Análisis de casos de marketing de éxito_Análisis de casos de marketing clásicos
Análisis de caso de marketing exitoso 1: El minucioso marketing de Changyu: Yantai Changyu Grape Brewing Company, predecesora de Yantai Changyu Group Co., Ltd., fue fundada en 1892 y tiene una historia de 107 años. Es el primer productor de vino industrializado de China y el mayor productor de vino de China e incluso de Asia. Los principales productos incluyen brandy, vino, champán, vino saludable, vino medicinal chino y vino de cereales, con una capacidad de producción anual de más de 80.000 toneladas. Los productos se venden bien en todo el país y se exportan a más de 20 países y regiones del mundo.
1. Changyu ha pasado por altibajos durante el último siglo y ha creado brillantez.
En 1892 (el año 18 del reinado del emperador Guangxu de la dinastía Qing), el famoso empresario chino de ultramar Zhang Bishi fundó Changyu Brewing Company en Yantai. Para nombrarlo, ¿atacar primero el apellido Zhang y luego tomarlo prestado? ¿Changyu Xinglong? Propicio. Después de más de diez años de arduo trabajo, Changyu finalmente elaboró productos de alta calidad. 1915, en el Festival Mundial de Productos.
En la Expo Panamá Pacífico, el brandy, las uvas tintas, el Riesling y el Gewurztraminer (Vermú) de Changyu ganaron cuatro medallas de oro y el mejor certificado de un solo golpe. Desde entonces, el vino chino ha sido reconocido mundialmente.
Después de la reforma y apertura, el entorno social y económico ha brindado oportunidades sin precedentes para su desarrollo. Los productos Changyu han ganado muchos premios en el país y en el extranjero por su excelente calidad y se han convertido en productos de marcas reconocidas. Sin embargo, las marcas famosas no igualan el mercado. La marca dorada es una gran ventaja de Changyu, pero esta ventaja no es suficiente para hacer que Changyu sea invencible en el mercado. En los dos primeros años del cambio a una economía de mercado, debido a conceptos deficientes del mercado, las empresas no tenían la capacidad de adaptarse a la competencia del mercado. Produjeron a ciegas y esperaron a que los clientes llegaran a sus puertas: fueron castigadas por el mercado. En 1989, el valor de la producción de Changyu cayó un 2,5% en comparación con el año anterior, y su producción cayó un 26,2%, 4 de las 6 líneas de producción pararon la producción y 1/4 de los empleados están desempleados. En el momento crítico, Zhang sintió pena por no mentir sobre la historia. Después de reflexionar activamente sobre las razones del fracaso, trabajar duro para explorar las reglas del mercado y estudiar marketing, se fundó la empresa. ¿El mercado número uno? Filosofía empresarial y? ¿Empresa de promoción de marketing? Nuestra estrategia de desarrollo ha logrado dos cambios fundamentales: Primero, ¿la empresa ha cambiado? ¿Vender mi producto? ¿convertirse en? ¿Producir los productos que vendo? Todo gira en torno al mercado;
2: ¿Por qué? ¿Hacer negocios? ¿convertirse en? ¿Hacer mercado? ¿De donde? ¿Venta? ¿convertirse en? ¿marketing? . Estos dos cambios hacen que la gestión de las empresas ya no sea una simple cuestión de producción y comercialización, sino una combinación orgánica de investigación, toma de decisiones, ejecución y seguimiento orientados al mercado, que no sólo pueden satisfacer los intereses de los consumidores, sino también crear las mejores Valor para las empresas. Mejores beneficios. Bajo la guía de conceptos de marketing correctos, la producción, las ventas, los ingresos por ventas y la participación de mercado ocuparon el primer lugar en la misma industria durante dos años consecutivos en 1997 y 1998 en la encuesta nacional de competitividad del mercado de productos de 1998, en 1999, la marca ideal, real; compra Ocupa el primer lugar entre los consumidores en términos de marca y marca de compra preferida.
En segundo lugar, la competencia en el mercado del vino tinto.
El vino tiene muchas funciones sanitarias. La fermentación de la uva puede producir más de diez tipos de aminoácidos que necesita el cuerpo humano, lo que puede aliviar las reacciones de oxidación, limpiar las arterias y prevenir la aterosclerosis y otras enfermedades cardíacas. Al mismo tiempo, el vino también ayuda a la digestión y es rico en vitaminas B1, B2, B6, B12 y diversos minerales, que pueden enriquecer el aspecto de la persona.
