Cómo gestiona un jefe un equipo de ventas perezoso
¿Cómo gestiona el jefe un equipo de ventas perezoso?
Entre los 100 empleados de ventas de terminales, sólo entre 10 y 20 son "personas estúpidas" que trabajan desde las 8:30 de la mañana. hasta la reunión de la mañana a las 6:00; entre 60 y 70 "personas normales" terminarán el trabajo del día antes del almuerzo y harán declaraciones falsas en el restaurante al mediodía; entre 10 y 20 "personas inteligentes" completarán todo en un plazo de un año; hora Días de tareas de visita, o incluso simplemente haciendo llamadas telefónicas a algunos clientes importantes.
La verdad sobre el estado laboral del personal de ventas de terminales es más o menos la misma, pero tanto el personal de ventas como los supervisores conocen esta verdad, pero el jefe no la sabe o "no la sabe a la fuerza".
Si la gerencia no puede seguir el ritmo, las "personas inteligentes" definitivamente llamarán a sus amigos después de faltar al trabajo, y la proporción de personas inteligentes se expandirá rápidamente. Una vez que esta tendencia se extienda, los directivos se verán sumergidos en un mar de guerra popular. Miles de kilómetros de terraplenes fueron destruidos por hormigueros. Los proyectos de distribución en profundidad de terminales de muchas empresas comenzaron con gran entusiasmo y terminaron en frustración. Finalmente fueron destruidos por una gestión del equipo fuera de control, el personal de ventas completó colectivamente informes falsos y colectivamente. saltándose clases.
Como gerente, ¿cómo gestiona a este personal de ventas de terminales que intenta ser vago o está siendo vago?
Núcleo 1 de la gestión del equipo de ventas: los puestos de trabajo de los empleados deben arreglarse.
La gestión del personal de ventas es el mando a distancia, y el mando a distancia muchas veces se sale de control. ¡Para controlarlo, debes usar un control remoto! ¿Cómo controlar? Uno de los métodos ideales es utilizar una grabadora de vídeo para grabar el trabajo de los empleados ayer y reproducirlo al día siguiente; esto obviamente es imposible, por eso apareció el "manual del circuito".
El “Manual de Ruta” tiene como finalidad registrar el comportamiento, trayectoria y contenido laboral de los empleados. Planifica los clientes que los empleados visitan todos los días en rutas fijas. El libro de ruta contiene un mapa y dos tablas: la primera página es "Mapa de la ruta del día". Página 2 "Lista detallada de clientes visitados en el día". Después de la tercera página, hay un "Formulario de registro de registro para clientes visitantes el día de la compra". El personal de ventas visita a los clientes todos los días con un manual de ruta y registra las visitas/transacciones/estado del inventario del día, el tiempo de visita y otra información. Al día siguiente, el supervisor tomó el manual de ruta del vendedor de ayer para comprobar el efecto de la visita del vendedor.
Aunque la "gestión manual de circuitos" es engorrosa y compleja y tiene altos costos de gestión, todavía es ampliamente utilizada por las grandes empresas de bienes de consumo. Su encanto no sólo radica en proporcionar un bucle * * * para que los clientes finales lo satisfagan. clientes. Es más, las rutinas diarias de miles de empleados se fijaron en manuales de circuito para que los supervisores pudieran rastrear las inspecciones al día siguiente.
No se trata de desconfianza, se trata de lógica de gestión, que es especialmente adecuada para la gestión de equipos de base. De lo contrario, se convierte en gestión de túneles. Estaba completamente oscuro en el medio e imposible de monitorear. Esperar a que lleguen los resultados da miedo.
Por supuesto, algunas personas preguntarán: ¿Qué debemos hacer si los empleados en algunos puestos no pueden ser fijos? Por ejemplo, el personal de ventas que dirige los grandes supermercados no puede fijar completamente sus horarios: planean ir de compras a Trust-Mart, pero cuando llama el gerente de RT-Mart o surge una emergencia en otra tienda, es imposible no ir. ¿Qué debo hacer?
Mi sugerencia es que el personal de ventas del supermercado complete el plan de visitas cada semana, informe cualquier cambio en el itinerario el mismo día y el supervisor lo verificará al día siguiente.
