Ataque de reducción de dimensionalidad: innovación destructiva en la industria de servicios de la cadena de suministro
Figura 1 Modelo de innovación destructiva
A diferencia del concepto general de innovación que entendemos, la innovación disruptiva no es innovación en la dirección de "mejora continua" y "alta calidad y bajo precio". . Proporciona a los clientes opciones de productos y servicios de alta gama, que es en lo que las grandes empresas son buenas y también es el "foso" para las empresas establecidas.
? Por el contrario, la innovación disruptiva es un "ataque de reducción de dimensionalidad" lanzado por los entrantes, incluyendo la entrada al mercado de gama baja (eliminando la redundancia y el alto rendimiento) y la entrada al mercado de "no usuarios" (satisfaciendo las necesidades de nuevos usuarios). Ambos modelos apuntan a mercados marginales que las empresas dominantes no pueden defender, debido a limitaciones en las capacidades de dotación, la estructura de procesos o la racionalidad económica. La desaparición del sistema Symbian en la era de los smartphones, el continuo descenso del rendimiento comercial transfronterizo de Hong Kong Feng (HK.00494), empresa de referencia en la gestión de la cadena de suministro, y el impacto de las redes sociales y los pagos móviles en los medios y Los bancos de telecomunicaciones, etc., han dado lugar a características disruptivas e innovadoras. Los eventos comerciales ocurren cada vez con más frecuencia, cambiando la ecología y los patrones competitivos de muchas industrias. Explicar las razones del fracaso de “buenas empresas” como Nokia y Li & Fung es el punto de partida lógico para la teoría de la innovación disruptiva.
A diferencia de la innovación continua, la innovación disruptiva se dirige a la red de valor formada por la evolución a largo plazo de una industria.
Red). En su análisis, Christensen 2 creía que la red de valor es un entorno en el que las empresas pueden determinar las necesidades de los clientes, resolver problemas y maximizar los beneficios. La red de valor mapea el sistema de la cadena de suministro de productos y servicios. A través del valor económico (precio sombra) de cada atributo de desempeño, impulsa a las empresas a continuar innovando hacia la estructura de costos óptima y un mayor margen de beneficio bruto de la red de valor para el cliente existente. generando así Las "buenas empresas" de una industria son las pocas ganadoras competitivas con el mejor retorno de la inversión.
Existe una conexión e interacción natural entre la innovación disruptiva y los cambios tecnológicos en la industria, pero sólo cuando la tecnología se aplique a escenarios de productos y servicios y la red de valor de la industria se reconstruya en lugar de mejorarse, podrá lograrse. propiciar una innovación disruptiva. Sin embargo, las grandes empresas que ocupan una posición de liderazgo en la red de valor existente continúan mejorando el rendimiento del producto y las ganancias brutas para satisfacer las necesidades de los usuarios de alto nivel, o están limitadas por las economías de escala y la inversión en activos dedicados en el usuario principal. mercado, y a menudo no quieren o no pueden cambiar la red de valor existente, por lo que son más vulnerables a ataques de reducción de dimensionalidad en mercados de gama baja o nuevos mercados de pequeña escala, hasta que las necesidades de los nuevos usuarios y la aplicación de nuevas tecnologías cambien el red de valor existente, impulsando así el crecimiento de nuevos mercados.
Las industrias más escalables, como baterías eléctricas, comercio electrónico de consumo, reactivos de diagnóstico in vitro (IVD), etc. , a menudo denominada “pista de aterrizaje”, precisamente porque la red de valor de la industria converge y la competencia es un indicador clave de desempeño para los clientes existentes: el líder en desempeño gana. En otras industrias, los operadores tradicionales dependen de la acumulación tecnológica y la innovación continua para satisfacer las necesidades de los clientes existentes con alta calidad, logrando así una posición estable en el mercado. Es difícil para los entrantes atacar directamente al líder del operador tradicional. La situación estratégica que enfrentan estas industrias es a menudo una transformación de las pistas y las reglas de competencia. La industria tradicional del comercio y la venta minorista (industria de servicios de la cadena de suministro) debería pertenecer a esta última.