En los últimos años, con el fortalecimiento del concepto de alimentación saludable del pueblo chino, el vino se ha visto favorecido por sus diversas funciones para el cuidado de la salud, y el consumo ha aumentado repentinamente, convirtiéndose en el nuevo favorito del mercado del vino. En nuestro mercado se han reunido más de 100 marcas extranjeras y más de 400 fabricantes nacionales y marcas de más de 10 países. Se puede imaginar la intensidad de la competencia en el mercado. En la actualidad, existen más de 20 empresas productoras de vino nacionales, con una producción anual de 10.000 toneladas. Sólo Changyu, Great Wall y Dynasty son gigantes en la producción de vino. Según las estadísticas, las cuotas de mercado de las tres poderosas empresas son: Changyu 19,35%, Great Wall 16,09% y Dynasty 15,57%. La familiaridad del consumidor con las tres marcas es del 73% para Changyu, del 35% para Great Wall y del 30% para Dynasty. Las marcas de vino más consumidas por los consumidores son Zhang Yu (43%), Great Wall (19%) y Dynasty (15%). Changyu Wine, una marca muy conocida en China, es la marca con la que los consumidores están más familiarizados y beben más.
Después de una batalla a vida o muerte con el vino extranjero, el vino nacional, especialmente el vino tinto seco nacional, ha logrado una victoria sustancial con su excelente calidad y bajo precio. Según las estadísticas, entre las casi 40.000 toneladas de vino tinto seco nacional consumidas en 1996, se consumieron más de 20.000 toneladas de vino tinto seco nacional, mientras que sólo unas 10.000 toneladas de vino de marca extranjera. Desde 1998, Changyu, Great Wall y Dynasty han ocupado alrededor del 60% de la cuota de mercado, mientras que docenas de marcas como Wild Force y Dragon Emblem han crecido hasta el segundo escalón, representando la mayor parte de la cuota de mercado restante. Los ensambladores de marcas de vino extranjeras, las pequeñas empresas y los pequeños talleres luchan por sobrevivir y casi no hay mercado. En 1998 y 1999 cerraron cientos de bodegas.
En tercer lugar, cultivar el mercado
Las buenas intenciones de Changyu A finales de 1998, el departamento de investigación de mercado de Changyu Marketing Company descubrió que al analizar la información de mercado procedente de todo el país, zonas costeras y ciudades del centro y oeste La estructura de consumo de la terminal vitivinícola es bastante diferente. En las zonas costeras, la proporción del consumo personal de vino es muy alta y las ventas en el mercado son relativamente estables, en las ciudades del interior predomina el consumo con fondos públicos (representa más del 70%) y las ventas en el mercado fluctúan mucho; Al mismo tiempo, una encuesta psicológica de los consumidores finales muestra que los consumidores de las zonas costeras valoran más las funciones saludables y el sabor cultural del vino, mientras que los consumidores de China continental valoran más la identidad y la moda. Esto muestra que el vino en las zonas costeras ha entrado en una etapa de consumo racional y en un mercado de lenta madurez, mientras que las ciudades del interior se encuentran en una etapa de consumo perceptivo y el mercado está en alza. Sin embargo, dado que las principales zonas de consumo de vino de mi país se encuentran en las zonas costeras, se puede especular que la tasa de crecimiento del mercado del vino en 1999 se desacelerará. La Compañía Changyu deberá ajustar su estrategia de marketing en consecuencia y aumentar sus esfuerzos en el cultivo y desarrollo del mercado.
Changyu es muy claro: en comparación con la cerveza y los licores, el tamaño del mercado del vino es demasiado pequeño y el tamaño del mercado de toda la industria es, en el mejor de los casos, inferior a 654.380 millones de yuanes. En la actualidad, el consumo anual de vino per cápita en mi país es de sólo 0,3 litros, lo que representa 1/20 del promedio mundial. Los hábitos de consumo de licor del pueblo chino se han formado gradualmente durante el desarrollo histórico, lo cual es una característica importante de la industria de catering de China. Es difícil cambiar en el corto plazo y se necesitan grandes esfuerzos para orientar el consumo. Si cada chino consume dos botellas de vino (1,5 litros) al año, se necesitarán 654,38+9500 toneladas de vino y el tamaño del mercado alcanzará los 78 mil millones de yuanes. Esto demuestra que el mercado del vino chino todavía tiene un enorme margen de desarrollo y la clave está en el cultivo y desarrollo del mercado.