¿Qué debo hacer si el itinerario del viaje de negocios de un vendedor regional para visitar a los concesionarios no se puede arreglar por completo? Pídales que completen un plan de trabajo para la visita de la próxima semana y un informe de trabajo diario cada día. Si su empresa es relativamente sofisticada, también puede utilizar el posicionamiento del teléfono móvil para comprobar si los itinerarios diarios de los empleados son falsos.
El director de la oficina en el extranjero y el gerente de la sucursal son ambos jefes locales. ¿Qué pasa si nadie los monitorea? Deben ser transparentes en su gestión, completar el informe del horario de trabajo diario de ayer y publicarlo en el vestíbulo de la oficina para que los empleados lo supervisen. Cuando el gerente regional viene a inspeccionar, puede arrancar de la pared el informe diario de ayer en cualquier momento y rastrearlo y verlo.
La atención no se centra en la forma de la herramienta de informes, sino en arreglar el trabajo de los empleados y dejar rastros para que los supervisores los rastreen y controlen.
Según este principio, "manual de línea", "posicionamiento de teléfonos móviles", "diario de trabajo del personal de marketing", "informe de desempeño diario del personal de ventas del supermercado", "lector de tarjetas de punto de visita de la terminal (un tipo de sistema que puede mostrar la ubicación del personal de ventas en en cualquier momento, el personal de ventas "Equipo que puede cargar datos de ventas de inventario de terminal en cualquier momento)" y "permitir que el personal de ventas informe su paradero a la empresa manualmente a los clientes residentes todos los días", y algunas empresas incluso exigen que el personal de ventas "use" él. Existen varios métodos y muchas prácticas están llenas de lagunas o conflictos y deben mejorarse, pero el principio general debe ser correcto. Los trabajos de los empleados deben ser regulares y el trabajo que realizan debe registrarse antes de que un supervisor pueda verificarlo. Este es el comienzo y la piedra angular de la gestión de base.
Consejo sobre herramientas: piénselo: ¿sus empleados de cada nivel tenían ayer un lugar de trabajo, un contenido de trabajo y un horario de trabajo fijos? ¿Lo grabaste? La dirección no puede confiar en la conciencia de los empleados. La mejora comienza a partir de este paso. No importa qué herramienta de informes utilice, incluso si envía mensajes de texto o usa un cuaderno roto para tomar notas, primero debe dominar los registros de trabajo fijos de la columna vertebral del negocio y luego trabajar hacia atrás paso a paso. La trampa contra la que hay que protegerse es que el formulario no debe ser complicado y cuantas menos palabras escriba la persona que lo completa, mejor.
Núcleo 2 de la gestión del equipo de ventas: existen estándares para los enlaces clave.
Las empresas occidentales siempre han concedido gran importancia a la gestión estandarizada: estándares de visualización, estándares de visita a terminales, estándares de promoción y resumen de aplicaciones, etc. , penetrando en cada detalle de la gestión.
Hoy en día, las empresas nacionales también están aprendiendo de la gestión estandarizada de las empresas extranjeras, pero a menudo aprenden la forma pero no el espíritu. O el efecto no fue bueno o los empleados implementaron mecánicamente muchos estándares, pero el mundo estaba sumido en el caos y terminó apresuradamente. ¿Por qué?
Por un lado, es por las diferencias culturales entre Oriente y Occidente. Hay un viejo dicho en China: "Enseño a mis discípulos a morir de hambre". y viejos vendedores. El joven vendedor le preguntó al viejo vendedor: "Hermano, ¿por qué eres tan poderoso?". ¿Cuando entré a una tienda me pidieron dos cajas y cuando entré a una tienda me pidieron dos cajas? ¿Cómo puedo tener tanta mala suerte que cuando entro en una tienda la gente me dice "vete a la mierda" y cuando entro en una tienda la gente dice "vete a la mierda"? ¿Cómo lo vendiste? El viejo vendedor respondió: "¡Wu!" "¡Esto es Kung Fu!" El vendedor podría haberse desmayado en ese momento.
Por otro lado, se debe a que su comprensión de la estandarización es unilateral. En realidad, la normalización tiene dos misiones: una es la gestión y la otra la formación.
Desde una perspectiva de gestión, la estandarización puede reducir la dificultad de gestión y mejorar la eficiencia de la gestión.
