¿Cuál es el motivo del auge de la gestión moderna de recursos humanos?
Capítulo 1 El desarrollo de la gestión de recursos humanos
1.1 La evolución de la gestión de recursos humanos
En el siglo XIX, el estallido de la Revolución Industrial condujo a la Aparece el desarrollo de métodos de producción de máquinas a gran escala. Con el aumento de la productividad y la especialización laboral, las fábricas emplean una gran cantidad de trabajadores, lo que requiere que alguien se encargue de una serie de cosas y actividades relacionadas con las personas en la organización. Como resultado, surgieron gerentes especializados, que eran principalmente responsables de supervisar la producción de los empleados y gestionar los asuntos relacionados con los empleados.
1.1.1 La formación y desarrollo de la gestión de personal
La primera revolución industrial impulsó el gran desarrollo del capitalismo británico y provocó cambios profundos en las relaciones trabajo-capital. En la reunión inaugural de la Asociación de Gestores de Empleo celebrada en Boston en 1912, se planteó claramente el concepto de "gestión de los empleados". Poco a poco se incluyeron en el orden del día cuestiones como las negociaciones laborales y las relaciones laborales, y la gestión de los empleados también se consideró como la principal. trabajo diario de la empresa. Sus principales tareas: proporcionar beneficios a los empleados; establecer algún tipo de organización no sindical o reunión de representantes de los empleados organizada por la "democracia corporativa". Los cambios dramáticos en la tecnología, el crecimiento de las organizaciones, el surgimiento de los sindicatos y la atención e intervención del gobierno en los trabajadores han llevado al desarrollo del departamento de personal. Desde finales del siglo XIX hasta principios del siglo XX, la gestión de personal como actividad de gestión entró oficialmente en el ámbito de las actividades de gestión empresarial. Este período se considera generalmente como el comienzo de la gestión de personal moderna.
El ascenso del movimiento sindical nacional en Estados Unidos provocó el segundo cambio importante en las relaciones laborales. Las relaciones laborales en aquella época se consideraban binarias, es decir, la relación entre capitalistas y trabajadores era antagónica. La gestión de personal durante este período enfatizó principalmente la importancia de la economía laboral, concedió gran importancia a las relaciones laborales y la legislación laboral, y formó una idea de gestión científica que saltó del "hombre económico" al "hombre social". El libro de Mayo "La naturaleza humana en la civilización industrial", publicado en 1933, propuso por primera vez la gestión de las relaciones interpersonales, lo que condujo al rápido desarrollo de las ciencias del comportamiento. En ese momento, en la mayoría de las empresas de los países capitalistas occidentales, las responsabilidades típicas del trabajo de personal incluían el reclutamiento y contratación de nuevos empleados, la capacitación previa al empleo, la gestión de archivos del personal y el desarrollo de planes y beneficios de bienestar de la empresa y otros asuntos triviales.
Las décadas de 1960 y 1970 fueron un período de gran desarrollo en la gestión de personal. En ese momento, muchas universidades de los Estados Unidos ofrecían especialidades en gestión de personal y la profesionalización de la gestión de personal aumentó (por ejemplo, se creó la Asociación Estadounidense de Gestión de Personal, ahora la Asociación para la Gestión de Recursos Humanos). Durante este período, Estados Unidos promulgó una serie de leyes y reglamentos que tuvieron un gran impacto en la situación del empleo y los métodos de empleo de las empresas. Estas regulaciones obligan a realizar ajustes importantes en las políticas de personal de las empresas y aumentan el contenido improductivo de los costos laborales. Desde entonces, no presentar demandas por conflictos laborales se ha convertido en el primer principio de la gestión de personal en las empresas estadounidenses. Al mismo tiempo, una gran cantidad de teorías clásicas desarrolladas durante este período, como la teoría de la motivación de dos factores de Frederick Herzberg, la teoría del establecimiento de objetivos de Edwin Locke, etc., hicieron grandes contribuciones teóricas a la gestión de personal. a las necesidades psicológicas de las personas, considerar el impacto del entorno objetivo en las personas, prestar atención al papel de las personas en la organización, desarrollar la inteligencia de las personas, mejorar la calidad de las personas, coordinar a las personas y asignar racionalmente la mano de obra, haciendo que la gestión de personal se transforme gradualmente de la gestión transaccional general. a la gestión institucional.
1.1.2 Desarrollo de la gestión de recursos humanos
El término "recursos humanos" fue propuesto por el famoso científico de gestión contemporáneo Peter Drucker en 1954 en su libro "Práctica de gestión".