Para cultivar consumidores, ¿en qué se centra Changyu? ¿comunicar? . Restringidos por factores de precio, los consumidores formales de vino son principalmente grupos de ingresos medios y altos. Además, los ejecutivos también son un grupo de consumidores predominante que no puede ser ignorado en ocasiones, los consumidores sexuales son principalmente jóvenes; Los principales objetivos de Changyu Communication son estas personas, es decir, consolidar a los consumidores fijos, convertir gradualmente a los consumidores ocasionales en consumidores fijos y, al mismo tiempo, desarrollar una gran cantidad de nuevos consumidores. Según los diferentes niveles de consumo, adoptan diferentes métodos de comunicación.
Para los clientes habituales, Changyu muestra principalmente la salud, la naturaleza y la connotación cultural del vino, así como el sabor y el estilo del vino a través de una serie de comunicaciones integradas específicas. Se realizan a través de fuentes de información primaria para el consumidor medio, como revistas premium, programas deportivos, hoteles, etc. ¿Hidratar las cosas en silencio? La penetración cultural puede mejorar la afinidad del vino en la mente de estos consumidores y, al mismo tiempo, a través de una serie de estrategias de marca, establecer la imagen clásica del vino tinto oriental Changyu. ¿Calidad legendaria, un siglo de prosperidad? Como tema, también ha obtenido buenos resultados en la difusión sistemática del vino.
Para los consumidores ocasionales, Zhang Yu se centra en mostrar el color de moda del vino en sí, transmitir información de moda de varios vinos a través de la difusión controlada de los medios de comunicación y crear una atmósfera en la que el vino se considere un símbolo de identidad. Promocionar el símbolo y hacerlo parte de la tendencia de la moda. Por ejemplo, cree columnas llamativas sobre el consumo de vino en los periódicos, inserte diversos temas sobre el vino durante el horario de máxima audiencia en las estaciones de televisión y realice diversas conferencias sobre conocimientos sobre el vino. Gracias a la penetración acumulada de la comunicación, los consumidores han comenzado a establecer una mentalidad: elegir vino es elegir un mejor estilo de vida. Encuestas posteriores demostraron que muchos consumidores se dejaron influenciar por esta comunicación y poco a poco se fueron enamorando del vino.
Desde 1998, Changyu ha encontrado muchos nuevos consumidores a través de un evento masivo a nivel nacional: ¿Es esto lo que ha celebrado en todo el país en los últimos dos años? ¿Exposición de la cultura del vino china? . Changyu tiene una profunda herencia cultural que abarca un siglo. Changyu, que integra las culturas china y occidental, está enfatizando cada vez más una identidad cultural en su desarrollo de mercado, que es su personalidad oriental.
¿Basado en la cultura tradicional china? ¿Exposición de la cultura del vino china? Utilizando una gran cantidad de imágenes y hechos históricos, presenta en detalle la larga historia del vino chino de más de 2.000 años.
En el nuevo milenio, la predicción de Changyu sobre el mercado de 1999 se confirmó y el vino comenzó a entrar en un período de estancamiento en el consumo. Sin embargo, Changyu aún mantuvo un buen impulso de desarrollo, con ingresos por ventas que superaron los 1.361 millones de yuanes, un aumento del 36% con respecto a 1998. En la estrategia de marketing de Changyu en 2000, ¿la parte central sigue siendo cultivar el mercado y los consumidores como siempre? ¿De buen corazón? . Zhang Yu dijo: Continuarán cultivando el mercado y esforzándose por extender la red de ventas a nivel de condado en los próximos dos años y aumentar la participación de mercado en 65,438+00 puntos porcentuales.
Análisis de caso de marketing exitoso 2: estrategia de marketing del negocio de tarjetas de crédito del Hong Kong Bank en Hong Kong. ¿Hay más bancos que tiendas de arroz? No es exagerado decir eso. Como centro financiero internacional después de Nueva York y Londres, Hong Kong ha reunido cientos de bancos de 40 países en una pequeña área de menos de 65.438+065.438+000 kilómetros cuadrados, incluidos 65.438+ bancos de todo el mundo. bancos entre los 000 mejores bancos, 368 instituciones autorizadas y representantes de bancos locales, cerca de 65,438+0500 sucursales. El 11,6% de la población de Hong Kong trabaja en instituciones financieras y la vida de cada habitante de Hong Kong es inseparable de la banca y las finanzas. Una pequeña tarjeta de crédito es suficiente para expresar esta conexión. Las tarjetas de crédito son ampliamente aceptadas y utilizadas por los habitantes de Hong Kong y desempeñan un papel importante en sus vidas. El negocio de las tarjetas de crédito se ha convertido naturalmente en un campo de batalla para los comerciantes. El mercado de tarjetas de crédito de Hong Kong tiene un enorme potencial, pero existen muchos competidores. Para sobrevivir y desarrollarse, los bancos llevan a cabo activamente actividades de promoción y las innovaciones financieras surgen una tras otra.