Las artes marciales chinas son amplias y profundas. ¿Por qué el Ejército Popular de Liberación practica la lucha con bayonetas en lugar de "practicar Yang Jia *, dos Baguazhang consecutivos, tres Espadas de Jade Tianxuan consecutivas y cuatro Garras de Hueso Blanco Nueve Yin consecutivas"? En cambio, todos practican un movimiento, ¡matar! ¿Crees que esta acción es rígida? ¿No es estúpido? ¿Es esto lo que harán nuestros cinco mil años de acumulación cultural? ¿Descubrió que, aunque esta acción es simple, es fácil de aprender y práctica (entra el cuchillo blanco para matar, sale el cuchillo rojo)? Si todo un ejército de varios miles de soldados se encuentra con un enemigo, todos podrán hacerlo bien: ¡matar! ¡Ese es el poder de ejecución producido por la estandarización!
La competencia de marketing entre empresas no es una batalla uno a uno, sino una PK entre cientos, miles o decenas de miles de personas. Dos idiotas que luchan entre sí no permitirán que los guerreros muestren sus habilidades. Deben ser disciplinados y uniformes, y todas las acciones deben tener dirección para tener posibilidades de ganar.
Desde el punto de vista de la formación, en realidad se trata de heredar la experiencia de los predecesores, para que los recién llegados y las generaciones futuras puedan evitar desvíos.
¡En Coca-Cola no dicen “iluminación”, dicen “ocho pasos para estandarizar las visitas a la tienda en la terminal”!
Los vívidos estándares de Coca-Cola no son la belleza, pero después de muchas pruebas, se descubrió que este tipo de exhibición es más segura, más llamativa y más propicia para las compras de los consumidores: por ejemplo, “lucha para la posición detrás de las cinco tarjetas en el pasillo de los estantes” "(La mayoría de las personas pasarán por las primeras cuatro tarjetas en el pasillo de los estantes pero no comprarán, como si la primera tienda en la calle del restaurante no estuviera funcionando bien); por ejemplo, " La altura de la pantalla de la isla no deberá exceder los 1,2 m, y la altura de la pantalla trapezoidal no deberá exceder los 1,4 m" (según la prueba, la altura del monitor de suelo debe ser superior a 1 m para atraer la atención, mientras que el monitor trapezoidal puede ser más alto porque tiene un lado contra la pared o un estante, y el monitor tipo isla es demasiado alto para volcarse (por ejemplo, "la pantalla de piso muestra todas las cajas excepto el piso inferior); Caracteres chinos expuestos" "Marca registrada" (la caja se abre para revelar la marca china para recordar a los consumidores que compren, porque la capa inferior debe soportar la carga y la caja debe mantenerse intacta; de lo contrario, toda la pila se desmoronará).
El “proceso de ocho pasos para visitas estandarizadas a las tiendas” de Coca-Cola no tiene como objetivo “parecer más profesional”.
Estas son las experiencias acumuladas por generaciones, y casi cada paso de ellas incluye trucos para generar ventas: como la "transposición del display frontal y trasero". Cada vez que visitas una tienda de terminales, colocas el display completo debajo del taburete del dueño de la tienda y detrás. Las cajas de Coca-Cola se desempacan (la mayoría de las terminales pequeñas no tienen almacenes completos, y toda la caja de productos se coloca en una esquina, a la que llamamos línea de atrás) y se colocan en los estantes (llamada línea del frente). . Primero, cuantos más productos haya en el estante, mayor será el área de exhibición. En segundo lugar, los propietarios de tiendas suelen decidir si compran productos en función de si tienen cajas llenas de productos en stock. Esta vez, lo ayudarás a mover todas las líneas traseras (áreas de almacenamiento temporal) a las líneas del frente (estantes). La próxima vez que venga de visita, quizá compre algo.
En tercer lugar, la importancia de la estandarización reside no sólo en la gestión unificada, sino también en la herencia de experiencias y habilidades pasadas.
Decíamos que hay que cruzar el río palpando las piedras. Mucha gente malinterpreta que simplemente siguen sus sentimientos. En realidad, esto es muy irresponsable: todos cruzan el río sintiendo las piedras y, al final, muchas personas caerán al río. Cruzar el río sintiendo las piedras significa que los predecesores sienten las piedras, las marcan y establecen estándares para los que vienen después de ustedes. Simplemente hagan esto, y luego las próximas generaciones cruzarán el río con seguridad y fuerza. Las próximas generaciones encontrarán nuevas. piedras y marcarlas para que las generaciones futuras las actualicen.
