Plan de evaluación del desempeño de sucursales bancarias
Este plan es un plan específico, exhaustivo y altamente operable en términos de propósito, requisitos, métodos, métodos y progreso. El siguiente es el plan de evaluación del desempeño de las sucursales bancarias que compilé para usted (generalmente 5), solo como referencia. vamos a ver.
Plan de evaluación del desempeño de las sucursales bancarias 1 1. Propósito de la evaluación:
Estandarizar y mejorar la conciencia y los estándares de servicio de los empleados, mejorar la capacidad de trabajo y el entusiasmo de los empleados a través de la evaluación y utilizar el apalancamiento económico Promover la mejora continua de la calidad del servicio, el nivel de gestión y los beneficios económicos, y asegurar el cumplimiento exitoso de los diversos objetivos de trabajo establecidos por la casa matriz.
2. Principios de evaluación:
1. Estandarización y normalización del comportamiento del servicio;
2. Evaluación paso a paso y evaluación unificada; >
3. Justo, imparcial y abierto.
3. Objetos de evaluación: todo el personal de la Oficina de Administración de Fincas.
IV.Normas de evaluación:
1. Evaluador: Cada director de proyecto es el evaluador principal de la empresa, el departamento de garantía de calidad y el departamento de recursos humanos son los responsables de realizar el seguimiento y supervisión del trabajo diario. el proyecto de evaluación y su implementación.
2. Ciclo de evaluación: una vez al mes.
3. Base de evaluación: normas y reglamentos de la empresa, documentos estándar de cada manual de operación, evaluación de la realización de tareas clave personales en el mes.
4. Contenido de la evaluación:
Disciplina laboral: si hay llegadas tarde, salidas anticipadas, absentismo, etc. y cumplir con las normas y regulaciones de la empresa;
Situación laboral: carga de trabajo, actitud laboral, desempeño laboral, satisfacción del propietario;
Seguridad: si ocurre algún accidente durante el trabajo;
Capacidad de ejecución: la finalización de las tareas planificadas de la empresa y la innovación y mejora en la ejecución;
Imagen de etiqueta: si el comportamiento es civilizado, si los términos del servicio son apropiados y si la vestimenta es apropiado;
Protección de productos terminados: si el equipo está perdido o defectuoso, mantenimiento de instalaciones públicas;
Poder de toma de decisiones de liderazgo: manejo de asuntos diarios y emergencias, dirección y envío del departamento mano de obra, recursos materiales, recursos financieros y tiempo, y la eficacia general de combate del departamento, la toma de decisiones y el ajuste de las principales actividades del departamento.
5. Método de inspección: inspección diaria por parte del supervisor, inspección puntual semanal por parte del administrador de la propiedad, inspección puntual por parte del departamento de garantía de calidad y otros departamentos funcionales de la empresa.
Recordatorio especial: si hay alguna obstrucción o fraude durante la inspección, la multa se duplicará una vez que se confirme que la situación es cierta.
6. Procedimiento de evaluación:
Será resumido por el jefe de departamento el día 25 de cada mes y reportado al director para su revisión antes de su liberación;
El departamento de control de calidad registrará las inspecciones y fotografías, y otros Los departamentos funcionales relevantes entregarán los registros de evaluación aleatoria a una persona dedicada para que los resumirá y luego informarán los puntajes al Departamento de Recursos Humanos, quien finalmente los resumirá.
Verbo (abreviatura de verbo) resultados de la evaluación del puesto de empleado y comparación salarial:
Plan de evaluación del desempeño de la sucursal bancaria 2 Capítulo 1 Principios generales
El primer artículo es promoción Nuestro banco se desarrolla de manera sostenible, establece un sistema de gestión científico moderno, aprovecha al máximo la función de incentivo de la asignación de recursos, aprovecha al máximo el entusiasmo y la creatividad de los empleados, fortalece el mecanismo de incentivo y moderación y establece un desempeño interno científico, razonable y estandarizado. Compensación adecuada para las operaciones de los bancos comerciales modernos. El sistema de evaluación ha formulado este plan de acuerdo con las regulaciones pertinentes y en conjunto con la situación real de nuestro banco.
La segunda ideología rectora de la evaluación y distribución de salarios por desempeño es establecer un sistema de distribución y evaluación de salarios que esté en línea con las características de la industria, basado en el salario básico y con la evaluación del desempeño como núcleo. Se deben hacer esfuerzos para optimizar la asignación de recursos, favoreciendo al personal que tiene grandes contribuciones al desempeño, grandes responsabilidades laborales y una complejidad laboral relativamente alta, de modo que los ingresos de los empleados puedan integrarse estrechamente con los beneficios y el desempeño que crean para la unidad, la carga de trabajo y responsabilidades laborales, y movilizar plenamente el entusiasmo laboral de los empleados para garantizar que los recursos asignados limitados puedan ejercer sus máximos efectos reguladores y motivadores. El propósito es vincular los salarios de los empleados con el desempeño operativo departamental y, a través de una evaluación científica y razonable, resaltar "la inclinación a favor de los departamentos de primera línea y los departamentos operativos".
