Análisis de preguntas de análisis de casos de consultores de gestión
Análisis de las preguntas de análisis de casos de consultores de gestión de 2017
Para ayudar a los candidatos a aprobar el examen sin problemas, aquí está el análisis de las preguntas de análisis de casos de consultores de gestión que he buscado y compilado Bienvenido a consultarlo y estudiarlo, espero que sea útil para todos
1. Las estrategias de los proveedores de servicios de telefonía móvil
En el. A mediados de la década de 1990, con la popularidad de los teléfonos móviles, la industria de las comunicaciones móviles está en auge como nunca antes y los dos principales proveedores de servicios móviles que controlan este mercado: China Mobile y China Unicom, están obteniendo enormes ganancias. China Telecom, el antiguo líder de la industria, no pudo obtener una porción del pastel porque sólo podía dedicarse al negocio de telefonía fija.
En ese momento, Wu Ying, un estudiante chino que había trabajado en Estados Unidos, vio las oportunidades de negocio e introdujo en China una tecnología inalámbrica PHS (teléfono móvil local) inventada por los japoneses. Esta tecnología puede utilizar la red telefónica fija existente para proporcionar servicios de comunicación inalámbrica en forma de acceso inalámbrico, de modo que los teléfonos tradicionales puedan transportarse dentro de la cobertura de la red inalámbrica y puedan responder y realizar llamadas a la ciudad y áreas locales en cualquier momento y a cualquier parte Internet y llamadas nacionales e internacionales, además de buscapersonas y llamadas móviles, es una extensión y complemento de las llamadas locales su mayor debilidad es la mala señal; Pero se ha convertido en una "gota que salva vidas" para que China Telecom ingrese al mercado de las telecomunicaciones móviles. Las altas tarifas del servicio de llamadas de los dos principales proveedores de servicios móviles sin duda proporcionan un enorme espacio de ganancias para la entrada de China Telecom.
Las características principales de PHS: 1. Cobro unidireccional, la tarifa de llamada es similar al estándar de llamada local; 2. Tiene movilidad, pero no puede roaming; 3. Utiliza tecnología totalmente digital y; tiene una gran confidencialidad; 4. Utiliza codificación de voz 32KADPCM y puede admitir servicios 200, 300, 800 y WAP 5. El teléfono móvil es compacto y hermoso (sólo 80 gramos), tiene poca potencia y no daña el cuerpo; teléfono móvil verde), puede hablar continuamente de 5 a 8 horas y tiene un tiempo de espera de 500 a 800 horas, el precio de los teléfonos móviles es equivalente al de los teléfonos móviles GSM 6. La inversión es menor, con el costo promedio; por usuario unos 1.500 yuanes (sin incluir los teléfonos móviles); 7. Puede tener el mismo número que un teléfono fijo.
UTStarcom de Wu Ying se convirtió en el proveedor de equipos para el proyecto PHS y llamó al teléfono "Pequeño Smartphone". En diciembre de 1997, se lanzó PHS a modo piloto en Yuhang, Zhejiang. A los consumidores locales se les dijo que para la misma llamada telefónica, la diferencia de precio entre PHS y GSM era aproximadamente 10 veces mayor que la cantidad de usuarios de PHS en tan sólo 3 meses. Yuhang se puso al día con el número total de usuarios de China Mobile y China Unicom. PHS pronto se hizo popular en todo Zhejiang.
Posteriormente, China Telecom promovió PHS en cientos de ciudades de todo el país. En 2001, excepto en algunas ciudades importantes como Beijing y Shanghai, los servicios PHS estaban en pleno funcionamiento, con más de 60 millones de usuarios.
La fuerte promoción de PHS por parte de China Telecom ha llevado naturalmente a un crecimiento sorprendente para el proveedor de equipos UTStarcom. UTStarcom cotizó en Estados Unidos en 2000, con un valor de mercado de 26 mil millones de yuanes en 2002.