El trabajo de ventas cambia a medida que cambia el entorno, pero la mayor parte del trabajo de ventas es repetitivo. Ya sea planificación del mercado regional, gestión de distribuidores, negociación con clientes, elaboración de planes de promoción, etc. De hecho, hay reglas a seguir y la sabiduría y la experiencia pueden estandarizarse relativamente. Las llamadas "circunstancias imprevistas" y los llamados "cambios en las ventas son demasiado grandes para ser estandarizados" son excusas para la gente perezosa. Hay suficientes cambios en la forma en que luchan los soldados. Eche un vistazo a "El arte de la guerra" de Sun Tzu. Tiene más de 6.000 palabras y el 80% está dedicado a enseñarle cómo elegir un terreno favorable, cómo elegir rutas de marcha y cómo espiar el número de soldados. soldados enemigos, cómo enviar espías, cómo atacar al enemigo con agua y fuego, etc. Acciones concretas... Si una experiencia no se puede concretar y estandarizar en un sentido relativo, entonces estará terminado. Después de tu muerte, este esfuerzo terminará. haberse ido.
Consejo sobre la herramienta: si la empresa no tiene una base para una gestión estandarizada antes, no es necesario estandarizar el sistema. Piense en qué vínculo empresarial tiene más problemas ahora, reúna los pilares empresariales para discutir su experiencia y habilidades y luego consulte los materiales de capacitación de empresas extranjeras para simplificarlos y solidificarlos en varias acciones de gestión adecuadas para la implementación empresarial. Después de estabilizarse, busque otro vínculo comercial y podrá iniciar su propia gestión estandarizada en unos años. La estandarización se hace, no se copia. Debes sembrar, regar y fertilizar como cultivos, y gradualmente podrás copiar los estándares de otras personas de afuera hacia adentro. Esto definitivamente es buscar problemas.
La gestión del equipo de ventas es difícil porque no es una gestión in situ para el personal de ventas. El gerente de ventas miró hacia arriba y vio que no había nadie alrededor. ¿Dónde está? Fui al mercado. ¿Qué hice en el mercado? ¡Me temo que no lo sé!
Entre los 100 empleados de ventas de terminales, sólo entre 10 y 20 son "personas estúpidas" que trabajarán desde las 8:30 de la mañana hasta la reunión de la mañana a las 6:00 de la tarde; son "personas normales" que terminarán el trabajo del día antes del almuerzo y harán declaraciones falsas en el restaurante al mediodía. Entre 10 y 20 "personas inteligentes" completarán la visita de un día completo en una hora, o incluso llamarán a algunos importantes; clientes.
La verdad sobre el estado laboral del personal de ventas de terminales es más o menos la misma, pero tanto el personal de ventas como los supervisores conocen esta verdad, pero el jefe no la sabe o "no la sabe a la fuerza".
Si la gerencia no puede seguir el ritmo, las "personas inteligentes" definitivamente llamarán a sus amigos después de faltar al trabajo, y la proporción de personas inteligentes se expandirá rápidamente. Una vez que esta tendencia se extienda, los directivos se verán sumergidos en un mar de guerra popular. El terraplén de mil millas se rompe en un hormiguero. Los proyectos de distribución en profundidad de terminales de muchas empresas comenzaron con gran fanfarria y terminaron en frustración. Finalmente fueron destruidos por una gestión del equipo fuera de control, el personal de ventas presentó colectivamente informes falsos y colectivos. absentismo.
Como gerente, ¿cómo gestiona a este personal de ventas de terminales que intenta ser vago o está siendo vago?
Núcleo 3 de la gestión del equipo de ventas: inspecciones diarias por parte de los líderes
El personal de ventas suele rellenar informes falsos, faltar al trabajo (carreras de caballos por la mañana, jugar a las cartas por la tarde o incluso saltarse trabajar directamente), faltar a entrevistas (evitar clientes pequeños y no visitar), pedidos perdidos (para los clientes que se fueron ayer, el supervisor fue al cliente al día siguiente y le pidió muchos productos, lo que significa que el personal de ventas no terminar el pedido ayer), pedidos falsos (usar pedidos falsos para obtener artículos promocionales) y rendimiento insuficiente (el vendedor visitó al distribuidor y al supervisor ayer, pero el vendedor no lo encontró, no hubo respuesta en el informe diario, etc.