Artículo 3 Principios de evaluación y distribución del salario por desempeño
(1) Principio de garantía básica: el ingreso básico de los empleados está garantizado, los grados se determinan en función de los puestos y contribuciones de los cuadros y empleados y se les paga el salario básico.
(2) Principio de determinación del salario según el puesto: diferentes rangos, diferentes responsabilidades y diferente naturaleza de los puestos determinan diferentes salarios, y el salario cambiará con el cambio de puesto.
(3) Principio vinculado al desempeño: los ingresos de los empleados están estrechamente vinculados a los beneficios y al desempeño operativo creados por sus departamentos.
(4) El principio de remuneración según el trabajo: la remuneración de los empleados está estrechamente vinculada a la calidad de su trabajo, la cantidad de trabajo y las responsabilidades laborales.
Artículo 4 Este plan de evaluación y distribución salarial por desempeño es una evaluación para todos los departamentos de la sucursal y no está desglosado a personas individuales. Cada departamento debe realizar evaluaciones individuales de acuerdo con las disposiciones pertinentes de este plan y formular planes detallados de evaluación del desempeño interno basados en la situación real del departamento.
Artículo 5: Este programa adopta un método de evaluación de cien puntos. Los datos de evaluación cuantitativa involucrados se basan en el promedio de diez días del cuarto trimestre y se evalúan trimestralmente.
Artículo 6 Los indicadores comerciales de este plan son aplicables al departamento de finanzas corporativas 1, al departamento de finanzas corporativas 2, al departamento de finanzas corporativas 3, al departamento de finanzas personales, al departamento comercial y a otros departamentos comerciales de nuestro banco. Los indicadores de gestión interna se aplican a departamentos no operativos como el Departamento de Finanzas, el Departamento de Servicios de Operaciones, el Departamento de Recursos Humanos y el Departamento de Gestión de Riesgos.
Capítulo 2 Indicadores de evaluación salarial del desempeño del departamento comercial
Los indicadores operativos del artículo 7 se refieren a:
1. Varios depósitos, que representan el 55%, corporativos; los depósitos representan el 20% y los depósitos de ahorro representan el 35%;
2. Varios negocios intermediarios y nuevos negocios representan el 5%;
3. Varios préstamos representan el 40%. Los préstamos a pequeñas y medianas empresas representaron el 30% y otros préstamos representaron el 65.438+00%.
Capítulo 3 Indicadores de evaluación de la remuneración del desempeño de los departamentos no operativos
Artículo 8 La evaluación de la remuneración del desempeño de los departamentos no operativos se divide en indicadores cualitativos e indicadores cuantitativos. Entre ellos, los indicadores cualitativos representan el 45% y los indicadores cuantitativos el 55%.
Los indicadores cuantitativos del artículo 9 se subdividen en: ① Indicadores de gestión interna, que representan el 15%; ② Índice de calidad del servicio, que representa el 20%; (3) Indicadores de seguridad, que representan el 5%; representa el 5%.
Artículo 10 Los indicadores cualitativos se refieren a la finalización del trabajo de cada departamento.
Capítulo 4 Métodos de evaluación
Artículo 11 Establecimiento de objetivos de evaluación salarial por desempeño para cada departamento
(1) Al comienzo de cada ciclo de evaluación, cada departamento basándose en los indicadores generales emitidos por la sucursal y combinados con las tareas laborales estipuladas en las responsabilidades laborales del departamento, el departamento formula el plan de trabajo actual y los indicadores de evaluación mediante consultas entre la sucursal y el departamento, y los presenta al jefe de la sucursal para aprobación antes de su implementación.
(2) Los cambios en las tareas laborales y los indicadores de evaluación del desempeño deben ser aprobados por el departamento y la sucursal, y deben informarse al jefe de la sucursal para su aprobación antes de que puedan entrar en vigencia.
Artículo 12 Ciclo de Evaluación
La evaluación se divide en evaluación trimestral y evaluación anual. La evaluación trimestral se completa entre 1 y 15 días después del primer mes del siguiente trimestre, y la evaluación anual se completa entre 16 y 30 días a partir de enero del año siguiente.
Artículo 13 Cuando el departamento evaluado alcance o supere las metas de evaluación de desempeño establecidas al inicio del período a través de esfuerzos, la sucursal otorgará las recompensas de distribución de salario por desempeño correspondientes con base en los datos mensuales de finalización de la tarea.
Cuando el departamento evaluado no alcanza el objetivo de evaluación de desempeño establecido al inicio del período, la sucursal deducirá el salario de desempeño correspondiente con base en los datos mensuales.