En 2005, China Telecom decidió reducir su inversión en PHS. En 2005, UTStarcom informó una pérdida, su valor de mercado se redujo en un 90% y juró dejar de cotizar en Nasdaq. En junio de 2007, Wu Ying dimitió lamentablemente. A principios de septiembre, en la industria se difundieron rumores de que se podría adquirir UTStarcom.
Preguntas:
1. ¿Qué método de posicionamiento considera China Telecom desde la perspectiva del posicionamiento en el mercado en el proceso de marketing de PHS
2. Intente analizar UT? La forma en que Starcom aprovecha las oportunidades del mercado.
3. Analice la posición de mercado de China Telecom en el negocio de servicios móviles a finales de 1997.
4. Intente analizar la estrategia de precios de nuevos productos adoptada por China Telecom en las primeras etapas del lanzamiento de PHS.
Puntos clave de la respuesta:
1. Posicionamiento hacia la fuerza.
2. Oportunidades de mercado marginales. Una vez que se desarrollan con éxito las oportunidades de mercado marginales, es fácil obtener mayores rendimientos.
3. Retador del mercado.
4. Centrarse en la estrategia de penetración de precios bajos y, al mismo tiempo, el precio de los nuevos productos puede ser aceptado y satisfecho por la mayoría de los grupos de consumidores.
2. Acerca del desempeño
Como gerente de recursos humanos, ¿todavía nos tomamos la molestia de repetir los errores de Liu Cheng al formular indicadores de desempeño? acerca de esos sistemas de indicadores que pueden traer grandes pérdidas a la organización? ¿Sigue sintiendo una sensación de logro al formular reglas de evaluación? ¡Despertemos rápidamente! Mire los errores que cometemos a menudo en este sentido:
(1) Estimado, ¿por qué no está conmigo? Los indicadores de desempeño no están en contacto con la estrategia organizacional
Fein Company es una Empresa fabricante de amortiguadores que lleva varios años manteniendo en alto la bandera estratégica de la "innovación" que se puede ver en todas partes de la empresa: "La innovación es la fuente de la vitalidad eterna". nuestro desarrollo." ? y otras consignas. Pero, lamentablemente, la innovación no se ha implementado realmente en los indicadores de desempeño de la empresa ni en las acciones de los empleados. El departamento de producción todavía presta mayor atención a la producción y los costos; el departamento de ventas todavía está ocupado centrándose en las ventas todo el día, y las laboriosas y lentas ventas de nuevos productos no tienen cabida en su evaluación; departamento financiero, garantizar la seguridad de los fondos se ha convertido en el principal indicador de evaluación. Estos indicadores de desempeño sin un plan estratégico unificado finalmente llevaron a una farsa: el departamento de I + D se quejó de que el departamento de producción solo se preocupaba por los costos y retrasó la producción de prueba de nuevos productos; el departamento de producción se quejó de que el departamento de ventas tardó en responder al producto; las ventas estaban molestas por la información; y el departamento de compras estaba furioso porque el departamento de finanzas no podía pagar a los proveedores por adelantado. Cada departamento trabaja de forma independiente según sus propios indicadores de evaluación independientes y la estrategia se ha convertido en un eslogan que a nadie le importa.
Desde la perspectiva de simplemente completar los indicadores, los departamentos de producción, ventas y finanzas lo han hecho muy bien y sus acciones son comprensibles. Sin embargo, desde la perspectiva general de la empresa, estos departamentos no lo han hecho. entregó un solo centavo. Sin embargo, no fueron ellos los que se equivocaron, sino que los indicadores y estrategias de evaluación de la empresa eran completamente diferentes entre sí, lo que llevó a sus acciones por mal camino.
