El camino de transformación de Aucma: innovación fractal y la segunda curva
Como empresa que cotiza en bolsa, los datos de Aucma en los últimos años no son buenos y su tamaño está ahora un orden de magnitud por detrás de Haier y Hisense. Sin embargo, la experiencia de Aucma en el proceso de transformación es un caso típico de transformación corporativa y aún es digno de estudio y comprensión.
1. La gloriosa primera curva: el momento destacado de Aucma
El predecesor de Aucma fue la fábrica de congeladores Huanghai del Qingdao Red Star Electrical Appliance Group, que estaba al borde de la quiebra. Debido a una mala gestión durante mucho tiempo, la fábrica estuvo al borde de la quiebra en 1990 debido a enormes deudas. En 1990, Lu, de 35 años, se ofreció como voluntario y se convirtió en el undécimo director de la fábrica en marzo de ese año. Desde entonces, Aucma ha sido empujada a la cima.
El comienzo de la historia es un poco como Haier en Zhang Ruimin, aunque luego tomaron un camino completamente diferente. Desde el momento en que Lu asumió el cargo hasta 2001, la producción y ventas de congeladores de Aucma ocuparon el primer lugar en el país, y su imagen como el "Rey de los congeladores" ha ido ganando popularidad gradualmente.
Esto es lo más destacado de Aucma. Lu Zeng, que era el presidente de la empresa en ese momento, era tan famoso como Haier Zhang Ruimin, Hisense y otros empresarios famosos.
En 2000, la empresa salió a bolsa; en 2005, Lu fue elegido Persona Económica del Año de CCTV China. Su evaluación fue: "La situación dominada por Japón y Estados Unidos en la refrigeración de temperatura ultrabaja. El campo de productos se ha reescrito por completo; tomó la iniciativa en defender la "guerra de valores", gritando la voz más fuerte por el desarrollo sostenible de la industria de electrodomésticos de China."
2. La difícil exploración del segundo curva: el camino de Aucma hacia la diversificación
Porque la competencia en la industria de electrodomésticos se ha vuelto extremadamente feroz y el crecimiento de la industria ha comenzado a desacelerarse. Para lograr un buen diseño antes de que llegue el punto extremo de la industria, Lu comenzó a implementar una estrategia de desarrollo diversificada en el año 2000.
La empresa lanzó proyectos como vehículos eléctricos, energía solar, baterías de litio, vida marina, bienes raíces, etc., y realizó exploraciones diversificadas no relacionadas, pero los resultados no fueron los ideales, e incluso se puede decir haber obstaculizado el desarrollo del grupo.
En retrospectiva, el fracaso de esta diversificación irrelevante parece obvio.
En primer lugar, se trata de inversiones relativamente grandes y proyectos a largo plazo que requieren mucha inversión continua. En segundo lugar, debido a una diversificación no relacionada, los recursos corporativos originales no se pueden reutilizar y es necesario empezar de nuevo. La tecnología, el talento y el mercado parten de cero. Una vez más, estas direcciones parecen prometedoras, pero puede que no sea el momento adecuado para intervenir, como en el caso de los vehículos eléctricos.
Los resultados son los siguientes: 5 años después del lanzamiento de la estrategia de diversificación, la empresa invirtió casi 250 millones de yuanes en proyectos de baterías de litio, con una pérdida de más de 170.000 yuanes; yuanes en el proyecto de máquinas expendedoras, con una pérdida de más de 6.543.805 yuanes; planeó invertir 30 millones de yuanes en el proyecto MP3, y de hecho terminó el negocio después de invertir 6,54385 millones de yuanes.
Además de las pérdidas directas de estos proyectos, estas industrias de alta tecnología que requieren financiación continua han provocado posteriormente un suministro de sangre insuficiente para el negocio principal de la empresa. En el momento más difícil, la planta de aire acondicionado, que en aquel momento era el pilar de la empresa, se cerró temporalmente.
Para salir del atolladero de las operaciones diversificadas, el Grupo Aucma asignó 654.38947 millones de yuanes a la sociedad cotizada Aucma. En marzo de 2006, el escándalo salió a la luz; en abril, el gobierno municipal de Qingdao celebró una conferencia de prensa y Lu, de 16 años, que había estado al frente de la empresa, se retiró.