HSBC es uno de los bancos con más sucursales en Hong Kong y cuenta con unas instalaciones hardware bastante completas. Con una tarjeta de crédito HSBC, puede gastar dinero en 4,2 millones de comercios en todo el mundo, retirar dinero en 9.000 cajeros automáticos en todo el mundo y 200.000 instituciones de servicios autorizadas en todo el mundo. Para atraer a más usuarios, la tarjeta de crédito de HSBC también viene con tres servicios adicionales: En primer lugar, protección de compras durante 30 días. Si los bienes comprados con tarjeta de crédito resultan dañados o robados, puede recibir una compensación de hasta HKD 3000. En segundo lugar, el seguro de viaje global. Los titulares de tarjetas disfrutan de un seguro contra accidentes personales de hasta HKD 2 millones durante el viaje, que incluye compensación por pérdida de equipaje, asistencia legal, protección de seguridad y beneficios médicos por accidente. En tercer lugar, el apoyo médico de emergencia global. Los titulares de tarjetas pueden obtener servicios de consulta y referencia médica llamando a la línea directa más cercana. Al mismo tiempo, con una tarjeta de crédito, puede obtener descuentos en consumo y alquiler de automóviles en muchas tiendas famosas, y también puede canjear certificados de regalo en efectivo en muchas tiendas y restaurantes famosos de Hong Kong a través del programa de puntos. ¿Así llamado? ¿Programa de puntos? , es decir, cada pago en efectivo o sobregiro de HKD 65.438+0 corresponde a una determinada cantidad de puntos. Los puntos acumulados se pueden canjear por regalos, viajes o bonificaciones de forma gratuita o a precios preferenciales dentro del plazo especificado por el banco. Además, HSBC también adopta diferentes estrategias y diferentes tipos de tarjetas para diferentes grupos de consumidores y puntos calientes en diferentes períodos. Por ejemplo, para ganarse a los estudiantes como grupo de consumidores, la estrategia de tarjetas de crédito de HSBC para estudiantes universitarios es renunciar a la tarifa anual del primer año y ofrecer pequeños obsequios al presentar la solicitud. ¿Estás en línea? Durante la Copa del Mundo de 1998, HSBC utilizó este evento deportivo de fama mundial para lanzar ? ¿Mastercard del Mundial? . ¿Está sellada esta tarjeta de crédito? El logo del Mundial de 1998 y le pidió al rey del fútbol Pelé que lo publicitara. Además, puedes disfrutar de tres beneficios al solicitar esta tarjeta: puedes obtener 3 cupones de conocidas tiendas de artículos deportivos por 100 yuanes en efectivo; puedes disfrutar de un 10 % de descuento en compras en 3 tiendas de artículos deportivos especialmente designadas con la; tarjeta; y podrás obtener la última consulta deportiva. Al mismo tiempo, también disfrutas de una garantía de compra de 30 días y puedes participar en el programa de puntos. Por lo tanto, la tarjeta fue bien recibida por los fanáticos tan pronto como se lanzó.
El Bank of East Asia es un fuerte rival del HSBC. ¿En Hong Kong, lanzado en el este de Asia? ¿Pase Mundial? tarjeta de crédito. ¿Mantener? ¿Pase Mundial? ¿Se puede encontrar en todo el mundo? ¿Visa Interlink? Puede comprar directamente a comerciantes con logotipos, sin cargos de gestión, y también puede transferir dinero fácilmente a familiares y amigos en el extranjero. En el campus de la Universidad de Hong Kong, el Bank of East Asia ha adoptado una estrategia de marketing diferente a la del HSBC. Bank of East Asia ha lanzado un negocio de tarjetas de crédito dirigido específicamente a estudiantes y profesores universitarios de Hong Kong; HKU Smart Card y HKU Credit Card. La característica más especial de la tarjeta HKU Snart es que también se puede utilizar como identificación de estudiante y como identificación del personal de la universidad. La tarjeta inteligente tiene impresa la fotografía del titular. Cuando los titulares de tarjetas pagan facturas en el campus de HKU y en todos los comercios de Visa Casb, no necesitan firmar ni ingresar una contraseña, y pueden realizar cómodamente diversas operaciones en cajeros automáticos fuera del campus.
