Métodos tradicionales de gestión de I+D

El "Sistema de puesto dual" es una solución propuesta por muchas empresas nacionales de investigación científica para hacer frente a la pérdida de derechos de propiedad intelectual provocada por la movilidad del personal. El llamado "sistema de doble puesto" significa establecer dos puestos en puestos importantes en el proceso de I+D para completar el mismo trabajo y servir como respaldo mutuo. Los principales problemas que genera el "sistema de doble puesto" son:

Primero, porque se utilizan dos conjuntos de personas y dos conjuntos de equipos para completar el mismo trabajo en puestos importantes, recursos humanos y recursos de equipos. se desperdician;

En segundo lugar, si los resultados completados por los dos equipos son inconsistentes, el costo de confirmación aumentará;

En tercer lugar, el proceso de I + D tiene muchos vínculos, como el proceso de desarrollo. : diseño, simulación, depuración y prueba; la etapa de desarrollo: piezas principales, piezas de ingeniería, piezas de proceso, piezas de prueba, piezas de prueba, etc. Si las dos versiones generadas por dos grupos de personas tienen que pasar todos los enlaces en el proceso de verificación, aumentará considerablemente los costos de desarrollo, los ciclos de desarrollo y el desperdicio de recursos.

Porque el costo de desarrollo y el ciclo de desarrollo de cada "sistema de doble puesto" casi se duplican. Si hay múltiples posiciones de "sistema de doble puesto" en el proceso de desarrollo del producto, todo el costo de desarrollo y el ciclo de desarrollo. Será un crecimiento explosivo.

2 "Muchas personas descomponen las piezas importantes"

"Muchas personas soportan las piezas importantes". Este es otro punto planteado por muchas empresas nacionales de investigación científica con respecto a la pérdida de derechos de propiedad intelectual causados ​​por la movilidad del personal. Las llamadas "partes importantes se descomponen y varias personas son responsables de ellas" significa que en el proceso de I + D, varias personas descomponen y completan partes y enlaces importantes. "¿Muchas personas han dividido las partes importantes?" Los principales problemas son:

Primero, si las partes y enlaces importantes se dividen en tareas, aumentarán los gastos generales de comunicación y los costos de colaboración dentro del equipo. sistema;

En segundo lugar, si adoptamos el principio de que el trabajo importante debe ser realizado por personas importantes, si las personas importantes ya no realizan otras tareas importantes, se producirá un desperdicio de recursos humanos si el personal importante también las realiza; otras tareas importantes, si una vez que se produce rotación de personal, causarán la pérdida de los derechos de propiedad intelectual para muchas tareas importantes, lo que implicará cada vez más impactos;

En tercer lugar, dado que hay muchos vínculos en el proceso de I+D, la descomposición de tareas importantes y descomposición de múltiples personas La participación aumentará en gran medida los costos de I + D y los ciclos de desarrollo

3 métodos de I + D "reporteros"

Organismo de aceptación: aceptación del proyecto de acuerdo con los requisitos de. líderes superiores

Materiales: Busca y define tú mismo los requisitos del mercado

Autoresumen: Autoresumen de los requisitos funcionales del sistema aprobado. Juego libre: implementación independiente y gratuita de funciones.

Termine su propia decisión: defina sus propios estándares de prueba y aceptación.

Los principales problemas del método de gestión de I+D "estilo reportero" son: primero, todo el proceso de I + D está controlado por individuos, comenzando desde la recepción de tareas (aceptación de temas), la recopilación de requisitos (datos de la entrevista), la definición de funciones (autoinducción), la investigación independiente (juego libre) y la autoevaluación. (autofinalización) y la ejecución de tareas están limitadas por las capacidades cognitivas personales, especialmente en la economía y la sociedad actuales basadas en el conocimiento. La explosión, la división profesional del trabajo y la síntesis tecnológica son las principales características de la economía del conocimiento, y las capacidades cognitivas individuales lo son. lejos de satisfacer las necesidades de la sociedad;

En segundo lugar, debido a las limitaciones de la división profesional individual del trabajo, la gestión de I+D "al estilo periodístico" a menudo sólo destaca la aplicación de campos profesionales individuales, ignorando la eficacia intervención en otros campos profesionales, por ejemplo, los ingenieros de hardware solo enfatizan la efectividad del diseño de hardware e ignoran el diseño de sistemas, el análisis de simulación, el diseño de software, las pruebas de hardware, las pruebas de software y la síntesis de sistemas. >En tercer lugar, las pruebas personalizadas y los estándares de aceptación están sujetos a nuestra propia legislación y aplicación, lo que viola los principios básicos del control de calidad del producto de I+D y la confirmación final.