Artículo 14 El salario de los empleados de cada departamento se compone de salario básico y salario por desempeño. Los ingresos salariales de los empleados incluyen el salario a nivel laboral y el salario por desempeño. Los salarios a nivel de puesto se pagan regularmente todos los meses. Los salarios por desempeño se pagan de acuerdo con los indicadores de desempeño de cada departamento mediante el precio del producto, la evaluación trimestral y el pago trimestral. Cada departamento lo calcula al individuo de acuerdo con reglas detalladas para alentar a los empleados a aumentar. Esfuerzos de comercialización de productos y promoción de diversos negocios del banco. Buen y rápido desarrollo.
4. Artículo 15: Es necesario lograr el propósito de vincular los ingresos de los empleados con el desempeño operativo departamental, plasmar el principio de distribución de salario según desempeño, más trabajo, más ganancia y maximizar la movilización de todos. Empleado en el banco. Motivación laboral y creatividad.
Artículo 16 Los productos de fijación de precios incluyen depósitos, préstamos, servicios de intermediación y otros productos. El precio unitario de cada producto se determina con base en la contribución del producto a la eficiencia general de la sucursal en los últimos tres años y el plan de marketing. Luego, el pago por desempeño trimestral se calcula en función de la plantilla de marketing real.
Artículo 17 Instituciones de Evaluación y División de Responsabilidades
(1) Responsabilidades del Comité de Gestión de Evaluación
El Comité de Gestión de Evaluación de Sucursal está formado por el presidente y el vicepresidente de la sucursal presidente, jefes de departamento, etc. , liderar la evaluación y calificar la evaluación cualitativa.
(2) El Comité de Gestión de Evaluación cuenta con una Oficina de Grupo de Evaluación (con el Departamento de Recursos Humanos como órgano principal), que es responsable de la formulación y modificación del plan de evaluación salarial por desempeño, la revisión del desempeño datos de tasación, cálculo y pago del salario por desempeño, etc. Trabajo diario.
Como organismo específico de organización y ejecución del trabajo de evaluación, le corresponde principalmente:
1 el trabajo de capacitación, orientación y evaluación, emitiendo indicadores comerciales generales y descomponiéndolos en varios departamentos;
2. Proceso de supervisión, inspección y evaluación;
3. Resumir los resultados de la evaluación estadística y de la puntuación
4. >
5. Modificaciones al sistema de evaluación Realizar sugerencias.
(3) Responsabilidades de los jefes de cada departamento
1. Responsable de la organización, supervisión y gestión general del trabajo de evaluación del departamento.
2. Responsable de manejar el trabajo de evaluación del departamento. Quejas del departamento sobre el trabajo de evaluación;
3. Responsable de corregir y sancionar las violaciones en el trabajo de evaluación del departamento;
4. departamento formular planes de trabajo e indicadores de evaluación;
5. Instruir a los empleados subordinados para que recopilen y organicen la información de evaluación
6. p>7. Responsable de la evaluación integral de los empleados en el nivel de evaluación del departamento;
8. Responsable de retroalimentación sobre los resultados de la evaluación de los empleados y ayudar a los empleados a formular planes de mejora.
Capítulo 5 Disposiciones complementarias
Artículo 18 Este plan será interpretado por el grupo dirigente de evaluación salarial por desempeño de la sucursal.
Plan de evaluación del desempeño de las sucursales bancarias 3 1. Ideología rectora
Guiado por el espíritu relevante de la evaluación del desempeño de la federación provincial, combinado con la reforma del sistema de personal y el sistema de empleo laboral de la federación municipal, a través de el Delegado de supervisión contable conjunta y evaluación directa de la federación municipal, determinar razonablemente los objetivos laborales y los estándares de contenido salarial entre sociedades paritarias y entre puestos, ampliar los niveles de distribución, establecer un mecanismo de distribución con "incentivos suficientes y restricciones efectivas" y promover el comercio rural en nuestra ciudad El banco se está desarrollando bien y rápidamente.
2. Principios básicos
(1) Principio de pago de contenidos. Con base en factores como el salario total por desempeño de las cooperativas de crédito en la ciudad, varios planes comerciales y otros factores, se determina un estándar de contenido unificado y el salario por desempeño debido a la cantidad real de tareas completadas por la cooperativa de crédito se calcula en base a en este estándar. Los directores y subdirectores de las cooperativas de crédito deben realizar evaluaciones porcentuales de sus salarios por desempeño en función de sus responsabilidades laborales y la división del trabajo.
(2) El principio de dar prioridad a la calidad y la eficiencia. El nivel de aumento salarial de cada organización debe ser proporcional al cumplimiento de los indicadores comerciales y la calidad de los activos.
(3) Principio de prevención de riesgos. Si ocurre un caso o una pérdida de activos, los salarios por desempeño se deducirán según el monto involucrado o el tamaño de la pérdida.
(4) Principios de dotación de personal. Al final de la evaluación de desempeño de fin de año, la porción final de la evaluación per cápita se calculará con base en la cuota per cápita.