Drucker cree que los recursos humanos tienen cualidades que otros recursos no tienen actualmente. Es decir, "capacidad de coordinación, capacidad de integración, juicio e imaginación". El concepto de "recursos humanos" ha atraído la atención de académicos y directivos de alto nivel. Desde entonces, las personas, como recurso importante, han recibido una atención sin precedentes por parte de las empresas. El surgimiento de un departamento de recursos humanos especializado en una empresa puede tratar a otros departamentos como clientes del departamento de recursos humanos, brindar servicios de recursos humanos con cierto contenido técnico y procedimientos operativos estándar, como reclutamiento, capacitación y evaluación, y comenzar a prestar atención a la gestión del desempeño individual de los empleados. La mayoría de los académicos creen que la gestión de recursos humanos consiste en gestionar eficazmente a las personas en el trabajo y ser responsable de las cuestiones relacionadas con las personas y los empleados.
Como resultado, en las organizaciones corporativas, la gente comenzó a referirse a los empleados como los "recursos humanos" de la organización. Este cambio en la forma de pensar hizo que la gestión de personal evolucionara gradualmente hacia la gestión de recursos humanos.
En la práctica, la gestión de personal fue dando paso gradualmente a la gestión de recursos humanos, y "orientada a las personas", "gestión orientada a las personas", "las personas son el patrimonio más valioso de una empresa", "el objetivo principal de una empresa es satisfacer nuevos vocabularios y conceptos como "las necesidades de desarrollo de los empleados (clientes internos)" reflejan los profundos cambios en los valores de gestión y la tendencia de una gestión humanista de los recursos humanos.
1.1.3 El desarrollo de la gestión estratégica de recursos humanos
A mediados y finales de la década de 1980, la gestión estratégica de recursos humanos surgió gradualmente. En las últimas una o dos décadas, el desarrollo. de este campo ha llamado la atención de la gente. La investigación y el debate sobre esta idea son cada vez más profundos, y las prácticas de gestión de empresas europeas, americanas y japonesas han demostrado que es una forma estratégica de obtener una ventaja competitiva sostenible a largo plazo. En comparación con la gestión tradicional de recursos humanos, la gestión estratégica de recursos humanos se posiciona en el papel y el papel de la gestión de recursos humanos en el apoyo a la estrategia corporativa.
Con el desarrollo de la práctica y la teoría de la gestión, la gente ha comenzado a realizar investigaciones exhaustivas y profundas sobre la gestión de recursos humanos desde una perspectiva sistemática, dinámica y de contingencia. Los investigadores estudian la gestión de recursos humanos desde múltiples perspectivas, como la gestión, la psicología, la economía, la contabilidad y la ciencia de sistemas, y han surgido disciplinas como la gestión de recursos humanos, la psicología organizacional, la economía de la organización del personal y la contabilidad de recursos humanos. Entre ellos, la gestión de recursos humanos ocupa una posición única. Desde la perspectiva del desarrollo y utilización de recursos, analiza de manera integral y sistemática la combinación de personal, la evaluación del desempeño, la compensación y las recompensas, y combina esta discusión con el análisis de insumos y productos para contribuir a la mejora de la eficiencia de la gestión corporativa.
Con la globalización de la economía mundial, las empresas se ven obligadas a elevar la gestión de recursos humanos a un nivel global y estratégico. En consecuencia, el departamento de gestión de recursos humanos también se ha convertido en un departamento clave relacionado con la situación general del sistema de gestión empresarial. De hecho, es cada vez más necesario absorber el departamento de personal en la etapa inicial de la planificación estratégica corporativa y combinar el desarrollo y la gestión de los recursos humanos para determinar los objetivos comerciales de la empresa. Desde entonces, la gestión de recursos humanos orientada a las personas ha evolucionado hacia una gestión estratégica de recursos humanos.
1.2 El desarrollo de la gestión de recursos humanos en China
En China, la investigación sobre la gestión de recursos humanos se remonta a mediados de la década de 1980. En 1984, se estableció el Centro de Investigación para el Desarrollo de Recursos Humanos de China, predecesor de la Sociedad de Investigación para el Desarrollo de Recursos Humanos de China, cuya misión es "organizar la investigación sobre las teorías y políticas del desarrollo de los recursos humanos de China, explorar el desarrollo de los recursos humanos y los sistemas de gestión". con características chinas, y llevar a cabo investigación y desarrollo internacional de recursos humanos." cooperación, prestación de servicios de consultoría, etc.", pero la investigación sistemática sobre la teoría de la gestión de recursos humanos en realidad comenzó en la década de 1990. Ahora, cada vez más empresas se han dado cuenta de que "el éxito o el fracaso de una empresa, en última instancia, depende de las personas que la integran".