La industria de servicios de la cadena de suministro es una industria intermediaria que conecta la fabricación de productos y la entrega al usuario. Su forma inicial fue el comercio, el comercio minorista y la logística. Con el profundo desarrollo de la gestión de la cadena de suministro hacia la integración de la logística, el flujo de negocios, el flujo de capital y el flujo de información, la industria de servicios de la cadena de suministro se está moviendo gradualmente hacia VMI, B2B, logística de terceros, financiamiento de la cadena de suministro, marketing de marca, ODM/OEM, nuevo comercio minorista, etc. Con la expansión de los campos profesionales, existe una tendencia de integración, agilidad y flexibilidad transfronterizas. La industria de servicios de la cadena de suministro también tiende a diversificar su propuesta de valor.
Los participantes de la cadena de suministro invierten en diferentes eslabones de valor como clientes, canales, redes logísticas, diseño, marcas, datos y servicios financieros, buscando convertirse en "propietarios de la cadena" y obtener ganancias económicas generadas por el valor agregado de los servicios de la cadena de suministro.
Figura 2 La red de valor existente de la industria de servicios de la cadena de suministro
Hongfeng Group se estableció en 1906. Con su singular gestión de la cadena de suministro global, se convirtió en el mayor comerciante de exportaciones del mundo en la década de 1990, con un valor de mercado de 205 mil millones de dólares de Hong Kong. Alguna vez fue considerado un caso corporativo de referencia en la gestión de la cadena de suministro global y ha sido ampliamente estudiado por la industria y el mundo académico.
La evolución del modelo de Li & Fung ha pasado por cinco etapas: 1) Modelo de intermediación comercial. Basándose en las ventajas lingüísticas, los bancos extranjeros ocupan un lugar en el patrón comercial monopólico con China, y la fuente de ganancias son las comisiones por transacciones. 2) Modelo de agente de compras. Obtener pedidos con conocimiento de proveedores asiáticos, políticas comerciales y cuotas de los países. 3) Modelo de agencia de valor añadido. El cliente proporciona un concepto preliminar del producto a Li & Fung, y luego Li & Fung personaliza un plan de producción completo para el cliente, garantizando la calidad y la cantidad y entregándolo de manera oportuna. 4) Modo fabricante virtual. Li & Fung se ha transformado de agente a proveedor, firmando contratos con clientes, participando en el diseño y desarrollo de productos de alto valor agregado y subcontratando enlaces de producción. 5) Modelo de gestión de la cadena de suministro. Li & Fung extiende su negocio a ambos extremos de la cadena industrial, conecta todos los nodos a través de herramientas digitales y se convierte en planificador y gestor de toda la cadena industrial. 3
A los ojos de los observadores estratégicos en la industria de servicios de la cadena de suministro, los gerentes de "Century Mo Lifeng" pueden promover la innovación continua, tomar decisiones estratégicas "razonables y apropiadas" y centrarse en clientes de alta calidad en la cadena de suministro global y enriquecer continuamente los servicios en diseño, adquisiciones, logística, fabricación virtual y otros aspectos. Se trata de una típica "buena empresa" con tres innovaciones y cuatro modernizaciones.
Sin embargo, desde 2013, el desempeño operativo de Li & Fung ha seguido disminuyendo, con ingresos cayendo de 20.700 millones de dólares en 2013 a 1.350 millones de dólares en 2017, y el beneficio operativo (EBIT) cayendo de 850 millones de dólares. a 270 millones de dólares. Li & Fung (HK.00494) también escindió su gestión de marcas, productos para el cuidado de la salud, muebles y productos de belleza, y su valor de mercado se redujo casi un 90%. En cierto sentido, Li & Fung también está atrapado en el "dilema del innovador". Entonces, ¿de qué tipo de cambios tecnológicos y modelos de negocio provienen las innovaciones disruptivas que impactan a las empresas líderes en la industria de servicios de la cadena de suministro?
