren una persona dedicada (hay alrededor de 14 trabajadores directamente involucrados en la operación en el taller ) es responsable de la gestión. De esta manera, la Muda de personal se crea de forma invisible, porque la mayoría de los operadores solo participan directamente en la carga y descarga de piezas de trabajo durante todo el proceso de procesamiento, y la mayor parte del tiempo durante el procesamiento se utiliza para inspeccionar las piezas. ¿Hay algún problema en las piezas de trabajo? (Según la experiencia, la probabilidad de que ocurra este problema es muy pequeña y puede evitarse mediante un mantenimiento regular del equipo). La línea de producción mejorada que se muestra en la Figura 3 se determinó con base en el análisis de operación hombre-máquina en ingeniería industrial. Dado que equilibra toda la línea de producción, solo se necesitan 7 personas (cada trabajador necesita capacitación para tener la capacidad de operar una variedad). de máquinas herramienta
), el trabajo anterior se puede completar.
Según la investigación, el taller de cajas adopta un sistema de trabajo de dos turnos, y cada turno trabaja 8 horas al día. La capacidad de producción diaria promedio del taller es de 10 cajas. > Esto puede El ritmo de trabajo de la línea de producción ajustada mejorada se calcula como:
Tempo = (minutos de trabajo por turno × número de turnos por día)/capacidad de producción real por día = (8×60× 2)/10 = 96 minutos/pieza (minutos/pieza)
Debido a la adopción del pensamiento lean de "flujo único" para mejorar el diseño del taller, la eficiencia de producción de todo el taller ha aumentado en un 30%, y la calidad de los productos
El problema también se ha reducido significativamente de lo habitual.
3. Mejora de la gestión de producción
Además de diseñar e implementar mejoras en el taller basadas en producción ajustada, también mejoramos su gestión de producción. Solo las dos se pueden combinar orgánicamente.
Solo después de mejorar el diseño el taller podrá lograr el efecto deseado. La mejora de la gestión de la producción es la siguiente:
(1) Establecer un sistema de gestión de mejora continua
. Aprovechando la oportunidad de mejorar la planificación de las instalaciones del taller, establecimos un sistema de gestión de tres niveles para la mejora continua organizado por líderes corporativos, con la participación de directores de taller, líderes de equipo y empleados, para aprovechar al máximo el entusiasmo y el entusiasmo. de participación de los empleados. Alentar a las empresas a seguir mejorando y mejorando su organización de producción
y su gestión in situ sobre la base de mantener los resultados de mejora existentes.
(2) Gestión 5s
Los cinco elementos de la gestión 5s son clasificación, reorganización, limpieza, limpieza y alfabetización. Requiere los esfuerzos conjuntos de todos los empleados y su propio comienzo a su alrededor. , limpie el desorden inútil, organice los elementos útiles de manera razonable de acuerdo con la frecuencia de uso y consérvelos durante mucho tiempo. Con base en esta idea,
El equipo inútil marcado con una en la Figura 1 se retira en la Figura 3 para ordenar todo el sitio de producción.
(3) Gestión de personal
De acuerdo con los requisitos del pensamiento Lean, cada empleado de operaciones en el sitio debe recibir capacitación en pensamiento Lean para que tenga una comprensión profunda del modelo de gestión adoptado.
Al mismo tiempo, también necesitan recibir formación en diversos tipos de trabajo y rotar frecuentemente los puestos de trabajo en el trabajo real.
>líneas de producción conformadas.
4. Conclusión
Este artículo combina un ejemplo específico (el taller de cajas de una fábrica de transformadores) e introduce un modelo de programa de mejora de la planificación de instalaciones basado en el pensamiento lean. A través del análisis del flujo de valor, algunas partes que no producen valor se reducen o eliminan; a través del análisis del flujo del proceso, los procesos originales se mejoran razonablemente a través del análisis de flexibilidad de la línea de producción; mucho espacio de producción y acorta en gran medida la ruta logística dentro de la fábrica; a través del análisis de flexibilidad del tipo de equipo y procesamiento equilibra la línea de producción de procesamiento.