En respuesta a la alta flexibilidad de precios de los estudiantes, el Bank of East Asia ha implementado medidas de incentivo, como la exención de la tarifa anual por las tarjetas de estudiante durante la escuela y un programa de puntos preferenciales. Además, East Asia también ha cooperado con la Universidad de Hong Kong para brindar a los titulares de tarjetas varios beneficios importantes estrechamente relacionados con la vida y los estudios en la Universidad de Hong Kong: los titulares de la East Asia Card pueden solicitar directamente una tarjeta de membresía de un centro deportivo, y están exentos de pagar la cuota de membresía vitalicia de la Unión de Estudiantes Universitarios, NT$800. El certificado puede ahorrarle un depósito de 500 yuanes cuando solicita la cuota anual de servicio de red informática en el centro de computación de HKU; descuento. Para mostrar el apoyo mutuo del banco y HKU, también anunciaron que transferirán el 0,35% del monto de la deducción mensual de la tarjeta de crédito HKU a HKU. ¿Fondo de Desarrollo de la Docencia y la Investigación? Posteriormente, también se transferirá al fondo el 50% de la cuota anual. De esta manera, el Bank of East Asia ha establecido una imagen pública de apoyo a la educación y de integración con HKU, y se ha ganado la confianza de los profesores y estudiantes de HKU.
Otros bancos de Hong Kong también han tomado diversas medidas para promocionar sus tarjetas de crédito. Por ejemplo, ¿Citibank atiende a la gente de Hong Kong? ¿Equipo idolatrado? ¿Está bien? ¿Los cuatro reyes celestiales? Admiration Psychology invitó a Aaron Kwok a lanzar una serie de anuncios. ¿Simplemente solicitar una tarjeta de crédito Citibank y obtener la exención de la tarifa anual durante el primer año? ¿98 entradas para el concierto de Aaron Kwok? ¿Dos y luego qué? ¿Aaron Kwok? Un reloj. ¿Conseguiste esta promoción de forma natural? ¿Un fanático de Aaron Kwok? Una respuesta entusiasta. La tarjeta de crédito de Chase Manhattan atrae clientes con reservas prioritarias (conciertos, eventos deportivos y espectáculos teatrales) y puntos compuestos (los puntos se calculan por duplicado), así como un período de pago gratuito de hasta 70 días.
En resumen, en la guerra de promoción de las tarjetas de crédito, lo que los consumidores ven son tarjetas exquisitas, condiciones preferenciales atractivas, obsequios generosos y eslóganes publicitarios conmovedores, pero lo que se esconde detrás es una magnífica estrategia de marketing y una ingeniosa innovación financiera. .
1) Estrategia de precios
Es decir, los bancos atraen clientes bajando los precios de las tarjetas de crédito. El precio utilizado por los clientes para comprar servicios de tarjetas de crédito incluye tarifas de emisión de tarjetas, tarifas anuales de tarjetas de crédito, tarifas de transferencia, intereses de sobregiro, tarifas de acumulación de fondos y tarifas de informe de pérdida de tarjetas, etc. En la feroz competencia del mercado, los bancos han reducido o incluso eliminado diversas tarifas para ganar clientes. Los más habituales incluyen solicitud de tarjeta gratuita, sin cuota anual y transferencias gratuitas. Por tanto, la proporción de esta parte de los ingresos en la estructura de beneficios del negocio de tarjetas de crédito del banco tiende a disminuir. La estrategia de bajar precios se ha convertido en la estrategia de marketing de tarjetas de crédito más básica. Para fomentar el comportamiento de consumo a largo plazo de los consumidores, los bancos han lanzado medidas como bajas tasas de interés para sobregiros y programas de puntos preferenciales para obtener ingresos por intereses estables y a largo plazo. Más importante aún, esto aumentará el gasto de los clientes en comerciantes especialmente designados y aumentará los ingresos por comisiones comerciales. De esta manera, aumentará la proporción de las comisiones comerciales en la composición de las ganancias del negocio de tarjetas de crédito del banco, convirtiéndose en un punto de crecimiento de las ganancias para el negocio de tarjetas de crédito del banco.