? Figura 3 Tendencia del precio de las acciones de Li & Fung (HK.00494)
Se puede ver en la red de valor existente de la industria de servicios de la cadena de suministro que los distribuidores se encuentran en la capa intermedia de la cadena de suministro. Los intermediarios comerciales tradicionales dependen principalmente de la asimetría de información en la cadena de suministro para beneficiarse de la diferencia de precios entre el comercio mayorista y minorista, el almacenamiento y la logística, y la financiación. Con el crecimiento de las marcas y los minoristas y el aumento de los "propietarios de cadenas", los distribuidores de nivel medio optarán por centrarse en la cadena de suministro o ampliarla para mantener los márgenes de beneficio y la posición en el mercado.
La cadena de suministro de bienes de consumo tiene la propuesta de valor de múltiples variedades, respuesta rápida y liderazgo en costos, y Li & Fung ha servido durante mucho tiempo a grandes clientes como Sears y Wal-Mart en ropa y juguetes como un gran cliente. y una gran cantidad de suministros dispersos. La capa intermedia entre fabricantes proporciona servicios de valor agregado, como diseño, adquisiciones y gestión de la cadena de suministro, y asume el papel de un fabricante virtual. Basada en las necesidades de los clientes y la red de proveedores de Li & Fung, esta estrategia tiene viabilidad de ruta y combinación de recursos en el proceso de transformación de los intermediarios comerciales hacia la gestión de la cadena de suministro.
Sin embargo, bajo la influencia de la globalización y la crisis financiera, el comercio electrónico por Internet, las tendencias de consumo y los cambios industriales, se han producido y se están produciendo cambios en la cadena de suministro de consumo global: tecnologías disruptivas aplicadas a cambios de modelos de negocio. provienen de internet. El comercio electrónico B2B y B2C conecta directamente a consumidores, fabricantes y proveedores como nunca antes. Como innovación destructiva, la "desintermediación" lanza "ataques de reducción de dimensionalidad" multidimensionales en los enlaces de distribución y venta minorista, remodelando la red de valor de la industria de servicios de la cadena de suministro, y OTT (excesivamente) ha mejorado la innovación centenaria de Li & Fung. Estamos orgullosos de la dotación y capacidades de recursos de nuestra cadena de suministro.
Por supuesto, en los últimos años, Li & Fung también ha tomado medidas como adquirir distribuidores en mercados extranjeros, ingresar a negocios de gestión de marcas y licencias, y construir una plataforma digital de cadena de suministro para responder a los cambios. Pero Li & Fung es fundamentalmente un proveedor de servicios de cadena de suministro líder en costos y orientado al cliente. Puede que le vaya bien en términos de innovación continua (como especialización, especialización, marca e internacionalización), pero en la nueva era, las demandas generacionales de los consumidores. Internet y las cadenas de suministro ágiles y flexibles no están cambiando lo suficientemente rápido.
4
Las principales aplicaciones técnicas de las innovaciones disruptivas mencionadas provienen de escenarios de consumo en Internet+. La realización de nuevas propuestas de valor se basa en el efecto de conexión de Internet en las personas: reducir el coste de búsqueda de productos y. servicios, brindando una nueva experiencia de consumo para atraer nuevos usuarios. Por lo tanto, el fracaso de Li & Fung no se debió a errores en la estrategia del cliente o en las decisiones de gestión, sino porque los titulares no querían o no podían hacer frente a los cambios tecnológicos en la organización y los valores. Fue un "fracaso de la elección organizacional racional". Vale la pena señalar que, como próxima ola de cambios tecnológicos disruptivos después de la tecnología de Internet, la tecnología de big data y inteligencia artificial puede expandir aún más la tendencia de la "desintermediación" y traer una innovación disruptiva más profunda a la industria de servicios de la cadena de suministro, como el marketing de IA. algoritmos, venta minorista no tripulada, fabricación inteligente y cadena de suministro inteligente. Las empresas líderes existentes basadas en capacidades de Internet también enfrentarán los desafíos de la próxima ola de innovación disruptiva. Las organizaciones y procesos dinámicos y bajo demanda se están convirtiendo en las capacidades centrales de las empresas del futuro.