Segundo. El método de gestión de I+D "estilo reportero". hará que los derechos de propiedad intelectual caigan bajo el control de los individuos

4. Método de gestión de I+D "paso a paso"

Toma de decisiones de selección de temas: liderazgo superior

Determinación de la función del sistema: determinada por la capacidad y comprensión del individuo responsable del enunciado de la tarea.

Control del estado de desarrollo: El equipo del proyecto está disperso.

Confirmación de resultados de la prueba: pruebas definidas por el usuario y criterios de aceptación

Los principales problemas del método de gestión de I+D de "lanzamiento paso a paso" son

Primero , la transferencia de responsabilidades La línea principal del proceso de control de I + D toma la declaración de la misión como el objetivo de completar la tarea de I + D, ignorando el control y la inspección del proceso de I + D y los nodos de estado de desarrollo;

En segundo lugar, el La carta de responsabilidad y la declaración de misión no pueden reflejar completamente la demanda del mercado y la definición de las funciones del producto se deja en manos del equipo de trabajo, lo cual está limitado por la capacidad cognitiva del equipo de trabajo y es difícil reflejar el desempeño efectivo de múltiples funciones. integración profesional del sistema y el nivel general de la empresa, lo que resulta en la desvinculación de los objetivos de desarrollo de productos y la demanda del mercado;

En tercer lugar, cada grupo de tareas utiliza la declaración de misión como objetivo de finalización de la tarea de I+D y la carta de responsabilidad como objetivo. estado de entrega, lo que genera dificultades en la coordinación técnica y la síntesis del sistema entre los grupos de tareas, lo que dificulta lograr de manera efectiva el objetivo general del sistema;

En cuarto lugar, cada grupo de tareas determina sus propios estándares de prueba y aceptación basados ​​en en su carta de responsabilidad y declaración de tareas, lo que no sólo conduce a su propia legislación y aplicación de la ley, sino que también viola los principios básicos del control de calidad de los productos de I+D y la confirmación final. Además, debido a las diferentes perspectivas y capacidades cognitivas de cada grupo de tareas, es difícil unificar los estándares de prueba y aceptación definidos por cada grupo de tarea y formar estándares de prueba y aceptación unificados.

5 Método de I+D "Parche"

Egocéntrico: egocéntrico y poco dispuesto a cooperar fácilmente con los demás.

Autocerrado: Utilice sus propias capacidades técnicas como todo el estado técnico del proyecto.

Autodesarrollo: Desarrollo autoaislado, sin voluntad de dejar saber a los demás y hacer sugerencias.

Los principales problemas del método irregular de gestión de I+D son:

En primer lugar, es fácil centrarse en el individuo y la capacidad cognitiva del individuo determina el estado técnico del proyecto;

El segundo es el desarrollo cerrado en sí mismo, que no está dispuesto a adoptar tecnologías maduras y nuevas tecnologías más allá de la propia capacidad cognitiva, comenzando desde abajo y repitiéndose en un nivel bajo;

En tercer lugar, la falta de el diseño estándar aumenta la dificultad de la realización de la tecnología del producto. La ambigüedad dificulta el mantenimiento y la actualización del producto;

En cuarto lugar, los derechos de propiedad intelectual están en manos de individuos, lo que fácilmente puede conducir a la pérdida de los derechos de propiedad intelectual. Método Pacing

Ya en 1986, la empresa estadounidense PRTM creó la metodología PACE (Product and Cycle Time Excellence). PACE se centra en los siguientes elementos: toma de decisiones correcta, composición del equipo del proyecto, estructura de las actividades de desarrollo, herramientas y técnicas de desarrollo, estrategia de producto, gestión de tecnología y gestión de recursos. PACE puede considerarse como el creador de la metodología en el campo de la gestión del ciclo de vida del producto. Tras el nacimiento de PACE, muchas empresas e instituciones académicas han seguido proponiendo metodologías de gestión de I+D adecuadas para esta industria.

Sistema de calidad familiar ISO9000

Con el fin de satisfacer las necesidades de las actividades de aseguramiento de la calidad en los intercambios económicos internacionales, la Organización Internacional de Normalización (ISO) ha resumido la experiencia de los sistemas de aseguramiento de la calidad en varios países y, después de casi diez años, Después de años de trabajo, en 1987 se publicó la serie ISO 9000 de normas de gestión y garantía de calidad. La primera revisión se realizó en 1994, formándose la familia de normas ISO 9000. En el año 2000, se realizaron revisiones importantes y se publicó la nueva norma ISO 9000 (edición 2000).