¿Por qué existe una desconexión entre los indicadores de desempeño y la estrategia? Además de la estrategia vacía, una de las razones importantes es que algunos indicadores de desempeño no provienen de la estrategia en absoluto. Al formular indicadores, los objetivos estratégicos de la organización no se descomponen capa por capa, sino que los indicadores de desempeño se formulan en base a cierta experiencia y juicio subjetivo. Esto inevitablemente traerá limitaciones departamentales y provocará la separación de los indicadores de desempeño y la estrategia. Al mismo tiempo, al formular indicadores de desempeño, es necesario ajustar los indicadores de desempeño en cualquier momento de acuerdo con el entorno y la estrategia cambiantes. La sociedad actual está llena de cambios rápidos todo el tiempo. El entorno en la mayoría de las industrias está cambiando rápidamente, con gran complejidad, cambios frecuentes e imprevisibilidad. Por lo tanto, al establecer objetivos de desempeño, debe basarse en nuevos requisitos ambientales y nuevos requisitos estratégicos, en lugar de basarse demasiado en hábitos de comportamiento pasados.
¿Cómo integrar estrechamente los indicadores de desempeño con la estrategia organizacional? Podemos hacerlo con la ayuda de mapas estratégicos y cuadros de mando integrales. Primero, puede utilizar el mapa estratégico para interpretar la estrategia y aclarar las estrategias específicas de la empresa en los cuatro niveles de finanzas, clientes, negocios y procesos internos, y aprendizaje y crecimiento. Luego, bajo la guía de la estrategia, utilice el cuadro de mando integral. para determinar indicadores y prioridades específicos.
(2) Solo tengo ojos para usted: ¿los indicadores de desempeño dependen demasiado de los resultados?
En la década de 1980, el Departamento de Policía de Transporte de Nueva York continuó cometiendo errores y acciones ilegales. durante un período de tiempo Arrestos en los que personas inocentes fueron acusadas de delitos graves, la gran mayoría de los cuales eran negros y mexicano-estadounidenses. Después de que este incidente salió a la luz, se descubrió que cuatro agentes de policía de una rama eran los principales responsables de estos errores y los arrestos ilegales fueron suspendidos y sujetos a revisión. Curiosamente, los resultados de la encuesta muestran que estos cuatro agentes de policía son los agentes de policía con mejor desempeño en el distrito. ¡Resulta que este distrito utiliza el número de arrestos, especialmente el número de arrestos por delitos graves y delitos de acoso sexual, como base para sus cálculos! desempeño policial, elogios y ascensos.
Los racistas blancos de la policía aprovecharon la oportunidad para abusar de su poder y matar dos pájaros de un tiro. Utilizaron métodos ilegales y crueles para perseguir a las minorías étnicas y fueron reconocidos y recompensados por el departamento de policía. Sin embargo, causaron un daño enorme a la sociedad y a la sociedad. comisaría de policía y la gente, especialmente las minorías étnicas, los estadounidenses han perdido la confianza en la policía y los funcionarios encargados de hacer cumplir la ley, y las protestas han provocado antagonismo étnico y malestar social.
Este caso es similar a la historia de Liu Cheng al principio del artículo. El Departamento de Policía de Transporte de Nueva York cometió un error similar al de Liu Cheng: ambos utilizaron el único indicador de resultado como criterio para medir. desempeño de los empleados, ignorando otros indicadores de Proceso que pueden estandarizar el logro de metas. Así como la libertad sin restricciones de responsabilidad conducirá a la destrucción, los indicadores de resultados sin restricciones de indicadores de proceso probablemente desvíen a los empleados; para completar este indicador de resultados, es probable que los empleados sacrifiquen otras cosas.