3. ¿Cómo encontrar la segunda curva? -Fractal Innovation
Al igual que Aucma, empresas como Haier y Hisense también buscan la segunda curva, pero todas parten de una diversificación relacionada.
En cuanto a cómo encontrar la segunda curva, aquí hay un modelo de pensamiento: innovación fractal.
El llamado fractal significa que las cosas tienen autosemejanza en diferentes escalas. Por ejemplo, los copos de nieve y las costas comunes son manifestaciones de los fractales de la naturaleza.
De manera similar, si ampliamos la primera curva, encontraremos que hay muchas curvas en S pequeñas de diferentes tamaños, como empresas, productos y componentes.
Una de las curvas en S puede convertirse en una segunda curva.
En el desarrollo del negocio principal, es decir, la primera curva, a través de la innovación e iteración continua, se pueden producir múltiples fractales, uno de los cuales puede convertirse en el segundo fractal de la empresa después del entorno de mercado. cambios en el futuro.
Por ejemplo, Apple se apresuró a introducir el iPhone, eliminó la función de llamada y fractalizó el iPod. Después de la iteración, el iPod se convirtió en un iPad.
Por lo tanto, buscar fractales en la primera curva para crecer hacia la segunda curva es una transformación más rentable que salir a buscar proyectos como Aucma y llevar a cabo una diversificación no relacionada.
¿Por qué? Porque los fractales se generan naturalmente a través de iteraciones de innovación mínimamente invasivas en la primera curva. Si se siente bien, se puede verificar a pequeña escala en el mercado. Si se abre el circuito cerrado, se pueden invertir recursos para probar la segunda curva. En este caso, tanto desde una perspectiva de riesgo como de costos, es mucho mejor que acudir al mercado para realizar fusiones y adquisiciones, o buscar ciegamente nuevos proyectos de expansión.
4. Centrarse en toda la cadena de frío: el camino de transformación de Li Wei
Después de que Lu dejó Aucma, Li Wei, de 37 años, un maestro en economía y gestión de la Universidad de Tsinghua, tomó el control.
Después de que Li Wei asumió el cargo, tomó tres medidas para que la empresa volviera a salir de la crisis.
La primera acción es detener el sangrado. En 2007, Li Wei cortó industrias redundantes que representaban casi un tercio de los activos totales de la empresa. La empresa renunció a más de 500 millones en cuentas por cobrar y abandonó por completo proyectos onerosos como baterías de litio, LED y bienes raíces. Después de adelgazar, Aucma superó el período de crisis y reconstruyó su base de desarrollo con la refrigeración, los pequeños electrodomésticos y los vehículos eléctricos como núcleo durante la transformación.
La segunda acción es la transfusión de sangre. A finales de 2009, la empresa completó su segunda empresa. Después de la reorganización, la empresa volvió a su negocio principal de refrigeración y se transformó gradualmente del lado C al lado B. Desde entonces, el enfoque empresarial ha pasado de los electrodomésticos al ámbito comercial y médico. Fue durante este período que Aucma ya no estaba satisfecha con los niveles habituales de refrigeración doméstica. Continuaron estableciendo récords de baja temperatura y comenzaron a incluirse en la agenda equipos de refrigeración comercial de temperatura ultrabaja de -150 °C. Desde la perspectiva del entorno externo, aunque Aucma era débil en el mercado urbano en ese momento, aprovecharon el viento del este de los electrodomésticos para la política rural y rápidamente ingresaron al mercado rural, ganándose un raro respiro.
La tercera acción es la reinvención. Li Wei intentó remodelar la cultura organizativa y de gestión de la empresa. Comenzó a controlar estrictamente el acceso financiero de la empresa y, al nombrar al director financiero, cambió la función financiera de una orientación financiera durante el pasado período de rápido desarrollo a una orientación de supervisión. Formuló un sistema de evaluación y gestión de objetivos más estricto y estableció la regla de hierro de no entablar relaciones personales, ser justo y equitativo y dejar que el desempeño hable por sí mismo. "Es así de simple. No tengo amigos en la empresa", dijo: "No te pido que te vayas de la clase, es el desempeño lo que te hace salir de la clase". gradualmente cambió fundamentalmente la estructura de la empresa.