(5) Principio de liquidación mensual. La Cooperativa Municipal evaluará mensualmente el cumplimiento del plan de negocios de cada cooperativa. Los salarios por desempeño se pagarán en su totalidad mensualmente. Los demás conceptos de evaluación se pagarán al 70% de los salarios por desempeño acumulados para el período actual. La cooperativa evaluará a la persona en función del desempeño del empleado. Liquidación móvil a lo largo del año y libro mayor de fin de año.
(6) El principio de supervivencia del más fuerte. Si ocurre alguna de las siguientes circunstancias, los directores y directores responsables serán cesados de sus cargos en el acto:
1. No se ha completado el plan de aumento neto del 50%;
2. Los ingresos por intereses no han completado el plan en un 80% o una disminución interanual;
3. Los préstamos morosos aumentan en lugar de disminuir;
4. Cuando la tasa de amortización del préstamo sea inferior al 90% (categoría cinco).
3. Objetos de Evaluación del Desempeño
Los objetos de evaluación del desempeño son todos los empleados que son responsables de los objetivos y tareas comerciales en sus puestos, excluyendo al personal administrativo que está esperando trabajar, abandonando sus puestos, y abandonar sus puestos. El salario por desempeño del personal adscrito se determina con base en el salario por desempeño per cápita de la cooperativa de crédito donde trabajan, y la federación municipal aumenta el salario total de la cooperativa de crédito correspondiente.
Cuarto, composición y evaluación del salario
(1) Salario básico
Según el estándar de X yuanes por persona por mes (incluidos "tres oros") , los gastos de manutención de los camareros son X yuanes.
(2) Salario por desempeño
En 1 y 20xx, los indicadores de evaluación del desempeño de las cooperativas de crédito urbanas son el aumento neto anual promedio de los depósitos, los ingresos por intereses y el cobro de préstamos morosos ( Clasificación de cinco niveles). Los estándares de contenido de la remuneración por desempeño son el aumento neto promedio de diez días de los depósitos, los ingresos por intereses (evaluados por los departamentos comerciales) y el cobro de préstamos morosos.
2. El salario por desempeño de los directores y subdirectores de las cooperativas de crédito está sujeto a evaluación porcentual, y la base salarial es el salario por desempeño per cápita de todo el personal empresarial de la sociedad.
(1) Elementos de evaluación del director:
Al final del año, los depósitos aumentaron en 25 puntos, los ingresos por intereses aumentaron en 30 puntos, la limpieza de préstamos morosos en 25 puntos, el retiro tasa 10 puntos, seguridad y otros trabajos 10 puntos (los depósitos sociales urbanos aumentaron en 35 centavos y los ingresos por intereses de fin de año aumentaron en 45 centavos).
(2) Asuntos de evaluación para el subdirector a cargo de crédito:
Ingresos por intereses 35 puntos, cobro de deudas 35 puntos, tasa de reembolso del préstamo al vencimiento 20 puntos, gestión de crédito 10 puntos ( El crédito social urbano es de 50 puntos, la tasa de reembolso del préstamo vencido es de 40 puntos y la gestión de crédito es de 10 puntos).
(3) Puntos de valoración para el subdirector encargado de depósitos:
Los depósitos se incrementarán en 40 puntos al final del año, la seguridad y otras gestiones se incrementarán en 20 puntos.
Los indicadores cuantitativos anteriores se califican de acuerdo con la proporción de finalización real y los puntos de bonificación no pueden exceder el 30% de la puntuación original si la tasa de retiro del préstamo es inferior al 99%. , se descontará 1 por cada 0,5 puntos porcentuales de diferencia. Los indicadores cualitativos los determinan los departamentos funcionales pertinentes de la Asociación Municipal basándose en las puntuaciones de evaluación habituales.
Determinación del coeficiente salarial del verbo (abreviatura del verbo)
La base del coeficiente salarial de los directores de cooperativas de crédito es 1,8, y el rango de fluctuación después de la evaluación con base en el los resultados de la evaluación porcentual son; la base del coeficiente de subdirectores es 1,5, la amplitud de fluctuación es 0 después de la evaluación. Los coeficientes salariales del resto del personal serán determinados por cada agencia de manipulación según las circunstancias.
VI.Artículos de deducción salarial por desempeño
(1) Si la tasa de pago del préstamo vencida en el año en curso es inferior al 99%, se aplicará el 10% del monto absoluto del estándar de atrasos. deducirse del salario total por desempeño.
(2) Si los gastos exceden el plan o proporción, el salario por desempeño del director de la cooperativa se deducirá en su totalidad.
Siete. Instrucciones y regulaciones especiales
(1) Al final del año, la cooperativa municipal aumentará los gastos totales de cada cooperativa según el estándar de un aumento neto de X yuanes/diez mil yuanes en depósitos y un aumento neto de X yuanes/diez mil yuanes en ingresos por intereses como depósitos organizacionales y gastos especiales de relaciones públicas para aumentar los ingresos por intereses.
(2) Cada agencia debe distinguir diferentes puestos, establecer cuentas de desempeño individuales y publicar en detalle el desempeño de los empleados individuales en la recaudación de depósitos, préstamos e intereses, como base para calcular los salarios por desempeño.