1.2.2 Descripción general de la gestión de personal de la China moderna
Después de la Guerra del Opio, China evolucionó hacia una sociedad semifeudal y semicolonial. En este momento la gestión de personal tiene dos características básicas. En primer lugar, tiene un fuerte carácter feudal y la mayoría de las empresas son pequeñas empresas privadas de carácter familiar. Muchas empresas implementan un sistema de contratos, en el que el trabajo se contrata a un capataz, quien luego contrata trabajadores, organiza la producción, supervisa y paga los salarios. El segundo es aprender e introducir métodos de gestión científica de los países capitalistas occidentales. Algunas grandes empresas aprendieron e introdujeron los métodos de gestión científica de Taylor y comenzaron a gestionar a los empleados de una manera más estandarizada. Por ejemplo, la Tianjin East Asia Woolen Textile Company comenzó a contratar trabajadores de acuerdo con el "Cuadro de Procedimientos de Contratación de Trabajadores". Al mismo tiempo, abolió el sistema de aprendizaje y organizó clases de formación de aprendices para formar trabajadores calificados.
La empresa también introdujo una investigación sobre la acción del tiempo, estableció cuotas laborales e implementó un sistema de pago a destajo diferencial. La empresa también ha desarrollado un conjunto de lemas y formación en fábrica para mejorar la cohesión corporativa.
1.2.3 El desarrollo de la gestión de recursos humanos después de la fundación de la República Popular China
Desde la fundación de la República Popular China, el desarrollo de la gestión de recursos humanos en mi El país puede dividirse en dos etapas, antes y después de la reforma y la apertura. De 1949 a 1977, China implementó una economía planificada. La gestión de personal pertenece básicamente a la gestión de personal y se implementa el sistema de "salarios bajos, alto empleo". Las empresas son propiedad del Estado y los empleados son los propietarios de la empresa. Implementar un sistema de tenencia y establecer un sistema unificado de seguridad laboral. La unidad donde trabaja el empleado es responsable de la atención médica y del cuidado de las personas mayores.
Desde 1977, mi país ha implementado reformas y apertura, ha reformado continuamente la gestión tradicional de personal y ha formado gradualmente su propio modelo único de gestión de recursos humanos.
En cuanto a la contratación de empleados, se implementa un "sistema de contrato laboral completo". Institucionalmente, ha cambiado básicamente el sistema de gestión laboral y de personal en el pasado, que se basaba principalmente en planes gubernamentales para asignar directamente recursos humanos, organizaba derechos humanos inútiles y los trabajadores no podían controlar libremente su propia fuerza laboral. Varias organizaciones han ampliado su autonomía laboral y pueden contratar personal de forma independiente según circunstancias específicas. Los sistemas de empleo actuales incluyen principalmente: sistema fijo, sistema de contrato y sistema de empleo temporal.
En cuanto a la formación de los empleados, se implementa “primero formar, luego ir a trabajar”. Se ha cancelado básicamente el modelo de formación de maestros que guían a aprendices y se ha desarrollado vigorosamente la educación vocacional, centrándose en la recapacitación de los empleados, incluida la educación ideológica y política, el conocimiento científico y cultural y la técnica empresarial. Existen diversas formas de formación, principalmente formación profesional.
En términos de salario y beneficios, nos separamos del gran bote e implementamos el principio de distribución según el trabajo. Generalmente, el salario total fluctúa con la eficiencia general de la organización y el desempeño individual, ampliándose adecuadamente. la brecha de ingresos individual, de modo que cuanto más trabajo hagas, más obtendrás. Dentro de la organización se han implementado formas de distribución flexibles y diversas, como salarios flotantes, salarios por habilidades laborales y salarios estructurales, y se han restaurado y establecido varias formas de recompensa.
En términos de bienestar, el enfoque tradicional de "empresas que dirigen la sociedad" se cambiará gradualmente. El contenido y los estándares los fija el Estado, y las empresas asumen casi todo el bienestar de los empleados y los implementan gradualmente. socialización del bienestar. Seguimos estableciendo y mejorando los sistemas sociales médicos, de desempleo y de pensiones.
En términos de contenidos y métodos de gestión, la gestión está más estandarizada, el contenido es más rico y los métodos son más científicos. Se han establecido estándares y sistemas para el reclutamiento, selección, evaluación, capacitación, recompensas y ascensos de los empleados. El departamento de personal se cambió al departamento de recursos humanos, y las responsabilidades del departamento se ampliaron de simplemente proporcionar personal a diseñar y organizar trabajos adecuados para el personal para ayudarlos a desarrollar sus carreras. De la simple gestión de personas, se ha ampliado a la gestión de la relación entre las personas y el trabajo, y la relación entre las personas.