), y no se ha implementado la estandarización (el terminal y los carteles de productos de la competencia que el vendedor acaba de visitar no han sido derribados, y el nuevo producto no ha sido desempacado y puesto en los estantes)... Estos comportamientos solo se pueden descubrir y corregido mediante inspección.
Los supervisores deben tomarse un tiempo todos los días para comprobar el trabajo de los empleados ayer. Esto no es una desconfianza hacia los empleados. Ésta es la ética de la gestión y la regla de juego más importante para la gestión de base. Cuando el supervisor tenga tiempo, comprobará aleatoriamente el trabajo de dos empleados ayer (uno es bueno, el otro es malo y pueden volver para comparar incentivos, recompensas y castigos). Si no tienes tiempo, revisa el trabajo de una persona, o el trabajo de medio día, o las tres tiendas a las que fuiste ayer, incluso si solo revisas una tienda, o dedicas un minuto a hacer llamadas aleatorias. ¡Asegúrate de comprobarlo! Sólo después de completar la inspección el supervisor tendrá confianza y usted podrá "reñir" (elogiar o castigar) en la reunión de la mañana del día siguiente. Esto no es para castigar o recompensar a alguien, sino para crear una atmósfera asesina en el equipo de ventas: "¡Tú lo haces al frente, yo observo desde atrás y te haré quedar bien si robas la oportunidad!" ¿Cómo pueden sus empleados realmente "tenerle miedo"?
La mayoría de las empresas han desarrollado muchos informes, procesos, tecnologías y herramientas auxiliares de auditoría (tales como: análisis de datos previos a la auditoría, personal y ubicaciones objetivo de la auditoría, tecnología y procesos de auditoría en la tienda, menús de contenido de enfoque de auditoría, varios ).) Las tecnologías centrales no son más que las siguientes:
1. Incrementar el número de auditorías y convertir la auditoría en una cultura y un mecanismo de la empresa. La mayoría de los ejecutivos no se molestan en volver a comprobarlo. Prefieren quedarse en la oficina, decir tonterías en las mesas de los comerciantes y maldecir en las reuniones. Por lo tanto, las empresas deben implementar un sistema de auditoría y exigir a todos los supervisores que escriban en sus informes diarios los registros de auditoría del día, los problemas descubiertos durante la auditoría y las recompensas y castigos posteriores a la auditoría. -Primero aumentar el número de auditorías.
2. Gestionar los registros de auditoría y mejorar la calidad de la auditoría. Revisar progresivamente la calidad de los registros de auditoría del supervisor. Por ejemplo, el registro de auditoría de "revisar diez tiendas de una determinada persona y descubrir que la satisfacción del cliente está bien, los pedidos de nuevos productos son reales, pero la entrega de nuevos productos no es buena y es necesario mejorar la exhibición de la barra" es solo para afrontar la situación. , tal vez el supervisor le indique al personal de ventas que se lo fabrique. Si un supervisor lo examina cuidadosamente, los registros de auditoría ciertamente mostrarán las siguientes características. (1) Es necesario manejar las quejas de los clientes o los problemas en la terminal: por ejemplo, qué tienda tiene una caja de luz rota y necesita ser reparada, qué tienda necesita hacer vallas publicitarias KT (2) Hay asuntos asignados al auditado; como manejar una queja de un cliente, qué tienda Si la tienda está en una buena ubicación, debe registrarse para recibir recompensas de visualización de inmediato. Qué tienda necesita realizar un seguimiento del reembolso en efectivo, etc. (3) Definitivamente habrá recompensas y castigos por incidentes extremos individuales: por ejemplo, los empleados no visitan ni completan informes falsos.
3. Se deben establecer nuevos sistemas o nuevas acciones de gestión del mercado en materia sexual. Por ejemplo, se estipula que todos los empleados no pueden invitar a amigos o amigos de otras regiones a cenar juntos al mediodía. Todos deben autoexaminarse y corregir la información del cliente, y se impondrán multas si el número de teléfono de información del cliente es incorrecto a continuación; semana; todos los productos puntuales de un determinado producto se reciclarán la próxima semana, y así sucesivamente.