2.2 Análisis de resultados de diseño mejorados
En el taller que se muestra en la Figura 1, casi todos los equipos de procesamiento requieren una persona dedicada (hay alrededor de 14 trabajadores directamente involucrados en la operación en el taller ) es responsable de la gestión. De esta manera, la Muda de personal se crea de forma invisible, porque la mayoría de los operadores solo participan directamente en la carga y descarga de piezas de trabajo durante todo el proceso de procesamiento, y la mayor parte del tiempo durante el procesamiento se utiliza para inspeccionar las piezas. ¿Hay algún problema en las piezas de trabajo? (Según la experiencia, la probabilidad de que ocurra este problema es muy pequeña y puede evitarse mediante un mantenimiento regular del equipo). La línea de producción mejorada que se muestra en la Figura 3 se determinó con base en el análisis de operación hombre-máquina en ingeniería industrial. Dado que equilibra toda la línea de producción, solo se necesitan 7 personas (cada trabajador necesita capacitación para tener la capacidad de operar una variedad). de máquinas herramienta
), el trabajo anterior se puede completar.
Según la investigación, el taller de cajas adopta un sistema de trabajo de dos turnos, y cada turno trabaja 8 horas al día. La capacidad de producción diaria promedio del taller es de 10 cajas. > Esto puede El ritmo de trabajo de la línea de producción ajustada mejorada se calcula como:
Tempo = (minutos de trabajo por turno × número de turnos por día)/capacidad de producción real por día = (8×60× 2)/10 = 96 minutos/pieza (minutos/pieza)
Debido a la adopción del pensamiento lean de "flujo único" para mejorar el diseño del taller, la eficiencia de producción de todo el taller ha aumentado en un 30%, y la calidad de los productos
El problema también se ha reducido significativamente de lo habitual.
3. Mejora de la gestión de producción
Además de diseñar e implementar mejoras en el taller basadas en producción ajustada, también mejoramos su gestión de producción. Solo las dos se pueden combinar orgánicamente.
Solo después de mejorar el diseño el taller podrá lograr el efecto deseado. La mejora de la gestión de la producción es la siguiente:
(1) Establecer un sistema de gestión de mejora continua
. Aprovechando la oportunidad de mejorar la planificación de las instalaciones del taller, establecimos un sistema de gestión de tres niveles para la mejora continua organizado por líderes corporativos, con la participación de directores de taller, líderes de equipo y empleados, para aprovechar al máximo el entusiasmo y el entusiasmo. de participación de los empleados. Alentar a las empresas a seguir mejorando y mejorando su organización de producción
y su gestión in situ sobre la base de mantener los resultados de mejora existentes.
(2) Gestión 5s
Los cinco elementos de la gestión 5s son clasificación, reorganización, limpieza, limpieza y alfabetización. Requiere los esfuerzos conjuntos de todos los empleados y su propio comienzo a su alrededor. , limpie el desorden inútil, organice los elementos útiles de manera razonable de acuerdo con la frecuencia de uso y consérvelos durante mucho tiempo. Con base en esta idea,
El equipo inútil marcado con una en la Figura 1 se retira en la Figura 3 para ordenar todo el sitio de producción.
(3) Gestión de personal
De acuerdo con los requisitos del pensamiento Lean, cada empleado de operaciones en el sitio debe recibir capacitación en pensamiento Lean para que tenga una comprensión profunda del modelo de gestión adoptado.
Al mismo tiempo, también necesitan recibir formación en diversos tipos de trabajo y rotar frecuentemente los puestos de trabajo en el trabajo real.
>líneas de producción conformadas.
4. Conclusión
Este artículo combina un ejemplo específico (el taller de cajas de una fábrica de transformadores) e introduce un modelo de programa de mejora de la planificación de instalaciones basado en el pensamiento lean.
A través del análisis del flujo de valor, algunas partes que no producen valor se reducen o eliminan; a través del análisis del flujo del proceso, los procesos originales se mejoran razonablemente a través del análisis de flexibilidad de la línea de producción; mucho espacio de producción y acorta en gran medida la ruta logística dentro de la fábrica; a través del análisis de flexibilidad del tipo de equipo y procesamiento equilibra la línea de producción de procesamiento.
El taller de gabinetes mejorado básicamente hace realidad la idea de "un flujo", equilibra toda la línea de producción, ahorra mucha mano de obra, recursos materiales y espacio de producción
y mejora la producción. La eficiencia de la producción ha mejorado y los problemas de calidad del producto también se han reducido significativamente que antes
2. ¿Por qué McDonald's puede operar una gran cantidad de métodos de producción de flujo?