El Capítulo 2 es el malentendido de la gestión de recursos humanos en las empresas modernas
2.1 Gestión de personal tradicional
El sistema de gestión de personal tradicional proviene de la planificación planificada a largo plazo de mi país. modelo de sistema económico. Este sistema de gestión, que está divorciado de la estrategia de desarrollo empresarial, sólo enfatiza la función de gestión de la propia gestión de personal. La mayoría de las funciones son la formulación de planes de distribución salarial, despliegue de personal, promoción, formación, etc. , para resolver los problemas actuales de la empresa e implementar las tareas asignadas. Los empleados, incluida la dirección, no han elaborado planes unificados basados en las necesidades de la estrategia de desarrollo de la empresa. Además, no existen regulaciones sobre selección, capacitación, nombramiento, incentivos, etc. que estén en línea con las políticas nacionales para maximizar la creatividad humana y aumentar la riqueza de las empresas y la sociedad. Este sistema permaneció básicamente sin cambios desde los años cincuenta hasta los ochenta. Aunque se han llevado a cabo una serie de reformas desde la reforma y apertura. Sin embargo, la gestión de recursos humanos de la mayoría de las empresas todavía se encuentra en la etapa tradicional de gestión de personal, que es difícil de adaptar a las necesidades del desarrollo empresarial y la participación en la competencia internacional. Es necesario cambiarlo.
2.1.1 Deficiencias de la gestión de personal tradicional
Las deficiencias de la gestión de personal tradicional se pueden resumir en los siguientes cuatro aspectos:
(l) Gestión de personal tradicional Se basa en "Las "cosas" son el centro, sólo se ven las "cosas" pero no las "personas", sólo se ve un aspecto, pero no se ve la integridad y sistematicidad de las personas y las cosas. Enfatiza el control y la gestión estáticos de un solo aspecto de las "cosas", y su forma y propósito de gestión es "controlar a las personas". En el pasado, la evaluación que la gente hacía del departamento de personal era que la gente "no se ocupaba de las cosas relacionadas con el personal". La asistencia se controla con frecuencia y se deducen los salarios.
(2) La gestión de personal tradicional considera a las personas como un costo y una "herramienta", centrándose en ponerlas en uso y controlarlas. Tomar la reducción de personal y la mejora de la eficiencia como política habitual de personal de la empresa ignora el papel positivo de las personas como elemento básico de la productividad y debilita enormemente el entusiasmo y la creatividad de los empleados. Afecta y dificulta el desarrollo de la productividad.
(3) Falta la función de gestión organizacional de la gestión de personal tradicional. Muchas unidades no cuentan con un departamento de gestión de recursos humanos sólido e independiente. Algunas unidades sólo designan personal bajo el departamento general como responsable, y sus funciones no están claras. El departamento de recursos humanos de la empresa no realiza un trabajo integral en materia de selección, formación y nombramiento de talentos. El departamento de gestión de personal tiene un estatus inferior en la empresa. Por no hablar de participar en importantes decisiones corporativas.
(4) La gestión de personal tradicional ignora o no presta atención a la construcción de la cultura corporativa. El departamento de personal de la empresa no ha incorporado la cultura corporativa en el ámbito de la gestión de recursos humanos, por lo que no se han explorado bien el poder, la orientación, la cohesión, la integración, la fuerza vinculante y otras funciones de la cultura corporativa en una empresa. Sin resumir y aplicar las leyes científicas del desarrollo económico en sí, no es fácil que la orientación de los valores personales de los empleados sea coherente con la filosofía empresarial y la estrategia de desarrollo de la empresa. El sentido de propiedad de los trabajadores se ha convertido en una charla vacía y es difícil que los talentos se queden.
2.1.2 Comparación entre la gestión de personal tradicional y la gestión de recursos humanos moderna
(1) Similitudes entre la gestión de personal tradicional y la gestión de recursos humanos moderna:
Los objetos de gestión son los mismos: las personas algunos contenidos de gestión son los mismos, como salarios, dotación de personal, despliegue, seguridad laboral, etc. Algunos métodos de gestión son iguales, como los sistemas, la disciplina, las recompensas y castigos, la formación, etc.
(2) La diferencia entre la gestión de personal tradicional y la gestión de recursos humanos moderna (ver Tabla 2-1):
Tabla 2-1 Desarrollo y gestión de recursos humanos modernos y gestión cognitiva tradicional La diferencia entre el desarrollo y la gestión de recursos humanos modernos por proyectos y la gestión de personal tradicional
La filosofía de gestión considera a los empleados como recursos valiosos e importantes y como cargas de costos.
El modelo de gestión está orientado a personas y a objetos.
La gestión tiene como objetivo satisfacer las necesidades de autodesarrollo de los empleados, garantizar los intereses a largo plazo de la organización y lograr los objetivos a corto plazo de la organización.
Amplio horizonte de gestión, estrecho largo y corto plazo.
Naturaleza de la gestión, estrategia, táctica y naturaleza empresarial
Dirección activa, desarrollo pasivo, buena gestión.