Nos centramos principalmente en la transformación de su negocio.
En 2015, Aucma ajustó su posicionamiento corporativo, Li Wei propuso "Internet más cadena de frío completa", desde proporcionar un único producto de refrigeración hasta proporcionar una solución de temperatura global. Las divisiones de productos internos de la empresa, como refrigeración doméstica, refrigeración comercial, refrigeración biomédica, equipos de temperatura ultrabaja, equipos logísticos de cadena de frío, etc., se integran a través de la plataforma de cadena de frío para proporcionar un sistema universal de gestión de cadena de frío.
La empresa que cotiza en bolsa recaudó más de 700 millones de yuanes ese año e invirtió en la construcción de su fábrica inteligente de cadena de frío, centro de investigación y desarrollo, vehículo especial de logística de cadena de frío y sistema de gestión de marketing O2O.
La ventaja de esto es mejorar la versatilidad y modularidad del producto, y reducir la complejidad y el costo del producto. Al mismo tiempo, también surgieron efectos de sinergia y toda la cadena de frío impulsó la transformación y modernización de Aucma.
En la actualidad, la transformación de la empresa ha logrado resultados iniciales y la tasa de crecimiento de los ingresos integrales por servicios de cadena de frío ha sido superior a la de los electrodomésticos.
5. La innovación fractal de Aucma
Tras determinar la estrategia de toda la cadena de frío, Aucma ha llevado a cabo una gran cantidad de innovaciones fractales dentro de su negocio principal.
Por ejemplo, los gabinetes para té con temperatura controlada, los bancos de muestras humanas o de embriones congelados, las cajas de almacenamiento de vacunas ARKTEK fabricadas en cooperación con instituciones afiliadas a la Fundación Gates y los meta-refrigeradores desarrollados para África son todos buenos ejemplos.
Actualmente, la capacidad máxima de refrigeración de los equipos de la terminal Aucma alcanza los -150°C, ubicándose entre las mejores del mundo.
Debido a que los países africanos a menudo experimentan cortes de energía (muchos países tienen más de 20 cortes de energía por día), incluso en Sudáfrica, el gobierno sólo puede intentar mantener el consumo de energía industrial. Para ello, Aucma ha desarrollado un "metafrigorífico" adaptado al mercado africano.
Después de las pruebas in situ, el refrigerador Yuan aún puede proporcionar una conservación estable del calor de 2 °C a 8 °C en el ambiente de alta temperatura de 43 °C en el África subsahariana y después de un corte de energía temporal repentino. . Si la operación falla, se puede buscar automáticamente la intervención manual, transmitir datos de autodiagnóstico a través del hardware de control remoto incorporado y emitir alarmas sonoras y luminosas.
2065438 A finales de 2008, Aucma cooperó con BGI para construir el primer banco de muestras biológicas de temperatura ultrabaja totalmente automático a -86°C en China. En una cámara frigorífica de decenas de metros cuadrados se pueden colocar y almacenar de forma estable durante 30 años cerca de 400.000 tubos de ensayo que contienen muestras humanas.
Y basándose en las necesidades del mercado y de los clientes, Aucma también está llevando a cabo innovación fractal continua en más segmentos.
Resumen del verbo intransitivo
Debido a la complejidad incontenible, las limitaciones de escala y los efectos de aumento de la entropía, existe un punto límite en cualquier industria. Si una empresa quiere seguir operando, debe explorar y probar la segunda curva antes de que su negocio principal llegue a su límite.
La innovación fractal es una excelente manera de explorar la segunda curva. A través de la innovación continua y la iteración del negocio principal, aparecerán muchos fractales a nivel de empresa, producto y unidad de negocio. Estos fractales, combinados con la tecnología y el mercado, pueden crecer hasta convertirse en la segunda curva de la empresa cuando cambia el entorno del mercado.
Li Wei busca una segunda curva para Aucma a través de la innovación fractal. Aunque es demasiado pronto para decir que la transformación de Aucma será exitosa, en comparación con la era Lu, la probabilidad de éxito estratégico de Li Wei es obviamente mayor.