4. Entrenamiento, ejercicios y palabras y hechos paso a paso. La inspección no está dirigida a la persona en su totalidad, sino a promover la mejora del trabajo en el mercado. Por tanto, hay que recordar que "cuál es el foco de la gestión del mercado, qué evalúan los empleados y qué evalúan los supervisores". Suponiendo que la empresa está lanzando un nuevo producto recientemente, el foco de la inspección debe ser la red de distribución que rodea el nuevo producto. A través de la inspección, se pueden resolver los problemas, promoviendo así la distribución y las ventas del nuevo producto. Por ejemplo, ¿cuáles son las razones por las que los productos nuevos no pueden pasar la inspección y la instalación? Es necesario capacitar a los empleados, o permitir que los distribuidores vendan a crédito, o modificar las políticas de distribución de nuevos productos, o lidiar con problemas terminales, si los empleados han distribuido nuevos productos en los canales equivocados que no son adecuados para las ventas; Si es así, se debe enfatizar la tienda de destino para la distribución de nuevos productos. Los empleados que no están en la tienda de destino no disfrutarán de recompensas; comprobar si los empleados no han realizado pedidos cuando compren nuevos productos, castigar y publicitar a los empleados que no hayan realizado pedidos y alentarlos. que todos compren nuevos productos; revisen la exhibición de nuevos productos y los castiguen. En cuanto al comportamiento de los nuevos productos que se entregan en la tienda pero no se colocan en los estantes, enfatizamos que "los nuevos productos no solo deben entregarse en la tienda, sino que también deben entregarse en la tienda". también exhibir adecuadamente los nuevos productos para que sean fáciles de vender ", y hacer un seguimiento del sistema de recompensas y castigos; verificar si el precio de los nuevos productos es anormal y exigir a los empleados que cuelguen etiquetas con los precios de los nuevos productos en la tienda. Orientar los precios del mercado; verificar la implementación de la promoción de nuevos productos y exigir que las tiendas de nuevos productos publiquen carteles promocionales y exhiban obsequios.
Consejo sobre herramientas: ¿La empresa de autoinspección requiere una auditoría paso a paso? ¿Es necesario que los registros de auditoría se reflejen en el informe de trabajo diario de cada supervisor? ¿Un superior revisa los registros de auditoría de cada supervisor? ¿Están los supervisores capacitados para auditar eficazmente? ¿Comprueba si hay un modelo que funcione? ¿Existen modelos y plantillas para registros de auditoría? Ya sea que la empresa haya alcanzado un * * * entendimiento, una auditoría efectiva debe centrarse en el enfoque reciente de la gestión del mercado, y después de la auditoría deben asignarse asuntos, acciones de recompensa y castigo, revisiones del sistema o proyectos de mercado.
Si hay algún problema con los asuntos anteriores, se deben mejorar de inmediato. Los detalles pueden ser informales, pero no pueden faltar los elementos principales. Revisión nivel por nivel, revisión diaria, este es el método más eficaz para gestionar el equipo de ventas y mejorar la eficiencia. No tiene efectos secundarios ni riesgos. Es de aplicación universal independientemente del tamaño de la empresa.
Núcleo 4 de la gestión del equipo de ventas: clasificar el rendimiento todos los días
¿El ciclo de liquidación de recompensas y castigos de los empleados es largo o corto? Debe ser breve. Piénsalo. ¿Por qué las tareas de vacaciones de invierno se escriben el último día de clases? ——Porque no reviso mi tarea durante las vacaciones de invierno. Para no dejarnos engañar, la maestra nos pidió que regresáramos a la escuela a mitad de las vacaciones de invierno. El propósito de regresar a la escuela es revisar las tareas del medio mes anterior (por eso tuve que hacer una visita sorpresa cada medio mes).
Del mismo modo, ¿por qué los vendedores parecen "hijos" a principios de mes y "nietos" a finales de mes? -Debido a que la empresa solo evalúa las ventas del mes actual a fin de mes, se relajarán a principios de mes y no es demasiado tarde para jugar una mala pasada con los productos a fin de mes. ¿Y si lo evaluaras una vez por semana? Sólo puede jugar con mercancías una vez por semana. ¿Y si lo evalúas cada tres días? ¿Y si el chequeo se hiciera todos los días? ¡Me temo que él mismo se convertirá en un fantasma!
Esto no es ninguna broma. La evaluación a final de mes es "gestión a posteriori". Cuando las ventas salgan a fin de mes, el mes habrá terminado. Castigar a los vendedores es inútil. Matar o hervir al personal de ventas no servirá de nada. Este mes ha pasado. Acortar el ciclo de liquidación y hacer un buen trabajo de evaluación durante el proceso es la única manera de "controlar el proceso y, en última instancia, mejorar los resultados".