Sistema de funciones de gestión, integración única y descentralización
El contenido de gestión es rico y simple
Capa de ejecución de la capa de toma de decisiones del puesto de gestión
Modelo de gestión de participación, control transparente y confidencialidad.
Relaciones, asistencia, gestión y control de servicios con otros departamentos
Las actitudes hacia los empleados son respetuosas, democráticas, autoritarias y autoritarias.
Retos y cambios rutinarios y documentados en los roles de gestión
Atributos del departamento de gestión Departamentos de producción y eficiencia Departamentos de no producción y sin fines de lucro
a La gestión de personal tradicional pertenece a pequeña La gestión de transacciones administrativas a gran escala y orientada al corto plazo es un trabajo con bajo contenido técnico y sin experiencia especial en la organización, por lo que no hay poder de toma de decisiones. La gestión moderna de recursos humanos no solo incluye la gestión administrativa y empresarial de la gestión de personal tradicional, sino que también incluye una gestión estratégica con efectos a largo plazo y amplio alcance, que integra y mejora estratégicamente el trabajo original. La gestión de personal es que es más estratégica, holística y futurista.
bLa gestión de personal tradicional se centra en "cosas", se centra en el control y gestión de las personas, ignora la iniciativa y las características de desarrollo de las personas y pertenece al modelo de gestión de asuntos administrativos, mientras que la gestión de recursos humanos moderna trata a los empleados; Se considera como el primer recurso de la empresa, con las "personas" como núcleo, y desarrolla a las personas como recursos activos, por lo que los recursos humanos se elevan a un nivel estratégico.
c El departamento de gestión de recursos humanos se ha convertido en el departamento de eficiencia de producción de la organización, y los beneficios del departamento de recursos humanos se han integrado con los beneficios de la organización. La gestión de personal tradicional no lo es.
d La gestión de personal considera a los empleados como "personas económicas" e implementa una gestión instrumental y administrativa. La gestión de recursos humanos considera a los empleados como "personas sociales" e implementa una gestión humanista.
2.2 Malentendidos en los conceptos de gestión de recursos humanos empresariales
Las ideas modernas de gestión de recursos humanos se han difundido y reconocido rápidamente desde que fueron introducidas en China desde Occidente. De la gestión de personal tradicional a la gestión de recursos humanos la moda se está calentando gradualmente. Sin embargo, debido a la falta de comprensión científica y sistemática de la gestión de recursos humanos, muchas empresas todavía tienen algunos malentendidos conceptuales.
2.2.1 Confundir "gestión de recursos humanos" y "gestión de personal"
Las principales responsabilidades de la gestión de recursos humanos caen dentro del ámbito de la gestión administrativa. La gestión moderna de recursos humanos se centra en el desarrollo de capacidades humanas en lugar de la tradicional "gestión de personal".
En la actualidad, algunas empresas todavía confunden "gestión de recursos humanos" con "gestión de personal" y sólo realizan funciones tradicionales como asistencia, premios y castigos y pago de salarios. , no hay una transformación de las funciones de gestión en el desarrollo y la formación de recursos humanos, ni un plan de desarrollo a largo plazo para los talentos corporativos, ni un mecanismo eficaz de formación de los empleados, ni una planificación de carrera para los empleados. Algunas empresas ni siquiera cuentan con un departamento de gestión de recursos humanos.
Los verdaderos empresarios deben conceder gran importancia a la gestión de recursos humanos desde una perspectiva estratégica fundamental y apoyar la reforma de los sistemas de gestión y la implementación del trabajo de recursos humanos desde una perspectiva a largo plazo. Sólo cuando los líderes de las empresas realmente se den cuenta de que están "orientados a las personas", valoren los talentos, cultiven y desarrollen talentos, la gestión de recursos humanos podrá tomar rápidamente el camino correcto.
2.2.2 La contribución del trabajo de recursos humanos es baja.
El trabajo de recursos humanos no contribuye directamente al desempeño operativo de la empresa. Muchas empresas creen que el departamento de recursos humanos desempeña un papel de apoyo en la empresa, mientras que el departamento de producción, el departamento de marketing y el departamento financiero son la fuente de creación de valor corporativo.
De hecho, la mejor manera de lograr los objetivos de producción, costos y ganancias es mediante el trabajo eficaz de quienes asumen estas responsabilidades. Una buena campaña de marketing puede aumentar significativamente los beneficios empresariales en un corto periodo de tiempo. Pero no existe un equipo de marketing de alta calidad. La expansión estable del mercado a largo plazo es inimaginable. Por lo tanto, una gestión eficaz de los recursos humanos no sólo puede mantener el desempeño actual de la empresa. Lo que es más importante es promover el crecimiento estable y a largo plazo de la empresa.
