Respuesta a la gestión de cambios del proyecto

Cualquier gestión de cambio de proyecto exitosa incluye dos documentos: la solicitud de cambio del proyecto y la declaración de impacto del proyecto. 1. Solicitud de cambio de proyecto El director del proyecto debe prestar atención a cada cambio en el proyecto, y cada solicitud de cambio realizada por el cliente debe registrarse y archivarse. El equipo del proyecto debe proporcionar al cliente un formulario de solicitud de cambio estandarizado. Sólo cuando el equipo del proyecto comprenda claramente la solicitud de cambio, podrá evaluar más a fondo el impacto del cambio (donde el equipo del proyecto debe considerar la satisfacción del cliente) y, en última instancia, decidir si acepta la solicitud de cambio. 2. Declaración de impacto del proyecto El documento para la solicitud de cambio es la declaración de impacto del proyecto, que es una lista de opciones de acciones correctivas proporcionadas por el director del proyecto en respuesta a la solicitud de cambio. Los solicitantes son responsables de seleccionar la mejor opción. El documento PIN describe las posibles opciones ofrecidas por el director del proyecto, los pros y los contras de cada una y puede incluir recomendaciones sobre la mejor opción. La decisión final será tomada por el solicitante. También existen diferentes métodos de control de cambios del proyecto para diferentes situaciones: Situación l: El desempeño permanece constante Cuando el desempeño es fijo, los costos pueden verse como una función del tiempo. Vale la pena señalar que el costo de completar un proyecto dentro del tiempo objetivo suele ser mayor que el costo presupuestado. Esto puede deberse a la adición de recursos o de horas extras para completar el trabajo dentro del tiempo objetivo. aumenta gradualmente el costo total. Cuando el rendimiento es fijo, existen cuatro escenarios básicos: 1) Es posible que se requieran recursos adicionales, lo que a menudo aumenta los costos rápidamente. 2) El alcance del trabajo puede redefinirse y el trabajo que no cambie los requisitos de desempeño del proyecto puede cancelarse. 3) Para equilibrar los costos del proyecto o acelerar ciertas actividades en la ruta crítica, se pueden desviar recursos efectivos hacia trabajos de lento avance. 4) Los cambios en el plan pueden hacer que parte del trabajo se ejecute de una ejecución secuencial a una ejecución paralela, y este cambio también puede conducir a la reasignación de recursos. Situación 2: Costos fijos Cuando los costos son fijos, el desempeño puede ser una función del tiempo y los niveles de desempeño a menudo determinan si se debe cambiar el cronograma del proyecto. Si los costos son fijos, el director del proyecto debe primero revisar cuidadosamente el contrato del proyecto. El contrato debe establecer claramente el nivel de desempeño requerido y describir lo que está incluido y lo que no. Vigilar de cerca los costos incurridos debido a cambios en las necesidades del cliente o requisitos adicionales puede ayudar a reducir la probabilidad de que los costos excedan el plan. Un contrato firmado por una persona con experiencia garantizará que los costos pasados ​​por alto por un director de proyecto sin experiencia se incluyan en el contrato. Es necesaria una negociación cuidadosa y hábil para incorporar todos los costos al contrato. Los problemas comunes que a menudo se pasan por alto y que pueden generar mayores costos son 1) Informes demasiado detallados. 2) Archivos innecesarios. 3) Documentación redundante de costos, tiempos y cronograma del proyecto. 4) El proyecto utiliza el tipo de contrato incorrecto. Bajo restricciones de costos fijos, generalmente hay que sacrificar primero el desempeño para satisfacer las restricciones. Sin embargo, si estas prestaciones deben sacrificarse para cumplir algunos requisitos no especificados (como el mantenimiento a largo plazo), entonces este cambio de enfoque puede ser potencialmente peligroso durante toda la vida del proyecto. A largo plazo, un rendimiento reducido en realidad aumenta los costos en lugar de disminuirlos. Por lo tanto, el director del proyecto y sus asistentes deben asegurarse de que cualquier cambio en el desempeño y los correspondientes cambios en el costo se analicen y comprendan en su totalidad. Caso 3: Tiempo fijo En el caso de tiempo fijo, los costos varían a medida que cambia el desempeño. Según el cálculo de costos objetivo, si el desempeño se puede mantener en 100, el contratista puede solicitar una reducción en el desempeño para mantener el proyecto dentro del cronograma. Además, se generarán costes adicionales, lo que significa que una disminución del rendimiento implica una disminución de la reputación del cliente, lo que también tendrá un impacto en el comportamiento comercial futuro de la empresa. En la mayoría de los casos, es importante completar el proyecto a tiempo. Por ejemplo, en la producción de aviones, una vez entregado el motor, el chasis del motor del avión no se ha completado, lo que retrasará el trabajo del fabricante del motor y del fabricante del avión y, en última instancia, afectará a los clientes. Debido a retrasos en la producción de productos, se producirán pérdidas importantes en estas tres áreas. Esto no sólo afectará a la producción futura de la empresa, sino que también dejará una mala impresión a los clientes. En el mundo empresarial, las empresas con mala reputación tienden a ser impopulares. A veces, incluso si se supone que el tiempo es fijo, a menudo hay margen para cambiar la situación real sin causar ningún inconveniente al cliente.

