¿Cuál es el contenido de la evaluación del desempeño de la rama general del departamento de I+D?
Recientemente, trabajé como coach de gestión del desempeño en el departamento técnico de I+D de una gran empresa (este proyecto es sólo para el departamento técnico de I+D). Al establecer el sistema de indicadores de este departamento técnico, lo pensé y quise romper con el pensamiento anterior de establecer un sistema de indicadores, para establecer una biblioteca del sistema de indicadores de gestión del desempeño para este departamento técnico.
La gestión del desempeño del personal del departamento de I+D debe evaluarse a través de la gestión de proyectos. ¿Cómo define claramente la gestión de proyectos las responsabilidades de los participantes del proyecto? ¿Cómo definir el trabajo del proyecto y el trabajo diario del personal de I + D y cómo evaluar la intersección? ¿Cómo definir la periodicidad del proyecto? El proyecto abarca un largo tiempo, como un año o varios años. ¿Cómo establecer indicadores? . . .
En primer lugar, cuando las empresas generalmente establecen sistemas de evaluación de la gestión del desempeño, el establecimiento de sistemas de indicadores es generalmente jerárquico y se implementa capa por capa. Algunas incluso establecen una enorme base de datos de indicadores, lo que no es factible en este caso;
p>En segundo lugar, algunas empresas todavía utilizan el antiguo método de evaluación, que se basa principalmente en indicadores de comportamiento no sistemáticos y objetivos laborales parciales. Es un sistema de evaluación no sistemático e incompleto que enfatiza solo la evaluación simple en lugar de la gestión.
Si la gestión del desempeño es un problema difícil, entonces la gestión del desempeño del personal técnico/de I+D es un problema bien merecido.
Lanzar ladrillos:
1. La gestión del desempeño de cualquier organización, negocio y personal, especialmente el establecimiento de indicadores, debe volver al entorno organizacional específico y al propósito de la organización. operaciones no se puede evaluar por el simple hecho de evaluar. Por ejemplo, al establecer indicadores para el desarrollo del programa, el negocio de subcontratación debe ser diferente del departamento de programas interno de la empresa. Las diferentes características del producto respaldadas por el programa también deben distinguirse de los programadores, gerentes de proyectos y gerentes funcionales;
2. Depende de la base de la gestión empresarial: estructura organizativa, objetivos organizativos y sistema de planificación, división de responsabilidades, cultura de equipo, etc.
Continuar más tarde.
De hecho, la base de datos indexada es solo un término que se refiere a un sistema.
Habría que simplificar la gestión, pero ¿cómo? Necesitamos hablar de algo.
¡La gestión del desempeño y la evaluación del desempeño no son tan simples!
Gestión del desempeño de los empleados del departamento de I+D
Creo que los departamentos de I+D deberían centrarse en algunas posiciones clave, como directores de proyectos, ingenieros, diseñadores y técnicos. Por supuesto, también existen algunos puestos auxiliares, como certificación de productos, gestión de datos, etc. Estos puestos de apoyo son similares a los de otros departamentos indirectos. Desde esta perspectiva, es mejor centrarse en la evaluación de puestos clave de I+D.
2. Como se mencionó anteriormente, algunos trabajos de proyecto del personal de I+D se superponen con el trabajo diario. En mi opinión, esto no es un problema. No hay conflicto entre la evaluación diaria y la evaluación del proyecto, y no hay problema de doble evaluación.
3. Normalmente, la función principal del departamento de I+D es la investigación y el desarrollo de productos. Los departamentos de I+D de algunas empresas son responsables de la investigación y el desarrollo de productos, la transferencia de tecnología y el mantenimiento de la tecnología. En cualquier caso, la expectativa de la empresa para el personal de I+D es que el proyecto de I+D pueda generar beneficios, pero la premisa es que el proyecto debe completarse con calidad y cantidad. Por lo tanto, el núcleo del departamento de I+D es primero completar el proyecto de I+D y luego fabricar nuevos productos y ganar dinero como resultado del proyecto.
En cuarto lugar, permítanme hablar primero sobre la finalización del proyecto de I+D. Los proyectos de I+D son sólo investigación y desarrollo independientes, y los clientes modifican y mejoran productos antiguos. Al establecer cada proyecto, primero determine los miembros del equipo del proyecto, los requisitos de tiempo, los requisitos de calidad y los requisitos de costos para cada etapa del proyecto. Estos requisitos son los criterios para la evaluación de la fase del proyecto. Cuando se estableció el proyecto, también se aclararon las bonificaciones y multas en las diferentes etapas del proyecto. Los miembros del equipo del proyecto asumieron diferentes responsabilidades en diferentes niveles. Por supuesto, también se aclaró la proporción de bonificación compartida. Con la base de bonificación, los miembros que comparten dividendos, la proporción de dividendos para cada puesto y los estándares cuantitativos para completar el trabajo, esta evaluación, naturalmente, será más fácil de manejar.