2.2.3 La gestión de recursos humanos es responsabilidad exclusiva del Departamento de Recursos Humanos.
La falta de comprensión sistemática de la gestión de recursos humanos por parte de la gente es la razón de este malentendido.
Realizar el desarrollo de valores de todos los empleados es el propósito del trabajo de recursos humanos. Esto incluye no sólo a los empleados de nivel inferior, sino también a los directivos de nivel medio e incluso superior. Mientras haya empleados, la gestión de recursos humanos se extenderá allí. Toda la empresa es en realidad un gran sistema de recursos humanos. Muchas empresas multinacionales promueven este concepto; todos los gerentes de departamento deberían ser gerentes de recursos humanos porque son responsables de reclutar, evaluar, desarrollar y motivar a los subordinados. Para que el trabajo de recursos humanos sea eficaz, no se puede lograr sin la ejecución y cooperación de varios departamentos funcionales.
2.2.4 Cuanto mayor sea el nivel educativo de los empleados, mejor.
Algunas empresas ahora dan demasiado énfasis a las calificaciones académicas de sus empleados y a menudo se enorgullecen de tener muchos empleados altamente educados. Al contratar personas, a menudo se enfatiza que "cuantos más estudiantes de posgrado, mejor; los estudiantes de pregrado no serán considerados y los estudiantes universitarios no serán considerados".
De hecho, ignoran que diferentes puestos requieren diferentes conocimientos y habilidades. No es que la educación superior sea mejor. Lo más importante es poner a las personas adecuadas en los puestos adecuados.
Estos malentendidos conceptuales, por un lado, ignoran la naturaleza sistemática de la gestión de recursos humanos en todos los departamentos de la empresa y, por otro lado, no prestan suficiente atención al desarrollo y utilización de los talentos. .
2.2.5 Los recursos humanos son la “panacea”
(1) Utilizar la formación de recursos humanos como “agente de acción rápida”
Formar es mejorar la calidad de los recursos humanos Medios necesarios y eficaces. La digestión y absorción de conocimientos y habilidades es un proceso paso a paso y depende de las acciones de las personas en el puesto y el departamento. Sólo tratando la formación como una tarea a largo plazo y persistiendo en ella podremos alcanzar los objetivos esperados.
(2) Trate los incentivos de recursos humanos como "estimulantes"
Los incentivos son el núcleo de la gestión de recursos humanos. Su propósito es movilizar plenamente el entusiasmo de las personas, que se puede dividir en incentivos materiales. y Hay dos categorías de motivación espiritual.
Sólo combinando orgánicamente los dos métodos de incentivo, utilizándolos científicamente y complementándose entre sí se podrá lograr el mejor efecto de incentivo.
2.3 Problemas en la gestión de recursos humanos en las empresas chinas
En la era de la economía del conocimiento, los recursos humanos se han convertido en el primer factor competitivo para las empresas. La importancia de la gestión de recursos humanos se ha vuelto cada vez más destacada. Desde la década de 1990, se ha intensificado la competencia global por el talento. En esta batalla han quedado al descubierto los problemas existentes en la gestión de recursos humanos de las empresas chinas.
2.3.1 Los conceptos se quedan atrás
Los conceptos se quedan atrás y la gestión de recursos humanos y las estrategias de desarrollo de las empresas están seriamente fuera de lugar.
En la actualidad, aunque la mayoría de las empresas en mi país han cambiado sus departamentos de personal a "departamentos de recursos humanos", su gestión de recursos humanos todavía se encuentra en la etapa tradicional de gestión de personal. Según la encuesta y el análisis del "Informe sobre el desarrollo de los recursos humanos de China: gestión de los recursos humanos de las empresas chinas en el período de transformación" realizado por el Centro de Investigación para el Desarrollo del Consejo de Estado, la mayoría de las empresas de mi país se centran actualmente principalmente en cuestiones técnicas y operativas. en la gestión de recursos humanos y la falta de una estrategia de desarrollo empresarial combina la planificación de recursos humanos y el espíritu innovador.
2.3.2 El sistema de gestión de recursos humanos es imperfecto.
La mayoría de las empresas aún no han establecido un sistema científico y completo de gestión de recursos humanos.
Las principales manifestaciones son: En primer lugar, el nivel de estandarización de la gestión laboral corporativa es bajo. En segundo lugar, el poder de la mayoría de los departamentos de gestión de personal de las empresas se refleja principalmente en la gestión salarial, la formación, los beneficios, etc., y no pueden participar en el proceso de toma de decisiones de la estrategia corporativa. Es aún menos posible ayudar a las empresas a obtener una ventaja competitiva mediante el diseño de políticas y sistemas de gestión de recursos humanos y el ajuste de las prácticas de gestión de recursos humanos durante la implementación de la estrategia. En tercer lugar, la gestión de recursos humanos carece de medios técnicos eficaces. La encuesta muestra que el 58,7% de las empresas tienen una base de datos de información de recursos humanos sencilla y sólo el 78% de las empresas han establecido un sistema de información de gestión de recursos humanos inteligente.