CMM/CMMI

En octubre de 1986, el gobierno federal de Estados Unidos encargó al Instituto de Ingeniería de Software (SEI) de la Universidad Carnegie Mellon el desarrollo de un conjunto de herramientas para evaluar las capacidades de los contratistas de software. . SEI publicó un marco de madurez de procesos de software y un conjunto de cuestionarios de madurez en septiembre de 1987. En 1991, SEI desarrolló el marco de madurez del proceso de software en el Modelo de madurez de capacidad de software (CMM), y nació CMM 1.0.

Cuerpo de conocimientos sobre gestión de proyectos (Cuerpo de conocimientos sobre gestión de proyectos)

El sistema de conocimientos sobre gestión de proyectos es el término general para el conocimiento profesional de gestión de proyectos. Fue propuesto por el Project Management Institute (. PMI) en la década de 1980 y resumió el proyecto Teorías, métodos, herramientas y técnicas maduras en la práctica de la gestión. Después de varias modificaciones, la última versión es PMBOK2004.

El PMBOK se define como 44 procesos básicos de gestión de proyectos y proporciona una descripción detallada del proceso de gestión de proyectos desde la perspectiva de las entradas y salidas del proceso y las herramientas y técnicas utilizadas. Estos 44 procesos de gestión de proyectos cubren básicamente los procesos de gestión básicos en la práctica de la gestión de proyectos, pero estos procesos de gestión de proyectos deben combinarse con el proceso de realización del producto para completar todas las actividades del proyecto.

Desarrollo ágil

RUP

Problemas que las empresas suelen encontrar en la gestión de I+D

(1) Debido a que no existe un objetivo ni una dirección, No existe una estrategia clara de I+D.

⑵ El posicionamiento de la I+D en la empresa no está claro, es imposible integrar eficazmente los recursos limitados de I+D y es imposible maximizar el valor de la I+D en la empresa.

⑶ La adquisición de información sobre la demanda de I + D es relativamente pasiva y carece de una investigación y un análisis en profundidad de las necesidades internas y externas de la empresa.

(4) Una vez formada la lista inicial de demanda de I+D, no existe ningún mecanismo correspondiente para filtrarla y seleccionarla para formar el tema final de I+D.

⑸La forma organizativa del trabajo de I+D no es razonable y carece de planificación general.

[6] Durante el proceso de formulación del proyecto, los miembros del proyecto no tenían responsabilidades y derechos claros y razonables. La cooperación y coordinación del proyecto fue impulsada básicamente por el personal de I + D, y otros miembros y departamentos solo participaron pasivamente. .

Dado que el resumen básico de la I+D rara vez se realiza, el sistema de gestión del conocimiento es imperfecto y las ideas y resultados de la I+D y la tecnología están vinculados a individuos en lugar de a la empresa, destruyendo la continuidad de la I+D

⑻ No existe una organización ni un sistema relevante para supervisar y controlar la operación del proyecto. El proyecto tiene grandes riesgos, y también falta un mecanismo de evaluación del proyecto para evaluar y analizar científicamente el proyecto.

(9) Falta de profesionales de I+D.

Evite cinco malentendidos importantes en la gestión de I+D corporativa

Malentendido uno: la gestión de I+D es responsabilidad del departamento de I+D.

Mito 2: La reforma de la gestión de la I+D debería tener resultados inmediatos.

Mito 3: IPD es la única opción para la gestión de I+D.

Mito 4: IPD es una parte integral de CMMI.

Mito 5: Las pequeñas y medianas empresas no necesitan gestión de I+D.

Cómo las pequeñas y medianas empresas implementan una gestión eficaz de la I+D

Las excelentes prácticas actuales de gestión de la I+D en la industria se basan en el Desarrollo Integrado de Productos (IPD) defendido por IBM y la Capacidad Está representada la Integración del modelo de madurez (CMMI) del SEI de EE. UU. Estos dos sistemas de gestión de I + D tienen el mismo origen. La combinación de los dos puede ayudar a las empresas a mejorar a nivel macro, como la comprensión conceptual, el nivel estratégico y el marco operativo, y también puede ayudar a las empresas a implementarlo a nivel micro, como el específico. implementación y orientación operativa.

En la actualidad, China está mejorando vigorosamente su estructura industrial y fomentando la innovación independiente de las pequeñas y medianas empresas. Según los muchos años de práctica en gestión de I+D y experiencia en consultoría del orador, los siguientes problemas principales son comunes en las pequeñas y medianas empresas nacionales en la gestión de I+D:

En términos relativos, la alta dirección de las pequeñas y medianas empresas las empresas de gran tamaño tienen una comprensión más precisa de la dirección del mercado;

La dirección/modelo comercial de la empresa es relativamente única, pero está expandiendo gradualmente sus áreas de productos y brindando más formas de servicios;

La escala de ventas de la empresa, la escala de personal, especialmente el número y la organización del personal de I + D. La escala se expande rápidamente con la expansión del negocio;