Muchas empresas están utilizando este principio y existen demasiados métodos. Por ejemplo, en Hualong Company, cada supervisor solía registrar el volumen de ventas cada tres días. Si el volumen de ventas en un período bajaba en comparación con el año pasado, recibía una tarjeta amarilla. Si recibía tres tarjetas amarillas en un mes, recibía una tarjeta amarilla. sería despedido; Coca-Cola Company convirtió la evaluación del salario mensual en un elemento de recompensa y castigo programado, utilizando El volumen de tareas mensuales se utiliza para calcular las ventas y se estipula el progreso de las tareas semanales. Si se completa, se otorgarán recompensas. completado, se impondrán sanciones Además de las comisiones por nuevos productos, Master Kong también estipula el número diario de distribuidores para el personal de ventas. Si el número excede el límite superior, se otorgarán recompensas, y si el número es inferior al límite inferior, el número será castigado. Silver Ale organiza un evento "Si hoy fuera el fin del mes" a mediados de cada mes. El gerente regional simula el salario del personal de ventas, multiplica el desempeño del primer medio mes por dos para obtener un salario simulado y luego genera un salario simulado. Para los empleados con el salario más bajo en la simulación, los supervisores deben hablar individualmente para resolver problemas y brindarles apoyo y presión.
Consejo sobre la herramienta: "Acorte el ciclo de liquidación, administre el proceso y mejore los resultados". Esta es una idea de gestión general y puede comenzar con un método suave. Por ejemplo, la evaluación de fin de mes se convierte en "evaluación de fin de mes más proyecto de logro de progreso semanal" y "si hoy es fin de mes, simule el salario de mitad de mes". Después de eso, las empresas pueden promover e implementar gradualmente esta idea basándose en la capacidad del personal para soportar la presión, prestar atención al ritmo y apresurarse a "volver locos a los empleados" será contraproducente.
Núcleo 5 de gestión del equipo comercial: Es importante tener una reunión de buenos días.
Los antiguos emperadores hacían el ridículo por la noche y tenían que acudir a la corte por la mañana. Una vez, "pero las noches de primavera eran cortas y el sol salía demasiado rápido, el emperador abandonó su audiencia temprana" al borde de la muerte. Asimismo, el equipo comercial será el broche más importante. En el artículo anterior dijimos que "la dificultad en la gestión de la fuerza de ventas en realidad no es la gestión presencial, sino la gestión remota. Para controlar de forma remota, debes controlar de forma remota". Incluso si es de mañana o de noche, si no puedes atrapar estos dos extremos, realmente se convertirá en un control remoto.
La empresa debe enfatizar varios puntos:
1 El supervisor anunció su itinerario ayer.
Dígales a los empleados: "Ustedes trabajan muy duro y, como líder, yo tampoco estoy inactivo. También se ha anunciado mi horario y todos pueden supervisar". Ésta es la aplicación del principio de que "los puestos de trabajo de los empleados deben ser fijos".
2. Enfatizar las recompensas y castigos del ayer.
Cree una atmósfera de gestión de "miles de kilómetros de distancia, mirando en todas direcciones" y haga saber a los empleados que "usted está trabajando al frente, yo estoy mirando desde atrás". Los resultados de la inspección deberán anunciarse en la reunión de la mañana del día siguiente y se impondrán sanciones inequívocas en el acto por violaciones de la disciplina y comportamiento que no cumpla con los requisitos estandarizados de la empresa.
Ésta es la aplicación de los dos principios de "estándares de vínculos clave" y "los líderes realizan inspecciones diarias".
3. Realizar revisiones de desempeño en torno a las prioridades de trabajo recientes para formar un ciclo de desempeño.
Suponiendo que el enfoque del trabajo reciente es la difusión de nuevos productos, entonces es necesario revisar los logros históricos, analizar las diferencias de progreso y encontrar grupos vulnerables para gestionar en torno a este enfoque: revisar el "dragón y la rata". pedidos" alcanzados el día de la distribución de nuevos productos de ayer, y luego, mirando hacia atrás a los "pedidos de dragones y ratas" acumulados de distribución de nuevos productos este mes, les da a las "ratas" la presión y el apoyo necesario. Luego, establezca una meta para el avance del día y aclare en cuántas tiendas debe comprar todos los días durante la segunda mitad del mes para ponerse al día. Para un solo vendedor, incluso es necesario determinar cuántas tiendas deben completarse hoy, e incluso establecer objetivos para tiendas específicas (en qué tiendas comprar), formando así un ciclo de desempeño. Ésta es la aplicación del principio de "el ciclo de liquidación se acorta, el desempeño se clasifica todos los días y el proceso de gestión puede mejorar los resultados".