La evaluación del desempeño no es un juego de “ganadores y perdedores”, ni es una historia romántica de “el cielo no deja huellas de pájaros, pero yo trato de cruzarlo volando”, sino una gestión que ayuda a promover los empleados para lograr un excelente desempeño en el proceso, por lo que no es recomendable centrarse únicamente en los resultados y el proceso. Es necesario combinar indicadores de proceso e indicadores de resultado. Una fábrica de Estados Unidos nos ofrece un buen ejemplo a este respecto. Esta empresa en Estados Unidos se llama Ma Rui Company, la cual se encarga de reparar las hélices de los cruceros. Formularon un método de evaluación del desempeño: los trabajadores de mantenimiento deben ensamblar tres hélices todos los días, y el salario estándar por cada hélice ensamblada es de 4 dólares estadounidenses. La porción que excede las tres hélices se calcula en 150 RMB del estándar de trabajo original. Esto estimuló enormemente el entusiasmo de los trabajadores por el trabajo. Continuaron acelerando el montaje y el número de artículos terminados aumentó considerablemente. Pero lo que siguió fue que cada vez se ensamblaban más productos de mala calidad. Resultó que estos trabajadores habían olvidado la calidad del ensamblaje mientras aceleraban el proceso. Entonces Ma Rui Company cambió su método de evaluación: sobre la base de los indicadores de evaluación de desempeño originales, se agregó un indicador de proceso: la tasa de aprobación de la calidad del ensamblaje debe llegar a 100; de lo contrario, todas las hélices ensambladas se pagarán de acuerdo con el estándar original de 60. Como resultado, estos trabajadores de mantenimiento tienen que abandonar su estilo impetuoso, trabajar duro y buscar velocidad y cantidad garantizando al mismo tiempo la calidad.
Existe una relación dinámica clara y obvia entre los indicadores de proceso y los indicadores de resultado. Cualquier buen sistema de indicadores debe buscar un equilibrio adecuado entre los dos indicadores. Ninguno de ellos por sí solo es suficiente. Es importante saber el puntaje final al final del juego, pero es igualmente importante saber cómo se obtuvo el puntaje. Las métricas de proceso le brindan una capacidad predictiva que le indica cómo va el juego y también le brinda la oportunidad e intervención, si es necesaria, para mantener el juego en la dirección para la que lo diseñó. Combinar la compensación de incentivos con un conjunto de métricas cuidadosamente elaborado y equilibrado ejerce una influencia coercitiva y persuasiva sobre cada individuo para que desempeñe sus funciones y garantice el éxito.
(3) Ver flores en la niebla: los indicadores de desempeño son demasiado complicados
La empresa Meida tiene un sistema de indicadores de evaluación aparentemente completo y al jefe siempre le gusta hablar de ello:? ¿Ves lo completo que es el sistema de indicadores de nuestra empresa, que cubre casi todos los aspectos de todos los empleados? ¡Este sistema de indicadores de evaluación guía muy bien el trabajo de los empleados! Los empleados los llaman en broma porque "hay que evaluarlos incluso cuando cierran y abren la puerta". Además, cada indicador va acompañado de métodos de cálculo oscuros. Por ejemplo, la recompensa por completar la tarea A =P?Q?G. Entre ellos, P es el coeficiente de evaluación del desempeño del departamento (también llamado peso); Q es el coeficiente de evaluación del desempeño individual; ?Ingreso=P?Q?G?Aunque esta fórmula es simple, como función multivariada compleja, la operación es muy difícil y compleja. Finalmente, un día, Sarah, del departamento de recursos humanos, encontró a su jefe y le dijo preocupada: Lo siento, jefe, creo que es hora de reformar nuestro sistema de indicadores de desempeño.
¡Actualmente considerando la precisión y la exhaustividad! En la evaluación del desempeño, muchas empresas suelen diseñar indicadores de evaluación muy complicados, independientemente de los detalles, se evaluará todo el trabajo realizado por los empleados.
Sin embargo, esto a menudo se desvía de la intención original del diseñador: demasiados indicadores a menudo impiden a los empleados distinguir el enfoque de su trabajo, lo que los abruma por varios indicadores y también aumenta considerablemente la carga de trabajo del departamento de recursos humanos. El personal que calcula las puntuaciones de los indicadores de evaluación suele verse abrumado. Al mismo tiempo, estos indicadores a menudo se superponen o incluso entran en conflicto entre sí, lo que no favorece o incluso dificulta la comprensión de los empleados sobre el trabajo y la evaluación del desempeño.
Por lo tanto, el diseño de indicadores de evaluación no puede ser demasiado complicado, si ni siquiera los propios empleados pueden entenderlo, ¿cómo convertirán los indicadores en sus propias acciones? Entonces, para evitar la complejidad, estamos formulando una evaluación. Indicadores Al usarlo, el número se controla mejor en 2-4. De esta forma, por un lado, se evita que los empleados persigan demasiado un punto e ignoren otros factores porque hay muy pocos indicadores; por otro lado, también se evita el mareo que provocan los indicadores complicados en los empleados;
(4) ¿Por qué siempre soy yo el que sale herido? El departamento de recursos humanos es un desagradecido.