(3) El director y el subdirector de la cooperativa de crédito organizan depósitos corporativos y de grandes cantidades, cobran intereses de préstamos de grandes cantidades y préstamos morosos de grandes cantidades como desempeño * * * corporativo, y la remuneración por desempeño correspondiente se distribuye proporcionalmente.
(4) Si el salario total por desempeño calculado según este método es inferior al salario total aprobado por la Cooperativa Provincial, prevalecerá el salario total aprobado por la Cooperativa Provincial, y el salario total por desempeño de cada de lo contrario, cada empresa deberá El pago por desempeño total de la organización se reducirá en consecuencia.
Plan de evaluación del desempeño de la sucursal bancaria 4 1 Sistema de evaluación
El contenido y la naturaleza del trabajo del cajero determinan el sistema de evaluación del cajero. Los cajeros no son comercializadores. Deben ser en mayor medida centros de costos que centros de ganancias. Por lo tanto, no pueden evaluarse mediante indicadores de ganancias, sino por el volumen de negocios, la calidad del negocio y otros indicadores de evaluación.
El volumen de negocios se refiere a la cantidad de trabajo realizado por los cajeros durante el período de evaluación; la calidad del negocio se refiere a la precisión del desempeño de marketing del propio cajero se refiere a la finalización de las tareas de marketing relacionadas realizadas por los cajeros, tales como. como ahorro Saldo promedio diario de depósitos, volumen de emisión de tarjetas bancarias, comercialización de valores bancarios, seguros, fondos, etc. El conocimiento comercial se refiere al dominio del cajero de las reglas y regulaciones y el conocimiento comercial relacionado con su trabajo se refiere al dominio del cajero de las habilidades profesionales relacionadas con su trabajo; la capacidad laboral se refiere a la capacidad del empleado para completar su trabajo; capacidad de trabajo y promoción del trabajo del departamento; la calidad del servicio se refiere principalmente al grado de satisfacción de los clientes dentro y fuera del banco con la actitud laboral de los empleados se refiere al grado de amor de los empleados por la sucursal y su trabajo.
2 Evaluación del volumen de negocios
La dificultad de la evaluación del volumen de negocios es cómo reflejar de manera precisa, verdadera y objetiva el volumen de negocios del cajero que se está evaluando y producir un efecto de incentivo positivo. La evaluación inicial del volumen de negocios utilizó una evaluación del tiempo, y el volumen de negocios completado por los cajeros se estimó aproximadamente contando los días laborables de los cajeros. Existen varias deficiencias en el método de evaluación del tiempo: primero, los resultados de la evaluación tienen un gran error y las mismas horas de trabajo no significan la misma carga de trabajo; segundo, no puede reflejar la eficiencia laboral de los cajeros; La eficiencia del trabajo puede ser alta o baja y debe haber una brecha en la carga de trabajo real. El método de evaluación del tiempo no puede producir el efecto de recompensar lo bueno y castigar lo malo, pero puede producir el efecto de negatividad y negligencia. En tercer lugar, no puede distinguir entre negocios complejos y negocios simples, y no puede tener un efecto motivador positivo en el nivel comercial del cajero.
Adoptar el método de evaluación "ítem por ítem" puede resolver parcialmente los problemas anteriores. Al contar el número de transacciones completadas por los cajeros, la carga de trabajo completada por los cajeros se puede reflejar de manera precisa y verdadera al mismo tiempo, se anima a los cajeros a mejorar la eficiencia del trabajo y completar más negocios al mismo tiempo;
Sin embargo, la evaluación del volumen de negocios también enfrenta algunos problemas:
(1) ¿Cómo contar con precisión el volumen de negocios del personal de mostrador? La forma más científica es confiar en el sistema de información estadística del banco para desarrollar un sistema de análisis estadístico del volumen de negocios de los cajeros para lograr estadísticas, consultar y analizar la información del volumen de negocios, mejorar la precisión y credibilidad de las estadísticas, reducir la carga de trabajo de la evaluación del volumen de negocios. y mejorar Evaluar la eficiencia del trabajo.
(2) Evaluación del volumen de negocio de diferentes negocios. Los negocios complejos y los negocios simples requieren diferente tiempo y energía, que no se pueden resumir simplemente. Las operaciones complejas deben transformarse para reflejar las diferencias en el tiempo y el esfuerzo que dedican los cajeros y los diferentes riesgos que asumen. Al mismo tiempo, debido a que algunas empresas emergentes requieren que los cajeros tengan un alto nivel de conocimientos y habilidades profesionales, dichas empresas también deben tener un alto coeficiente de conversión para alentar a los cajeros a aprender activamente nuevos negocios y habilidades.