2.3.3 La inversión en recursos humanos es seriamente insuficiente.
Muchas empresas invierten muy poco en recursos humanos.
La situación de la gestión de recursos humanos de las empresas nacionales enfatiza principalmente la gestión pero descuida la capacitación, y enfatiza el uso pero descuida el desarrollo. Enfatizan ciegamente los beneficios de la gestión, pero no hacen un buen trabajo en la capacitación previa al empleo de los empleados. .
Según una encuesta por muestra de más de 100 empresas en las principales ciudades del país, más de 30 empresas en todo el país gastan menos de 10 yuanes en formación cada año. Casi el 20% de las empresas pagan entre 10 y 30 yuanes. En comparación, los gastos anuales de capacitación de los empleados de la sucursal de Motorola en Tianjin superan los 5 millones de yuanes y los gastos de capacitación per cápita superan los 600 dólares estadounidenses.
2.3.4 La construcción de la cultura corporativa es débil
La construcción de la cultura corporativa es débil y rezagada, y el espíritu corporativo es vago.
La mayoría de las empresas nacionales no logran integrar la cultura corporativa en la gestión de recursos humanos y no le prestan suficiente atención. La función de poder, la función de orientación, la función de cohesión y la función de restricción de la cultura corporativa en una empresa no se han explorado, y la orientación al valor personal de los empleados no es completamente consistente con la filosofía empresarial y la estrategia de desarrollo de la empresa. Esta situación inevitablemente dificultará la comprensión completa de los objetivos y la filosofía empresarial de la empresa, el espíritu corporativo carece de características distintivas y la cohesión de la empresa es obviamente insuficiente.
El tercer capítulo es la transformación de la gestión de personal tradicional a la gestión moderna de recursos humanos.
3.1 La urgencia de transformar la gestión de personal tradicional en una gestión de recursos humanos moderna
Hablemos primero de un caso típico.
La empresa a es una empresa de software y pertenece al campo de la alta tecnología. Después de más de dos años de actividad empresarial, el negocio de la empresa ha evolucionado muy bien y las ventas han aumentado gradualmente. Siempre que se recibe un gran proyecto, la empresa acudirá al mercado de talentos para contratar desarrolladores de software. Una vez finalizada la tarea y no se hayan iniciado nuevos proyectos, la empresa despedirá a un gran número de empleados. El director del departamento de RD hizo sugerencias al director general sobre este asunto, pero el director general creía que el mercado de talentos está lleno de gente. Mientras el salario sea alto, ¿tienes miedo de no encontrar a nadie? Es demasiado caro “criarlos” durante todo el año. Según la comprensión y la práctica del gerente general, los desarrolladores de la empresa tienen una gran rotación y algunos actores clave también han cambiado de trabajo. Sin embargo, la empresa siguió su práctica habitual de enviar personas al mercado de talentos para reclutar personas para cubrir las vacantes.
Una vez, cuando la empresa recibió un nuevo proyecto, varios RD clave que habían seguido al director general durante muchos años dimitieron colectivamente, lo que provocó que el trabajo de RD de la empresa quedara casi paralizado.
En ese momento, el gerente general sintió la gravedad del problema. Debido a que existe un proceso para reclutar personas en el mercado de talentos, las personas reclutadas de inmediato pueden no ser adecuadas para el trabajo, si no completan la tarea. asumen responsabilidad legal, por lo que ofrecen salarios anuales atractivos para tratar de retener a estas personas. Sin embargo, se trata de un salario anual caro. Todavía no puedo recordar a estos ancianos. El director general estaba confundido. Con salarios tan altos, ¿por qué no retener estos talentos?
El año pasado, la empresa perdió una imprenta. Los departamentos pertinentes le dieron gran importancia y crearon un equipo especial para investigar y seguir el caso. Sin embargo, los miembros de I+D de la empresa cambiaron de trabajo, pero nadie ha investigado ni analizado los motivos. En la estructura organizacional de la empresa, solo existe un gerente de personal en la oficina, quien solo se dedica a tareas simples de gestión de personal, como asistencia de empleados, contratación y gestión de archivos.