La capacidad de mercado/ventas de las empresas es generalmente fuerte, pero la I + D interna a menudo no puede mantenerse al día con la velocidad de los negocios, lo que resulta en más retrasos en los proyectos de I+D;

Algunos líderes senior sin experiencia técnica creen que la I+D a menudo se sale de control porque no saben cómo participar en la I+D;

Debido a la expansión de la escala comercial de la empresa y del número de empleados de I+D, la construcción organizacional no puede seguir el ritmo. En particular, se han presentado muchas personas, pero la eficiencia de la empresa no ha mejorado, pero no es tan buena como en la etapa inicial;

El éxito del desarrollo de nuevos productos es casi impredecible y, en gran medida, depende de "personas talentosas, personas capaces, expertos", pero la tasa de crecimiento de talentos con esta capacidad no puede seguir el ritmo del creciente número de nuevas tareas de desarrollo;

Algunos empleados experimentados fueron contratados desde afuera, pero la integración se convirtió en un problema; casi todos hacían las cosas basándose en su propia experiencia, y muchos problemas fueron causados ​​por diferencias entre los miembros de desarrollo de productos, especialmente aquellos con diferentes funciones. Causado por una cooperación irregular entre departamentos (como I+D y marketing/comercio, producción, adquisiciones, etc.). );

La empresa lleva mucho tiempo establecida, pero no ha podido acumular experiencia efectiva a nivel organizacional; el crecimiento de los empleados depende enteramente del aprendizaje de los errores continuos;

A medida que la empresa se expande, la dirección La profundización de los niveles conduce al debilitamiento del entusiasmo y la iniciativa de los empleados por razones organizativas.

Frente a estos modelos de sistemas de gestión propuestos por destacadas empresas y organizaciones internacionales de I+D, ¿pueden nuestras pequeñas y medianas empresas adoptar el "endeudamiento" para ayudarlas a mejorar? La respuesta es sí. Sin embargo, se deben seguir los siguientes principios:

Al construir un sistema de gestión de I+D, se debe llevar a cabo una "planificación general y una implementación paso a paso" de acuerdo con la etapa de desarrollo de la empresa, que no puede Solo resuelve problemas a corto plazo, pero también mejora el futuro de la empresa. Sentar una buena base para el edificio.

Aprovechar los puntos de mejora importantes y urgentes, aprovechar los puntos de mejora con la mayor relación insumo-producto en la etapa de desarrollo empresarial, construir un sistema de gestión de I+D e impulsar el crecimiento sostenible de la ciencia y la tecnología de empresas en crecimiento.

En el proceso en el que el sistema de I+D de la empresa pasa de no estándar a estándar, es necesario sentar una base sólida para proporcionar una garantía básica para el crecimiento continuo de la empresa en un entorno de mercado en constante cambio.

La infraestructura de I+D debe ser integral y sistemática, y no debe tener deficiencias relativas.

La construcción del sistema de I+D se centrará en el proceso de desarrollo del producto, y las mejoras en varios aspectos no pueden ser discretas e independientes.

Por ello, el ponente propuso un modelo de mejora temprana para las pequeñas y medianas empresas en el camino hacia la mejora de sus capacidades de gestión de I+D: 1. Estrategia de I+D y toma de decisiones empresariales.

2.Organización y operación de I+D

3.Proceso de desarrollo de productos

4.Gestión de proyectos de I+D

5.Gestión de recursos humanos de I+D

6. Necesidades del cliente

7. Ingeniería de sistemas

8. Desarrollo de tecnología

9. p>10. Gestión de habilidades ● Para los elementos operativos clave necesarios para la implementación del desarrollo de productos y la gestión de calidad, existe un enfoque sistemático y estandarizado para las operaciones, centrándose en los pasos propensos a errores.

●Para decisiones importantes, como iniciar o finalizar proyectos de I+D, existe un conjunto muy preciso de criterios de evaluación y modelos de toma de decisiones para la clasificación, lo que permite a los gerentes tomar decisiones oportunas.

●Realizar varias actividades al mismo tiempo (ingeniería síncrona) para acelerar el desarrollo de productos.

●Para la comunicación entre departamentos, existe una buena división de poderes y responsabilidades y un mecanismo de coordinación.

Fuerte orientación al mercado, invitando a clientes y proveedores a participar plenamente en el inicio de las actividades de I+D.

●Antes del inicio de las actividades de I+D, se ha completado la planificación y preparación de todo el proyecto. No hay muchas empresas en el mundo que se especialicen en el campo de la consultoría de gestión de I+D. Las instituciones profesionales extranjeras incluyen PRTM, IBM, etc., mientras que las instituciones profesionales nacionales incluyen solo unas pocas, como Zhongtian Huaxia y Hanjie.