2) Estrategia de servicio
En otras palabras, los bancos mejoran los servicios básicos de tarjetas de crédito y añaden servicios adicionales de tarjetas de crédito para impresionar a los clientes. Los servicios básicos de una tarjeta de crédito incluyen sobregiro y acceso conveniente. En los primeros días de la guerra de las tarjetas de crédito, los bancos a menudo trabajaban arduamente para mejorar la calidad de los servicios básicos, como mejorar la conveniencia de los depósitos y retiros universales en cajeros automáticos, aumentar el alcance de las redes de puntos de venta comerciales y mejorar la autorización, la pérdida y la autorización de los clientes. informes, reemplazo de tarjetas y otros servicios. Pero cuando la competencia se desarrolla hasta cierto punto, la estrategia de servicio pasa a agregar servicios adicionales a las tarjetas de crédito, como protección de compras, seguro de viaje, soporte de emergencia médica global, reserva prioritaria y descuentos ofrecidos por muchos comerciantes. La mejora de diversos servicios de tarjetas de crédito no sólo permitirá a los titulares de tarjetas experimentar comodidad y rapidez en el consumo, sino que también permitirá a los titulares de tarjetas obtener muchos beneficios y seguridad que brindan las tarjetas de crédito, lo que refleja la atención integral del banco hacia los titulares de tarjetas. Este tipo de innovación de servicios humanizados puede despertar el favor de los clientes y ser favorecido por el mercado.
3) Estrategia de producto
Es decir, los bancos ocupan segmentos de mercado específicos desarrollando productos diferenciados para segmentos de mercado. Se pueden dividir diferentes segmentos del mercado según la edad, ocupación, ingresos, aficiones y otras características de los titulares de tarjetas, y se pueden lanzar tarjetas con funciones de servicio especiales para conquistar a los consumidores. Por ejemplo, las tarjetas de fútbol de la Copa Mundial para aficionados, las tarjetas de crédito universitarias para profesores y estudiantes de una determinada universidad y las tarjetas estrella para aficionados pueden satisfacer las necesidades específicas de los consumidores en segmentos del mercado, por lo que es más probable que sean aceptadas por los consumidores en este mercado. A medida que mejore el nivel de vida de las personas, los requisitos para productos personalizados serán cada vez mayores. Por lo tanto, el diseño de los productos financieros también debe cambiar de un gran mercado para muchos * * * consumidores a un mercado pequeño para unos pocos o incluso consumidores individuales con personalidades distintivas y necesidades especiales. Esta es una tendencia inevitable en la innovación de productos financieros.
El desarrollo económico de la sociedad de Hong Kong es mucho más alto que el nivel económico promedio del continente, y su mercado financiero es completamente competitivo y está completamente desarrollado debido a las características sociales de libertad y estado de derecho. Por tanto, las finanzas de Hong Kong han ocupado un lugar en el mundo. Para el continente, el regreso de Hong Kong ha traído oportunidades para intercambios financieros y aprendizaje entre los dos lugares. Es más realista y positivo aprender de la experiencia exitosa de la industria bancaria de Hong Kong en materia de innovación financiera.
Análisis de casos clásicos exitosos de marketing de crédito bancario de Hong Kong:
Sólo a través de la comparación podemos conocer la brecha. Hay muchas formas en que los bancos de Hong Kong promueven las tarjetas de crédito, que son muy diferentes del mercado relativamente tranquilo del continente. Por supuesto, existen lagunas en las instalaciones de hardware, como los sistemas, pero lo que es más importante, existen lagunas en los conceptos. Hoy en día, las empresas deberían centrarse en los mercados en desarrollo. Sólo convirtiendo el mercado potencial en un mercado de consumo real podrá ser rentable y rentable. La estrategia de apertura del mercado de China continental debería pasar de la promoción al marketing.
Análisis del caso de marketing exitoso tres: Los clientes son Dios: el camino hacia el éxito Caterpillar es el mayor fabricante del mundo de infraestructura y equipos de minería, y también ocupa una parte considerable en los campos de maquinaria agrícola y maquinaria de transporte pesado. estado. El valor actual de la empresa ha superado los 654,38+600 millones de dólares estadounidenses. Al recordar el camino que ha tomado Caterpillar, su director ejecutivo, Donald V. Fites, cree que la ventaja competitiva de la empresa reside en su incomparable sistema de distribución de productos. En todo el mundo, Caterpillar tiene 186 distribuidores independientes que venden los productos de la empresa y brindan soporte y servicio al producto, sirviendo como puente entre la empresa y sus clientes. Los productos Caterpillar se distribuyen a través de distribuidores independientes, excepto en nuevos mercados en ciertos países, fabricantes de equipos originales y el gobierno de EE. UU. Este fenómeno no es visto por otros competidores. Fites cree que encontrar un distribuidor local es mucho más ventajoso que crear una agencia de distribución para su propio negocio. Porque todos los distribuidores Caterpillar son empresas con cierta trayectoria en el área local y han estado profundamente integradas en la sociedad local. Su familiaridad con los clientes locales y la relación que establecen valen la pena. Además, los productos de Caterpillar son activos fijos de alto valor con largos ciclos de depreciación, pero generalmente se utilizan en entornos hostiles como sitios de construcción y minas, no importa cuán bueno sea el producto, una vez que ocurre una falla, fallará. traer consecuencias económicas al usuario. A través de sus distribuidores, Caterpillar cuenta con el sistema de servicio de reparación y entrega de piezas más rápido y completo del mundo. La empresa se compromete a proporcionar las piezas de repuesto y los servicios de mantenimiento necesarios para los productos Caterpillar en todo el mundo en un plazo de 48 horas.