Los indicadores de evaluación del volumen de negocios de los cajeros se dividen en cuatro categorías: procesamiento de depósitos, procesamiento de retiros, procesamiento comercial intermediario y otros procesamientos comerciales, y las puntuaciones se convierten de acuerdo con la finalización real del negocio. Para obtener información detallada, consulte la siguiente tabla:
3 Evaluación de la calidad empresarial
Fortalecer la evaluación de la calidad empresarial y mejorar el cumplimiento de las operaciones de los cajeros son importantes para prevenir riesgos operativos y fortalecer el contenido del control interno del banco. En algunos casos importantes ocurridos en bancos en los últimos años, aunque hay factores de fraude humano, los cajeros involucrados tuvieron suerte y no siguieron estrictamente las reglas y regulaciones del banco, lo que fue una razón importante para el éxito de los estafadores. . Por ejemplo, los vales no se revisan estrictamente de acuerdo con los elementos del vale, no se cumple el sistema de inspección de impresión, no se revisan los vales, la base de datos no se verifica periódicamente y los procedimientos de consumo del cliente están incompletos, etc. , es probable que el comportamiento anterior tenga consecuencias adversas y cause un daño sustancial al banco. Por tanto, los bancos deben reforzar la evaluación de la calidad profesional de los cajeros.
La evaluación de la calidad empresarial, es decir, la evaluación de errores comerciales, evalúa a los cajeros que violan los estándares operativos comerciales, causan errores comerciales y causan pérdidas al banco durante el proceso comercial, y toma las medidas de castigo correspondientes.
En la evaluación de errores comerciales, debido a la amplia variedad de errores comerciales, cómo clasificar razonablemente los errores comerciales y determinar los estándares de evaluación se ha convertido en una dificultad en la evaluación. Los bancos deben definir científicamente varios errores comerciales de los cajeros, clasificarlos según la gravedad del daño y determinar estándares de deducción apropiados.
4 Desempeño del marketing
Si el desempeño del marketing debe incluirse en el sistema de evaluación de los cajeros es una cuestión que vale la pena discutir. La esencia es cómo los bancos deben posicionar a los cajeros. Los principales argumentos para incorporar el desempeño del marketing en el sistema de evaluación de los cajeros son: los cajeros de los bancos pueden contactar directamente a los clientes, comprender las necesidades de los clientes y comercializar productos a los clientes, al mismo tiempo, los cajeros de los bancos también pueden tener ciertas relaciones sociales y pueden contactar a ciertos clientes y; negocio para el banco. El principal argumento que no se respalda es que la principal responsabilidad laboral de un cajero de banco es manejar los negocios iniciales, mejorar continuamente la calidad del servicio y satisfacer las necesidades de los clientes. Si se incluye demasiado desempeño de marketing en el alcance de la evaluación, distraerá a los cajeros bancarios de sus principales responsabilidades laborales. A juzgar por la realidad, la mayoría de los bancos nacionales asignan a los cajeros determinadas tareas de marketing y utilizan indicadores de desempeño de marketing como uno de los criterios de evaluación. Los indicadores de desempeño de marketing incluyen principalmente depósitos de ahorro e ingresos de negocios intermedios.
5. Evaluación de conocimientos y habilidades comerciales
Los bancos deben organizar periódicamente exámenes de los conocimientos y habilidades comerciales de los cajeros y determinar los resultados de los exámenes en función de los resultados de los exámenes de los cajeros. La evaluación del conocimiento empresarial debe incluir conocimientos financieros básicos, conocimientos profesionales, normas y reglamentos pertinentes, procedimientos operativos, etc. En concreto, incluye sistemas contables básicos, procedimientos de operación empresarial, normas de gestión de control interno, diversos métodos de liquidación, requisitos de servicio estandarizados, etc.
La evaluación de habilidades incluye principalmente entrada de chino, entrada de citaciones, conteo manual de moneda, identificación de moneda falsa, revisión de facturas, etc. , específicamente de acuerdo con los estándares de evaluación de habilidades comerciales de cajeros bancarios. La siguiente tabla es el "Formulario de evaluación de habilidades comerciales del cajero de recepción", que estipula los elementos de evaluación, la proporción de la puntuación total y los estándares de evaluación. Los puntajes de evaluación individual de los cajeros se refieren a los siguientes estándares: los puntajes de evaluación individual se calculan de manera proporcional y luego los puntajes de evaluación integral de habilidades se calculan de acuerdo con las ponderaciones.
6 Otros indicadores de evaluación cualitativa
Los indicadores de evaluación, como la capacidad para el trabajo, la calidad del servicio y la actitud laboral, no son cuantificables y es difícil realizar evaluaciones precisas.
Por lo tanto, se deben llevar a cabo diseños relevantes para garantizar la precisión y eficacia de la evaluación: en primer lugar, definir con precisión los indicadores de evaluación y describir el contenido de los indicadores de evaluación de forma clara y detallada para facilitar la referencia y la puntuación de los evaluadores; en segundo lugar, llevar a cabo; una evaluación de 360 grados para Se combinan la autoevaluación del cajero, la evaluación de pares, la evaluación de la gestión directa y la evaluación del cliente, y se dan diferentes pesos para calcular la puntuación integral como resultado de la evaluación para lograr una evaluación integral del cajero.