Cuando se trata del nivel de racionalización en las operaciones comerciales, la comida rápida representada por McDonald's debería ser un modelo. Ahora todos lo damos por sentado, pero en realidad ha mejorado enormemente el nivel de institucionalización y modelado del proceso de servicio. Hasta cierto punto, estamos un poco disgustados con el servicio estandarizado y queremos un servicio más amigable de Starbucks o el vergonzosamente cálido servicio de Haidilao. Sin embargo, la base y premisa de un mejor "mejor" servicio es una racionalización como la de McDonald's.
Conocido sociólogo George. Ritzer estudió el fenómeno provocado por McDonald's hace casi 30 años y lo llamó "McDonaldización". Siguió el análisis de racionalización de Weber y creía que "McDonald's tiene éxito porque brinda servicios a consumidores, trabajadores y gerentes. Las personas brindan eficiencia, calculabilidad, previsibilidad y control." La racionalización de Weber se refiere a eliminar los elementos de la brujería de la sociedad y reemplazarlos con elementos sistemáticos, lógicos y razonables. Si es demasiado extrema, significa "eliminar la naturaleza humana" y carece de comprensión de los valores humanos. Nadie quiere entrar en la "jaula de hierro de la racionalidad" definitiva, pero ninguno de nosotros puede resistir la tendencia a la racionalización.
Ritzer analizó en detalle los cuatro factores de eficiencia, calculabilidad, previsibilidad y control: McDonald's proporciona eficiencia, y para los consumidores,
proporciona la mejor manera de pasar del hambre al saciedad; McDonald's proporciona calculabilidad, o enfatiza la cantidad de productos vendidos (número de porciones, costo
), y también enfatiza el aspecto de cantidad de servicios prestados (el tiempo que lleva obtener el producto). , es decir, garantizar que los productos y servicios sean los mismos en diferentes momentos y lugares; el cuarto es el control, especialmente cuando el uso de productos no estándar reemplaza a la tecnología humana. Ritzer mira a McDonald's desde una perspectiva de crítica social. Sus clientes y personal están controlados y "deshumanizados" / "deshumanizados" por la enorme máquina de McDonald's, y los clientes son pasivos
p>
Llene en lugar de activamente. comiendo.
De hecho, en la época en la que se fundó y se hizo popular, McDonald's también fue una gran innovación desde otra perspectiva: "El objetivo era encontrar formas nuevas y creativas de crear una experiencia así. cuando entras en un McDonald's en cualquier parte del mundo, puedes obtener los mismos bienes y servicios”.
La razón importante por la que Ctrip puede ganar en billetes de avión y reservas de hotel es que ha roto la fragmentación original. Las reservas no estándar a través de Internet y centros de llamadas se han vuelto tan razonables como los servicios de McDonald's. Home Inns fue pionera en la forma de cadenas de hoteles económicos en China, y más tarde Hanting, un poco más lujoso, y los hoteles más masivos 7 Days. >
El rápido desarrollo de los hoteles se debe a la McDonaldización de una gran categoría de servicios de alojamiento hotelero.
Los cuatro factores de eficiencia, calculabilidad, previsibilidad y control proporcionan un marco analítico conceptual para la racionalización, George. Las subdivisiones adicionales de Ritzer también son dignas de atención. Muchas de las subdivisiones aquí se pueden utilizar directamente:
La racionalización de la eficiencia de McDonald's incluye operaciones de la línea de montaje, simplificación de productos y hacer que los clientes se pongan a trabajar.
La esencia de la racionalización en la calculabilidad es enfatizar la importancia de la cantidad, incluyendo enfatizar la cantidad de productos en lugar de la calidad, creando la ilusión de cantidad
;
Las prácticas razonables para la previsibilidad incluyen configuraciones repetitivas, reglas escritas para comunicarse con los clientes, comportamiento predecible de los empleados y productos predecibles. Los productos predecibles se refieren a que los productos que comemos en cualquier McDonald's del mundo, como hamburguesas y patatas fritas, tienen el mismo sabor y contenido nutricional. La repetición se refiere a la apertura repetida de arcos dorados de McDonald's y tiendas idénticas en diferentes ciudades y ciudades, para dar a los consumidores una sensación de previsibilidad. Cuando veamos McDonald's en ciudades desconocidas, nos sentiremos aliviados.
Por supuesto, el objetivo final de comprender la racionalización de McDonald's es trascender la racionalización. El historiador Huang Renyu dijo que China carece de "gestión de números" y cuantificar la esencia en forma de números es una especie de racionalización. Oponerse a la tendencia a la racionalización no es posible ni nos llevará a un lugar mejor.