Sin embargo, sólo un sistema de distribución formalmente completo no es suficiente para que Caterpillar se afiance en la feroz competencia. La relación entre Caterpillar y sus distribuidores es mucho mejor que los derechos y obligaciones estipulados en un contrato. Es una relación íntima como una familia. Los distribuidores no son sólo el canal a través del cual se entregan los productos Caterpillar a los clientes, sino también el canal a través del cual los clientes brindan comentarios. De esta manera, la función del distribuidor no es solo vender productos y brindar servicio postventa, sino también promover a la empresa para que produzca productos que satisfagan las necesidades del cliente.
Por ejemplo, Caterpillar introdujo la topadora de orugas D9L a principios de los años 1980. Este modelo utiliza algunas soluciones de diseño nuevas, por lo que se considera que mejora la eficiencia. En consecuencia, el precio de este modelo también es más alto que el de los modelos tradicionales. Pero cuando se vendieron cientos de unidades D9L en todo el mundo, se produjo un desastre silencioso. Algunos tractores empiezan a averiarse después de 2.500 horas de funcionamiento, lo que demuestra que el D9L no es tan bueno como se pensaba inicialmente. Este problema es suficiente para sacudir el dominio de Caterpillar en la industria y dar a los competidores la oportunidad de aprovecharse. Para salvar la empresa, los distribuidores de todo el país tomaron medidas. Ayudaron a la empresa a desarrollar una serie de medidas correctivas, como reparar rápidamente las máquinas que habían fallado e inspeccionar las que no habían fallado. También existe una plena cooperación entre los distribuidores. Por ejemplo, un distribuidor británico envió personal para ayudar a los distribuidores sauditas a resolver esos problemas, mientras que algunos distribuidores estaban de guardia día y noche para ser responsables ante sus clientes. Finalmente, un año después, se revisaron todos los modelos D9L, se redujo al mínimo el tiempo de inactividad de los usuarios, se redujeron en gran medida las posibles pérdidas económicas y desaparecieron las quejas de los clientes. Al mismo tiempo, los diseñadores de la compañía también cambiaron el diseño a tiempo, haciendo que el producto D9L fuera popular en el mercado.
Establecer este tipo de asociación con los distribuidores no se puede lograr de la noche a la mañana. Es el resultado de los principios y esfuerzos constantes de Caterpillar. Vale la pena que los gerentes aprendan los siguientes principios para manejar las relaciones con los distribuidores propuestos por Fites:
No explotar a los distribuidores.
Uno de los errores que cometen muchas empresas es que cuando descubren que el mercado está lento, empiezan a exprimir a los usuarios para garantizar sus propios intereses; una vez que encuentran algún negocio rentable, inmediatamente pasan por alto a los distribuidores y se hacen cargo del negocio ellas mismas. Aunque esto puede generar beneficios temporales, a largo plazo dañará la relación con los distribuidores. Por ejemplo, en un momento de la década de 1970, las empresas en Alaska exigieron que Caterpillar les vendiera directamente o, de lo contrario, comprarían a sus competidores. Pero Caterpillar se negó a ceder e insistió en que la otra parte comprara a sus distribuidores. Porque los distribuidores pueden brindar un excelente servicio posventa de productos. Caterpillar cree que si pasa por alto al distribuidor, se está rompiendo un brazo.
Este principio es aún más eficaz cuando toda una industria se ve afectada por una recesión. Por ejemplo, durante la recesión mexicana, los cinco distribuidores de Caterpillar sobrevivieron mientras que los distribuidores rivales fueron eliminados. Cuando las condiciones económicas mejoraron, Caterpillar se convirtió en el único proveedor.