La capacidad laboral incluye principalmente:
(1) La capacidad para afrontar problemas. Incluyendo la capacidad de manejar emergencias y problemas diarios relacionados con el trabajo;
(2) La capacidad de resolver necesidades especiales de los clientes. En el caso de riesgos de bloqueo, si las necesidades especiales de los clientes pueden resolverse dentro del alcance de la autoridad;
(3) Sugerencias razonables para el manejo comercial. Si los problemas en el procesamiento comercial diario se pueden descubrir a tiempo e informar a los gerentes o departamentos relevantes, y si se pueden hacer sugerencias razonables sobre los problemas en el procesamiento comercial;
(4) Sugerencias razonables para servicios de mostrador. ¿A menudo se le ocurren nuevas ideas y sugerencias razonables para mejorar el servicio de mostrador e implementarlas activamente?
La calidad del servicio incluye principalmente:
(1) Capacidades de contra marketing. Si tiene un concepto de marketing y puede promocionar activamente los productos financieros del banco de acuerdo con la situación real; si tiene conocimiento del mercado y puede ampliar la influencia del banco a través de servicios de ventanilla y ganarse a grupos de clientes potenciales; si puede descubrir rápidamente las necesidades potenciales de los clientes; servicios bancarios e informar al Gerente o departamento correspondiente;
(2) La normalidad de los servicios de mostrador. Ya sea para proporcionar a los clientes servicios de mostrador estandarizados de acuerdo con las normas, regulaciones y especificaciones operativas pertinentes;
(3) Satisfacción del cliente. Comprender las emociones, deficiencias y necesidades de los clientes si existen quejas de los clientes causadas por el servicio de mostrador.
La actitud laboral incluye principalmente:
(1) entusiasmo, sentido de responsabilidad, si uno está dedicado a su trabajo y es concienzudo;
(2) disciplina organizacional . Si obedecer un liderazgo unificado y cumplir con diversas disciplinas laborales;
(3) Cooperación y coordinación. Si tiene espíritu de trabajo en equipo y si puede coordinar diversas relaciones laborales.
Plan de evaluación del desempeño de la sucursal bancaria 5 evaluación de empleados, si recibe una calificación de excelente en meses individuales dentro del trimestre, recibirá el 2% del salario por desempeño cada vez que obtenga una calificación de excelente, y así sucesivamente; si no aprueba la evaluación en meses individuales dentro del trimestre, se le descontará el 4% del salario por desempeño por cada falla, y así sucesivamente.
(1) Durante este trimestre, los salarios por desempeño se incrementarán en un 2% por recompensas, un 4% por servicio meritorio y un 6% por servicio meritorio.
(2) Durante el trimestre; trimestre, las advertencias se reducirán El pago por desempeño es del 2%, los deméritos se reducen en un 4% y los deméritos importantes se reducen en un 6%.
1. Propósito de la evaluación
1. Como base para ascensos, despidos y ajustes de puesto, la evaluación se centra en la capacidad, el desempeño de la capacidad y el desempeño laboral.
2. Como base para determinar la remuneración por desempeño.
3. Como base para el desarrollo potencial y la educación y formación.
4. Como base para ajustar las políticas de personal y las medidas de incentivos, promover la comunicación entre superiores y subordinados.
2. Principios de evaluación
1. Evaluar a los empleados empleados formalmente por la empresa. Los empleados de diferentes niveles tienen diferentes requisitos y prioridades de evaluación.
2. La evaluación se basa en los distintos sistemas de la empresa, las descripciones de puestos de los empleados y los objetivos laborales. La evaluación debe ser abierta, transparente, equitativa y recíproca.
3. El plan de tasación debe ser operable, objetivo, confiable y justo, y no debe mezclarse con los gustos y disgustos personales del tasador.
4. Abogar por reunirse con los evaluados de diferentes maneras para que puedan aceptar sinceramente los resultados de la evaluación y permitirles apelar o explicar.
3. Contenidos y métodos de la evaluación
1. Evaluación de las tareas laborales (mensual).
2. Evaluación integral de capacidades (realizada por el equipo evaluador cada trimestre).
3. Asistencia, premios y castigos (evaluados por el departamento administrativo de acuerdo con la normativa interna de gestión de la empresa).
Cuatro. Evaluadores e indicadores de evaluación
1. Establecer un equipo de evaluación de la empresa para realizar una valoración y evaluación integral de los empleados.
2. Autoevaluación, los empleados se evalúan a sí mismos y redactan un resumen personal.
3. Indicadores de evaluación, planes de trabajo de los empleados, tareas, asistencia, premios y castigos en la normativa interna de gestión.
Verbo (abreviatura de verbo) Retroalimentación sobre los resultados de la evaluación
La evaluación del desempeño requiere reunirse con el individuo, decirle a la persona evaluada las ventajas y desventajas de los resultados de la evaluación y alentarlo a llevar adelante sus ventajas, corregir sus deficiencias y crear un nuevo desempeño.