Como descubrió Christensen en El dilema del innovador: 1) existen diferencias estratégicas significativas entre tecnologías sostenibles y disruptivas; 2) el progreso tecnológico continuo puede exceder la demanda real del mercado; Las empresas maduras están más inclinadas a la innovación continua que a la innovación disruptiva. Por lo tanto, cuando las empresas establecidas responden al impacto de la innovación disruptiva, necesitan establecer una unidad de negocio innovadora independiente que sea diferente del negocio principal existente en términos de asignación de recursos, objetivos organizacionales y valores, incluso si el negocio principal existente es inferior en términos de asignación de recursos, objetivos organizacionales y valores. tecnología y posición de liderazgo en el mercado. En gran medida, la lógica estratégica del empoderamiento y la colaboración organizacional no se aplica a las unidades de negocios emergentes que impulsan la innovación disruptiva.
El departamento de inversiones estratégicas de Tencent mantiene la capacidad de Tencent para responder a la innovación disruptiva a través de continuas adquisiciones e inversiones en empresas con innovación disruptiva (Huya, Inke, Pinduoduo...) Creó e incubó empresas innovadoras como Super Species y Yonghui Life. De hecho, la estrategia organizacional de los titulares para lidiar con la innovación disruptiva es cultivar "valores atípicos" y "bagres" en el sistema, cuyas capacidades centrales y direcciones estratégicas son diferentes o incluso opuestas a las del sistema matriz. Si bien todos los operadores tradicionales fracasarán en el sentido de que sus modelos de negocios evolucionan y cambian, los ataques de reducción de dimensionalidad provienen de esas brechas de mercado de baja escala y de gama baja.
En el proceso de transformación estratégica del comercio tradicional a la gestión de la cadena de suministro, Huihong y Li & Fung tienen grandes similitudes en sus redes de valor y propuestas de valor de la cadena de suministro. Como empresa de referencia en la gestión de la cadena de suministro en la industria del comercio de importación y exportación, Li & Fung todavía tiene muchos modelos de negocio y experiencias de gestión que vale la pena aprender de Huihong, como el departamento de pequeños productos orientado al cliente, la gestión eficaz de redes de proveedores y la inversión. en I+D y marketing en ambos extremos de la curva de la sonrisa. Sin embargo, en una era de rápidos cambios en la tecnología y los modelos de negocios, los operadores tradicionales deben mantener un alto grado de sensibilidad a las innovaciones disruptivas en la industria, tomar medidas de respuesta desde los aspectos de la estructura y los procesos organizacionales, las aplicaciones de tecnología de punta y la innovación. reservas de habilidades y luego impulsar activamente la innovación disruptiva y sus consecuencias.
1 El ataque de reducción de dimensionalidad, de la novela de ciencia ficción de Liu "El problema de los tres cuerpos", reduce la dimensión espacial del objetivo para que no pueda sobrevivir en el espacio de baja dimensión, destruyendo así el objetivo. En la estrategia competitiva de una empresa, puede entenderse como un modelo de negocio que reduce los atributos del producto y utiliza ventajas de bajo costo o diferenciación para atacar a los oponentes.
2¿Clayton? Christensen: "El dilema del innovador", Editorial CITIC, 2.ª edición, 2014, 1.
3 Ping An Securities Research Institute: Informe 1 de la serie de investigaciones sobre la cadena de suministro: Modelo Li & Fung, mayo de 2018.
4 Zhang Shaohua: "Crisis de Li y Fung: una historia centenaria del ascenso y caída de las principales empresas de adquisiciones comerciales de China"