En quinto lugar, hablemos de ganar dinero con proyectos de I+D. Los proyectos de I+D de muchas empresas también finalizan una vez finalizados. No sé si podrán recuperar el dinero que invirtieron en el pasado. Incluso si un nuevo producto genera ingresos, sin la mejora y la atención del personal de I+D, la vida útil de este producto no será larga. Por eso creo que una vez que el proyecto de I+D se convierte en un nuevo producto, es necesario vincular los beneficios del nuevo producto a las personas centrales del proyecto de I+D. A esto se le llama bonificación. Desde este punto de vista, retener personas también es un truco.
Permítanme hablarles también de cómo las empresas de software mencionadas por City Condor realizan evaluaciones cuantitativas.
1. Generalmente, después de recibir la tarea de diseño, el equipo de I + D del producto de software formará un equipo de proyecto para formular planes y planes de diseño detallados y determinar claramente la etapa de diseño y desarrollo del producto. En esta fase principal, las fases principales incluyen: especificación y clarificación de requisitos, diseño general, diseño detallado, programación, pruebas y aceptación. En cada una de estas pequeñas etapas, es necesario desarrollar un plan único para aclarar los participantes, las responsabilidades laborales y los requisitos laborales; luego, estas etapas son los requisitos y estándares de calidad para el diseño y el desarrollo;
En segundo lugar, una vez completado el diseño del software, es necesario pasar las pruebas y la confirmación necesarias. Incluso si el producto cumple con los requisitos predeterminados, si es necesario, se deben realizar pequeñas muestras para su verificación, o verificación y confirmación mediante varios modos, para que se puedan evaluar los resultados.
En primer lugar, es necesario aclarar el proceso operativo y los nodos clave (hitos) del proyecto de I + D, en segundo lugar, aclarar los nodos clave en el proceso y, en tercer lugar, considerar la contribución del trabajo; cómo establecer el mecanismo de contacto para la evaluación general del equipo y la evaluación individual. Solo como referencia, corríjame.
No debemos valorar valoraciones.
1. En primer lugar, ¿has hecho un análisis de puesto? También hay muchos puestos de personal de I+D. ¿Están claras sus responsabilidades? ¿Se trata todo del proyecto? ¿Su empresa tiene planes de desarrollo? ¿Cuáles son las tareas del centro de I+D? ¿Hay un límite de tiempo? ¿Qué nivel debería alcanzar?
2. De hecho, tras hacer la primera pregunta, la valoración no es difícil. El problema es que las empresas a menudo no saben qué hacer cuando realizan evaluaciones.
3. Método de evaluación: La evaluación en equipo es inevitable. Por proyecto, sí. El resto es cómo defines el proyecto, que es el nivel de planificación y no se discutirá aquí. Entonces, ¿es necesario definir diferentes contribuciones dentro del equipo? ¿Es necesario evaluar a los individuos individualmente? Depende de tu concepto, al igual que el equipo del proyecto de TI. Trabajar y compartir juntos puede ser bueno para la unidad, pero no para la justicia. Si quieres hacerlo en equipo, sigue siendo la misma frase. Si planifica bien, la gestión de su proyecto puede ser tan precisa como el cielo. No lo necesitamos. Podemos hacerlo en unos meses. Otro método consiste en establecer directamente un "factor de contribución" para los miembros del equipo de su proyecto. Una vez que la bonificación se divide según el coeficiente de contribución, se ajusta según el método de evaluación del comportamiento y no tiene por qué ser "exacta". ¡Porque no es exacto!
3. Indicadores: Uno es el progreso de tu proyecto, el otro es el beneficio tras el lanzamiento del producto y el tercero son los gastos de I+D (si el presupuesto es el mejor). Estos tres son controlables. Lo más difícil son los gastos de I+D, ¿no? ¿Difícil analizar los costos? La mayoría de la gente no lo analiza detenidamente. Por ejemplo, si hago un proyecto piloto y ocupo una línea de producción en una fábrica, ¿cómo calcular el costo? En pocas palabras, ¿es el costo del producto durante el tiempo de producción? línea. También cuenta otra información como cálculos sencillos, aprendizaje, formación, etc. Una vez que lo hagas, tienes la responsabilidad de analizarlo.
4. Problemas de aplicación: el personal de I+D no debe esperar a recibir bonificaciones de fin de año como algunos departamentos de soporte, siempre que tengan premios por proyectos. El personal de I+D, al igual que los diseñadores de moda, debería ser retenido pero no debería estar acostumbrado a ello. Otros se adaptan a las condiciones locales.
5. Dale un consejo al cartel: esto no es una excepción. No hay nada de fondo y es fácil decir palabras vacías. Si quieres hacer algo, haz algo práctico.
6. Sugerencia: La probabilidad de gestión del rendimiento es menor que la de ERP. Después de mucho esfuerzo, finalmente descubrimos que lo que nos faltaba era una función, un proceso, una plataforma de comunicación y un salario de apoyo claros. Lo que más nos faltaba era una idea y el coraje para hacerlo nosotros mismos. ¡Finalizar! ¡Espera los ladrillos!