VI.Instrucciones para la Evaluación del Desempeño de los Empleados
(1) Procedimiento de Llenado
1. mes, el cual será revisado por el supervisor directo del departamento Luego, reportarlo al Departamento de Administración
2 El "Formulario de Evaluación del Desempeño Laboral" se entregará al departamento el día 28 de cada mes; por el Departamento de Administración deberá ser llenado por la persona luego de ser revisado por el supervisor directo del departamento, deberá ser presentado antes del día 2 del mes siguiente. Diríjase al Departamento de Administración. 3. La redacción del plan de trabajo se divide en cinco categorías de trabajo diario, cinco categorías de trabajo por etapas y otras categorías son tareas asignadas temporalmente por el líder;
4. El estado de finalización del plan de trabajo se divide en. tres niveles: completado, en proceso y aún no realizado (trabajo por fases). Al final del mes, me calificaré en función de las opciones reales y me calificaré en la columna de evaluación personal;
5. Para proyectos que no se han implementado y se están implementando (trabajo por fases), explique los motivos en la columna de finalización del plan.
(2) Instrucciones de puntuación
1 La puntuación total del formulario de evaluación del desempeño laboral es de 90 puntos, 8 puntos cada una por cinco tareas diarias representan 40 puntos y 10 puntos cada una. Las tareas de cinco etapas suman 50 puntos y 8 puntos cada una para las demás categorías. Si las opiniones y sugerencias son adoptadas por la empresa, se sumarán 10 puntos entre ellos, la calificación personal, la calificación del departamento funcional y la calificación de superior directo representan el 30%, 30% y 40% de la puntuación de la evaluación del desempeño laboral respectivamente. (Las puntuaciones individuales que superen los 90 puntos no son válidas y se calculan restando 10 de la puntuación del superior directo; las puntuaciones del departamento funcional se evalúan desde dos aspectos: conciencia de costos y estándares profesionales. Son evaluados por el Departamento de Finanzas y el Departamento de Administración respectivamente)
2. El equipo de evaluación realizará una evaluación integral del desempeño cada trimestre, y los empleados completarán el formulario de evaluación de los empleados y el formulario de evaluación mutua de los empleados cada trimestre. El tiempo específico será notificado por separado por el departamento administrativo. ; el formulario de evaluación de los empleados será completado por el empleado evaluado y el equipo de evaluación. El formulario de evaluación mutua lo completarán los empleados de forma anónima y se colocará en las urnas de la empresa, la evaluación mutua de los empleados y la cuenta de evaluación del grupo de evaluación; del 30%, 30% y 40% respectivamente.
3. La puntuación trimestral de la evaluación del desempeño laboral es la puntuación promedio de 3 meses y representa el 60% de la puntuación de la evaluación del desempeño trimestral; la puntuación de la evaluación del desempeño integral representa el 40% de la puntuación de la evaluación del desempeño trimestral. , y la puntuación final de la evaluación del desempeño trimestral es La suma de los dos.
4. Criterios de puntuación: 85 puntos o más para excelente, 84-80 puntos para bueno, 79-75 puntos para calificado, 74-65 puntos para promedio y menos de 64 puntos para no calificado.
(3) Contenido del salario trimestral por desempeño
Salario trimestral por desempeño = premio por evaluación del desempeño + premio trimestral por desempeño
(1) El premio por evaluación del desempeño consta de tres partes :
a. Prima de riesgo de evaluación 65438 + 00% del salario trimestral del empleado
b. Una cuarta parte del salario del mes 13;
c. La empresa da 1/4 del salario anual y el 10% del puesto como incentivo.
La evaluación trimestral de empleados proporcionará bonificaciones trimestrales completas por evaluación de desempeño a los empleados destacados; aquellos que aprueben la evaluación solo recibirán los puntos A y B; aquellos que no aprueben la evaluación no recibirán bonificaciones trimestrales de evaluación de desempeño.
(2) Los bonos de desempeño trimestrales son distribuidos por el gerente general en forma de sobres rojos al final del trimestre en función del desempeño general de los empleados en la empresa y con referencia al estado de evaluación del empleado.
(4) Aumentar o disminuir categorías:
1. Puntos de asistencia: se descontarán 2 puntos por cada día de licencia personal en el mes, y así sucesivamente. Durante el trimestre se descontará el 1% del salario por desempeño por un total de 3 días de licencia personal, y se descontará el 3% del salario por desempeño por un total de 5 días de Capacitación; puntuación: 65438 + se sumarán 0 puntos por cada sesión de entrenamiento, y se descontarán 2 puntos por cada ausencia a clase y así sucesivamente. Durante el período de capacitación de ausencia trimestral, se deducirá el 1% del salario por desempeño dos veces y el 3% se deducirá del salario por desempeño cuatro veces
3. preparado según lo programado, se deducirá el 1% por cada día de retraso, y así sucesivamente.
4. Empleados que estén calificados como calificados en este trimestre.
；