Una mañana, el gerente Zhang del departamento de ventas de la empresa C irrumpió enojado en recursos humanos. Departamento. La oficina de He Yilin, el gerente del departamento de recursos. "¿Por qué la evaluación del desempeño de nuestro departamento de ventas es tan baja este mes?" El gerente Zhang estaba furioso y comenzó a interrogarlo. He Yilin explicó con una sonrisa: "Varios vendedores de reparto de su departamento llegaron tarde a la entrega este mes debido al intenso tráfico de la mañana, lo que provocó que el centro comercial se quedara sin existencias". ¿El centro comercial hizo varias llamadas de queja? ¿Qué departamento no se quejó? ¿Por qué nuestro departamento es el único que necesita participar en la evaluación? Sus indicadores de evaluación no son científicos en absoluto. Trabajamos muy duro todo el día, ¿por qué no establece un indicador de evaluación? Antes de que He Yilin pudiera terminar de hablar, el gerente Zhang dijo con severidad la siguiente oración, cerró la puerta y se alejó. Al salir, He Yilin quedó estupefacto. De hecho, el Gerente también está muy amargado: cada vez que formulan indicadores de evaluación del desempeño y piden opiniones al departamento comercial, siempre eluden porque el departamento comercial siempre siente que esto es un asunto del departamento de recursos humanos. Pero cuando salieron a la luz los resultados de la evaluación, los departamentos comerciales se quejaron de los indicadores de evaluación.
De hecho, el Departamento de Recursos Humanos, como departamento principal que organiza e implementa las evaluaciones, asume importantes responsabilidades en la formulación de indicadores de evaluación, pero esto no significa que otros departamentos puedan sentarse y observar la formulación de indicadores. . Por un lado, otros departamentos comerciales suelen comprender mejor sus propios procesos comerciales y situaciones departamentales. Saben qué tipo de indicadores de evaluación pueden despertar el entusiasmo laboral de los empleados del departamento. Participaron en el proceso de formulación de los indicadores; por otro lado, los indicadores de evaluación generados a través de discusiones conjuntas y ajustes mutuos entre el Departamento de Recursos Humanos y varios departamentos comerciales fueron reconocidos unánimemente por todos y fueron más convincentes. al aclarar las prioridades de trabajo y aplicar las evaluaciones.
Por lo tanto, el departamento de recursos humanos debe trabajar en estrecha colaboración con el departamento comercial u otros departamentos funcionales de la empresa para instar a los gerentes a incluir las prioridades comerciales del departamento en los indicadores de evaluación del departamento. Generalmente se requiere que la evaluación del departamento. Los indicadores deben incluir las tareas del plan de negocios realizadas por el departamento, y el valor del indicador no debe ser inferior a las tareas del plan de negocios.
?Si no acumulas pequeños arroyos, no podrás crecer hasta convertirse en un río o un mar, y si no acumulas pequeños pasos, no podrás construir ¿mil millas?. Aunque un indicador de evaluación sea pequeño o incluso insignificante, es un componente básico del sistema de evaluación. La combinación orgánica de todos los indicadores de evaluación está relacionada con si todo el sistema de evaluación del desempeño puede promover eficazmente el desempeño de los empleados y el desarrollo organizacional. Al formular indicadores de evaluación, los trabajadores de recursos humanos no deben tomarlo a la ligera, garabateando basándose en sus propios supuestos subjetivos o copiando la experiencia externa, lo cual es completamente "apropiacionismo". Sólo combinando las condiciones de la industria y las estrategias organizativas, considerando de manera integral múltiples factores, teniendo en cuenta tanto el proceso como los resultados, y destacando los puntos clave, se pueden formular indicadores de evaluación científicos y razonables. ;