Esta discusión se propuso originalmente para hablar sobre cómo gestionar el desempeño del personal de I + D en general, pero por supuesto no fue a nivel de evaluación.
Permítanme explicarles el caso de fondo de esta discusión. Este caso es el centro tecnológico de una gran empresa estatal que gestiona y produce bienes de consumo. El centro tecnológico es su departamento central (de hecho, piensan que otros en empresas estatales no lo creen así), el personal existente es activo e inactivo y el trabajo no es innovador ni creativo. A medida que la industria crece, los centros tecnológicos enfrentan desafíos de innovación y desarrollo de productos. Los líderes del centro esperan movilizar efectivamente el entusiasmo y la pasión de los empleados mediante el establecimiento de un mecanismo de incentivos efectivo, mejorando así efectivamente la competitividad del centro e incluso de la empresa, por lo que esperan cambiar efectivamente esta situación a través de la gestión del desempeño. Pero como empresa estatal, hay muchas razones históricas y características corporativas que no se pueden cambiar. Por ejemplo, la gestión del estatus de los trabajadores temporales y regulares no se puede cambiar, lo que resulta en la imposibilidad de cambiar completamente el salario (reforma salarial), el personal no puede ingresar, prevalece la burocracia y las barreras de comunicación son enormes.
Este centro, esta etapa no se puede cambiar en poco tiempo, etc. Por lo tanto, en este caso, cómo gestionar bien su desempeño enfrenta muchos desafíos.
Cuando vinimos a visitar el centro, ya nos habían atacado cuatro o cinco empresas consultoras. Habíamos establecido métodos de evaluación del desempeño, pero no pudimos implementarlos. De hecho, este método de evaluación puede implementarse primero y luego mejorarse en las empresas en general, pero los centros tecnológicos deben desarrollar un sistema de gestión del desempeño simple y eficaz.
Primero aclaremos algunos puntos:
1 Primero, debemos comprender el posicionamiento y los objetivos del centro tecnológico para toda la empresa. El centro tecnológico simplemente piensa que esto es muy importante, pero es necesario saber claramente qué responsabilidades tiene el centro tecnológico en el grupo ahora y en el futuro, qué tipo de producción se requiere y qué tipo de recursos puede proporcionar el grupo. .
2. Las cuestiones que necesitan mejorar en el centro tecnológico pueden no ser solo la gestión y la evaluación del desempeño. No es necesario probar cómo cambiar el entusiasmo. En primer lugar, debemos crear un ambiente positivo para que todos tengan objetivos y motivación. Esto debe combinarse con un aumento de salario. Si no se ajusta la estructura salarial y el nivel salarial, por muy buenos que sean los indicadores de evaluación, será difícil de implementar porque no hay motivación.
3. Los indicadores de evaluación son un proceso de descomposición capa por capa. Primero, aclare los objetivos y luego divídalos capa por capa. ¿Qué indicadores específicos se deberían utilizar, como indicadores de tiempo, indicadores de calidad u otros? Creo que debería estar relacionado con responsabilidades laborales específicas.
4. Al ser un centro tecnológico, también hay que considerar el ciclo de evaluación, porque muchos resultados no se pueden publicar en un mes o un trimestre. Se debe considerar cómo se realizará la inspección y también el costo de obtención de la información o datos. La evaluación por proyecto no es necesariamente una buena idea. Debe observar las responsabilidades específicas y los objetivos estratégicos del centro técnico.
En general, creo que necesitamos aclarar las cuestiones técnicas clave. Sólo encontrando los puntos clave del problema podremos prescribir la solución adecuada. Puede que no sea necesariamente una cuestión de evaluación, pero también puede ser una cuestión de proceso, salario o cultura.
La atmósfera general de la empresa, la cultura orientada al desempeño, la determinación del liderazgo y la ejecución son todos importantes. El plan del sistema de desempeño se puede ajustar de acuerdo con la situación real de la empresa. La gestión del desempeño sólo puede resolver parte del problema, pero no todos los problemas de la empresa.
Pero ahora hay muchas empresas estatales y lo que más les falta es una actitud laboral pragmática, un estilo de trabajo fuerte y el coraje para asumir responsabilidades laborales.
Al establecer cada proyecto, primero determine los miembros del equipo del proyecto, los requisitos de tiempo, los requisitos de calidad y los requisitos de costos para cada etapa del proyecto. Estos requisitos son los criterios para la evaluación de la fase del proyecto. Cuando se estableció el proyecto, también se aclararon las bonificaciones y multas en las diferentes etapas del proyecto. Los miembros del equipo del proyecto asumieron diferentes responsabilidades en diferentes niveles. Por supuesto, también se aclaró la proporción de bonificación compartida. Con la base de bonificación, los miembros que comparten dividendos, la proporción de dividendos para cada puesto y los estándares cuantitativos para completar el trabajo, esta evaluación, naturalmente, será más fácil de manejar.