4. La reunión de la mañana está orientada al desempeño, no a los problemas.
El antónimo de actuación es rutina, que es un trabajo que se repite cada día. El desempeño se refiere al avance en el estado y los resultados después del trabajo de hoy, que es diferente al anterior. Por ejemplo:
En la reunión de la mañana, a menudo veo a los supervisores preguntando: "Si tiene alguna pregunta, dígame". A menudo, después de esta frase, la reunión de la mañana se convierte en una reunión de quejas (usted me pidió que hablara sobre el problema), por lo que todos se apresuran a hablar de problemas y dificultades: "Nuestros precios son altos, nuestros productos no son aceptables localmente y nuestros gastos Bajo, no tenemos suficiente personal..." Parece que quien habla de problemas que desconciertan al líder será agresivo.
¡No les hagas ninguna pregunta en la reunión de la mañana! ¡Déjalos levantarse uno por uno e informar sobre el desempeño de ayer! Les pides a todos que hablen sobre los problemas y todos buscan problemas y excusas. Si les pide a todos que hablen sobre el desempeño, todos pensarán en mi desempeño de ayer. La orientación al desempeño tendrá un significado positivo.
Consejo sobre herramientas: primero, promueva el concepto de desempeño en la empresa, permita que todos acepten la diferencia entre desempeño y rutina, y cree una atmósfera de gestión del desempeño en lugar de la rutina. Para proporcionar un modelo para la reunión matutina de cada sucursal de la oficina, primero puede comprender los puntos clave anteriores y comenzar con los más simples.
De acuerdo con el modelo de reunión matutina, se capacitará a los siguientes cuadros. Los supervisores de todos los niveles participarán en las reuniones matutinas de los supervisores subordinados para brindar capacitación graduada. Después de dominarlo, actualice gradualmente la plantilla de la reunión matutina y agregue contenido nuevo.
No subestimes las reuniones matutinas. Una reunión matutina completa utilizará sistemáticamente las cinco herramientas centrales de la gestión de equipos. Sería una gran mejora para una empresa permitir que todos los cuadros de base dominen verdaderamente las habilidades de las reuniones matutinas y utilicen las herramientas de las reuniones matutinas para gestionar a los empleados y promover el desempeño.
Conclusión: Mantén los ojos abiertos y lee el esquema.
La sabiduría empresarial no es más que “sacar provecho de la situación, saber el camino correcto y excelentes habilidades”. Desde el nivel ejecutivo de gestión de equipos, "aprovechar la situación" está fuera de discusión. Su desempeño se sitúa entre la "forma clara" y las "habilidades únicas". ¿Cuál es el “Tao” de la gestión de equipos de ventas?
¿Los puestos de trabajo de los empleados son relativamente fijos? ¿Tiene algún registro laboral? ¿Lo comprobaste después de grabar? ¿Hay rankings de desempeño todos los días? Después de que el supervisor inspecciona y clasifica el desempeño, ¿lo lee en voz alta en la reunión de la mañana y otorga premios y castigos? Estos métodos simples son las leyes básicas de la gestión de personal y se denominan "Tao". Las cinco herramientas centrales son la encarnación del Tao.
A partir de estas cinco herramientas, se derivan "técnicas": informes, procesos, sistemas y detalles de implementación en constante cambio de varias empresas, pero los detalles son sólo apariencias. Sólo volviendo al sentido común podremos aclarar el contexto principal de la gestión.
El llamado camino es curvo y el trazado es amplio. No puedo "entenderlo", simplemente estoy demasiado obsesionado con la forma y los detalles del proceso de presentación de informes. Después de todo, es un patrón de sabiduría y pequeños planes. Las "habilidades" no se utilizarán para uno mismo, sino que sufrirán pérdidas.
Después de descartar el ruido de muchos detalles y formas, repasando las reglas básicas contenidas en el sistema de gestión del equipo de ventas, descubrimos que las cosas podrían haber sido así de simples.