Analizamos los problemas de esta empresa por muchos motivos, como que hay muchos problemas en los mecanismos de incentivos y comunicación interna, pero la clave de estos problemas radica en el insuficiente énfasis en los talentos y la falta de una visión correcta de los recursos humanos. Aunque la empresa es una empresa de alta tecnología. Pero sigue siendo un típico sistema de gestión de personal tradicional centrado en el material. El fenómeno anterior es común en muchas empresas, pero en el caso de esta empresa vemos la urgencia de que la mayoría de las empresas realicen la transformación de la gestión de personal tradicional a la gestión de recursos humanos moderna.
3.2 Reflexiones sobre la transformación de la gestión de recursos humanos
Con el advenimiento de la era de la economía del conocimiento, la gestión de recursos humanos se ha convertido en un factor decisivo en la gestión empresarial. La transformación de la gestión de personal tradicional a la gestión de recursos humanos moderna es un cambio importante en el sistema de gestión empresarial y una tendencia inevitable.
3.2.1 Fortalecer el concepto de "primer recurso"
Una encuesta del MIT muestra que en el crecimiento de las ganancias de las empresas contemporáneas, el aumento de las economías de escala y del capital per cápita únicamente Se contabilizan 28, mientras que la innovación tecnológica y la mejora de la calidad laboral representan 52, lo que demuestra que los recursos humanos se han convertido en un recurso importante para la competencia en el mercado. La inversión en recursos humanos se ha convertido en la inversión más prometedora para el desarrollo empresarial, y los recursos humanos se han convertido en el "primer recurso" de las empresas actuales. Los recursos humanos tienen grandes beneficios potenciales si se asignan adecuadamente, su valor aumentará, pero si se utilizan incorrectamente, se depreciarán. Esto requiere que la gestión de recursos humanos fortalezca la conciencia de la "eficiencia" y logre "tres énfasis iguales": primero, prestar igual atención al equipo y al individuo, y resaltar al equipo. En segundo lugar, preste igual atención a la calidad y a la cantidad, y resalte la calidad. En tercer lugar, preste igual atención a los factores internos y externos y resalte los factores internos.
Debido a que el sistema de recursos humanos tendrá un impacto dinámico en la realización de la estrategia corporativa, el análisis de la situación de los recursos humanos y el sistema de gestión de recursos humanos es el contenido más importante de la empresa, y la gestión de recursos humanos también debe centrarse en los objetivos estratégicos de la empresa, diseñarlo e incorporarlo al ámbito de la gestión estratégica. En consecuencia, el enfoque de la gestión de recursos humanos también debería adaptarse sobre la base del trabajo de personal tradicional. Debilitar el contenido transaccional, como la contratación, la asistencia, la evaluación y el salario, y fortalecer el contenido estratégico, como la definición de políticas, la educación y la capacitación, el análisis del trabajo, la evaluación del desempeño y la planificación profesional. En última instancia, la gestión de recursos humanos generará tres ventajas principales: capacidad de aprendizaje y capacidad de innovación tecnológica, capacidades potenciales de desarrollo de mercado, capacidades de procesamiento de información y capacidades de liderazgo en la toma de decisiones como las principales ventajas de competitividad de los recursos humanos marcadas por la racionalización de la estructura profesional del talento, la estructura jerárquica y la estructura cuantitativa. y las ventajas del entorno de recursos humanos en la estructura de edad se reflejan en la creación de un entorno político relajado, un entorno de trabajo donde se puedan mostrar plenamente los talentos y un entorno de vida sin preocupaciones;
3.2.2 Conformar un marco de gestión científica.
Desarrollar la planificación científica de los recursos humanos. La gestión de recursos humanos debe centrarse en el desarrollo de la empresa (Figura 3-1), comprender plenamente la relación entre la empresa y los recursos humanos, a fin de utilizar de forma más eficaz los recursos humanos al servicio del desarrollo de la empresa.
A través de la investigación y predicción de los recursos humanos, formulamos el plan de recursos humanos de la empresa y aclaramos estrategias como reclutamiento, nombramiento, salario, evaluación del desempeño, capacitación y desarrollo, etc., para lograr la cantidad y calidad. de los recursos humanos, a medio y largo plazo y a corto plazo Equilibrar la oferta y la demanda para garantizar de forma efectiva la asignación racional de los recursos humanos.
Establecer un mecanismo de incentivos eficaz. Defendemos enérgicamente los valores de "el conocimiento no tiene precio y el talento es glorioso" y nos esforzamos por crear un entorno que respete los talentos en lugar de atacarlos, se preocupe por los talentos en lugar de ignorarlos, promueva los talentos en lugar de rechazarlos y Brinda a los talentos un espacio cómodo, confortable y ampliado para su desarrollo. El primero es establecer un mecanismo de desarrollo profesional.
El segundo es establecer un mecanismo de generación de talento. El tercero es establecer un mecanismo de evaluación del talento. El cuarto es establecer un mecanismo de selección bidireccional. El quinto es establecer un mecanismo de empleo competitivo.