Esto sucede cuando todo el proyecto más grande (del cual su proyecto es solo un subproyecto) está retrasado y el cliente no está preparado para su proyecto individual. Otro aspecto del factor tiempo es la "alerta temprana" de cambios de hora. Este enfoque a menudo reduce los costos del cliente asociados con los cambios de horario. La planificación y el seguimiento detallados del cronograma, la estrecha coordinación entre los miembros del equipo del proyecto y el procesamiento en tiempo real de los cronogramas antes y durante el proyecto garantizan que los cambios de tiempo se comuniquen al cliente lo antes posible y que ambas partes puedan equilibrar el tiempo, la financiación y hasta los aspectos técnicos. y problemas de rendimiento. Otra cosa que el cliente quiere es un buen informe de progreso cuando cambia el cronograma para que el cliente esté plenamente consciente y preparado para los cambios de cronograma. Escenario 4: Sin restricciones fijas Otra situación común es que el tiempo, el costo y el desempeño no son fijos, es decir, el costo y el tiempo pueden equilibrarse en diferentes niveles de desempeño. Los contratistas tienen diferentes caminos de costos para lograr las limitaciones de tiempo y desempeño deseadas, y la elección del camino final depende de la cantidad de riesgo que el contratista esté dispuesto a asumir. En cualquier etapa del ciclo de vida del proyecto, es necesario un análisis de equilibrio en constante cambio. Los criterios para el análisis de equilibrio pueden cambiar a lo largo del ciclo de vida del proyecto. La importancia relativa de las restricciones de tiempo, costo y desempeño también puede cambiar a lo largo de la vida del proyecto. ciclo. Sujeto a cambios. En las primeras etapas de un proyecto, es posible que los costos no se hayan acumulado a un nivel significativo. Por otro lado, se puede exagerar el desempeño del proyecto y, a veces, incluso darle más importancia que el cronograma. A medida que un proyecto se acerca a su fin, se comienza a prestar atención a las limitaciones de costos, especialmente si las ganancias del proyecto son la principal fuente de ingresos de la empresa. En este punto, el impacto del desempeño y el cronograma en la finalización del proyecto quedará relegado a un segundo plano. De todos modos, una vez que se han identificado los objetivos para el cambio del proyecto, el siguiente paso es analizar y seleccionar alternativas viables. El análisis de alternativas debe incluir preparación para cambios en el costo, tiempo y objetivos de desempeño del proyecto, así como un análisis de los recursos requeridos, el cronograma general y los cambios en el plan del proyecto necesarios para respaldar cada alternativa. El siguiente paso es que la alta dirección asuma un rol y trabaje con los gerentes de proyecto y los gerentes funcionales para seleccionar alternativas, con el objetivo de minimizar el impacto general en el proyecto. Este impacto debe medirse no sólo en términos de resultados financieros a corto plazo, sino también en términos de estrategia y condiciones de mercado a largo plazo. Este paso debe incluir lo siguiente: 1) Preparar un informe formal de cambios del proyecto que incluya el alcance del trabajo, el cronograma y el costo de los cambios a implementar. 2) Construir un árbol de decisión que incluya costos, objetivos de trabajo y cronogramas, y una estimación de la probabilidad de éxito de cada opción para llegar al punto de decisión. 3) Proporcionar a los gerentes de proyectos internos y externos varias alternativas y sus respectivas probabilidades de éxito. 4) Utilice la coherencia en la gestión para seleccionar una estrategia de finalización adecuada e implementarla, asumiendo que el director del proyecto no insistirá en completar una tarea imposible. Se necesitará más trabajo para finalizar el plan de cambio. Muchas empresas utilizan listas de verificación para desarrollar pautas para evaluar los planes de cambio de pruebas y evaluar posibles problemas futuros. Las siguientes preguntas forman parte de la lista de verificación: 1) ¿Hay otros proyectos afectados? 2) ¿La tarea anterior requiere trabajo repetido? 3) ¿Las reparaciones (y/o) el mantenimiento son cada vez más difíciles? 4) ¿Habrá tareas adicionales en el futuro? 5) ¿Cómo reaccionarán los miembros del equipo del proyecto? 6) ¿Qué impacto tendrá en el ciclo de vida del proyecto? 7) ¿Se reduce la flexibilidad del proyecto? 8) ¿Qué impacto tendrá en los empleados clave? 9) ¿Qué impacto tendrá en los clientes? Todos los posibles problemas futuros deben evaluarse en cuanto a probabilidad y gravedad. Si la probabilidad de que ocurra un problema o la probabilidad de que su gravedad sea alta, el diseño del plan de cambio debe tomar medidas apropiadas para reducir la probabilidad de que ocurra el problema. Las limitaciones internas, como la mano de obra, los recursos materiales, los recursos financieros, la gestión, el tiempo, las políticas, la calidad y los requisitos de cambio, pueden causar problemas durante el ciclo de vida del proyecto. Las limitaciones externas, como la financiación, las fechas de finalización y los pasivos, también afectan la flexibilidad del proyecto.