Proporcionar cosas distintas a productos y repuestos a los distribuidores. Además de proporcionar productos y repuestos, Caterpillar ayuda a los distribuidores a brindar a los clientes garantías de crédito, como pagos a plazos, y apoya a los distribuidores con procedimientos de gestión y control de inventario, logística y mantenimiento de equipos. Por ejemplo, la empresa imprime todos los años diversos materiales técnicos textuales para los técnicos de los distribuidores como referencia y ofrece servicios de formación a sus empleados en cualquier momento según las necesidades de los distribuidores, incluido cómo formular planes de negocio, cómo predecir el mercado, cómo gestionar sistemas de información electrónicos, cómo gestionar el marketing y la publicidad, etc. Cabe mencionar especialmente que Caterpillar está construyendo un sistema de contacto electrónico global grande y complejo para conectar a todos los distribuidores con las oficinas centrales, los proveedores y los almacenes de la empresa. El objetivo final del sistema es monitorear los productos vendidos de forma remota y compartir repuestos entre los distribuidores de la empresa, la empresa y los fabricantes. La llamada monitorización remota significa que, independientemente del lugar del mundo en el que se encuentre una máquina, el distribuidor o incluso la sede de la empresa pueden conocer su funcionamiento en cualquier momento.
Llevar a cabo una comunicación profunda y sincera con los distribuidores con frecuencia. Fites cree que no hay secretos entre Caterpillar y los distribuidores. Los distribuidores tienen un alto nivel de confianza en Caterpillar, lo cual es difícil de lograr si no tienen un alto nivel de confianza en sus estados financieros y datos comerciales clave. Al mismo tiempo, Caterpillar también ha abierto al máximo sus recursos de información. Todos los empleados de la empresa y del distribuidor tienen acceso a información en tiempo real sobre tendencias y pronósticos de ventas, datos de encuestas de satisfacción del cliente y más desde sus computadoras. Cada año, la alta dirección de Caterpillar celebra una serie de reuniones regionales con la alta dirección de los distribuidores. En la reunión, discutieron los objetivos de ventas para cada línea de productos y cómo ambas partes deberían lograr ese objetivo. Además, la empresa invita periódicamente a sus 186 distribuidores a celebrar una reunión de una semana de duración en Peoria, principalmente para revisar exhaustivamente la estrategia, los planes de productos y las políticas de marketing de la empresa.
Hay muchos contactos diarios entre personas de todos los niveles de Caterpillar y sus distribuidores. En un nivel inferior, no es raro que los ejecutivos de los concesionarios y el personal superior de las empresas hablen varias veces a la semana, aunque se comunican todos los días. Especialmente en los últimos años. Caterpillar ha hecho un esfuerzo consciente para aumentar las conexiones entre empleados y distribuidores. La reorganización llevada a cabo en 1990 convirtió los antiguos departamentos funcionales en centros de beneficios, permitiendo a todos en la empresa, desde el empleado más joven hasta el director general, contactar activamente con los distribuidores. Esta interacción frecuente permite a la empresa comprender cada vez más rápidamente la primera línea del mercado.
Mantenga a sus distribuidores en la familia Caterpillar. Caterpillar generalmente prefiere tratar con empresas familiares porque cree que son más coherentes en sus políticas de gestión que las empresas públicas. La razón por la que enfatizo este punto es que el ciclo de vida de los productos de Caterpillar es generalmente de 10 a 12 años, y algunos incluso de 20 a 30 años. En las empresas públicas, el mandato del director ejecutivo suele ser de sólo cinco o seis años como máximo. Las empresas públicas pueden ser menos estables que las empresas familiares en términos de brindar un servicio consistente a los clientes.
Caterpillar también organiza diversas actividades para que los hijos de los distribuidores se interesen por Caterpillar desde una edad temprana. La idea es que conozcan Caterpillar, que se interesen en el negocio y que conozcan a sus pares, sus futuros socios laborales. Visitaron las fábricas de Caterpillar y trabajaron ellos mismos en las máquinas. Al mismo tiempo, Caterpillar también anima a los distribuidores a que dejen que sus hijos trabajen en la empresa desde una edad temprana. A menudo consiguen trabajos de verano para los hijos de los comerciantes y luego les consiguen trabajos de tiempo completo después de graduarse de la universidad.
A veces se recomienda a los distribuidores que dejen que sus hijos vendan repuestos durante dos años, luego trabajen en el departamento de ingeniería por un tiempo y finalmente administren el negocio de soporte de productos.
Análisis de los clásicos casos de marketing exitosos de Caterpillar:
La fuente de vida de una empresa es satisfacer a Gu Rong. Debido al avance de la ciencia y la tecnología, el desarrollo económico y la intensificación de la competencia en el mercado, los clientes de hoy son diferentes de los del pasado y el mercado de hoy ya no es el mercado de ayer. Ahora, el dominio del mercado ha pasado de los fabricantes a los clientes.
En el análisis final, Caterpillar sólo tiene una estrategia de marketing: acercarse a los clientes y acercar a los clientes a sí misma. El resultado es obvio.
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