Marketing localizado de empresas coreanas en el mercado chino
Este artículo compara Carrefour desde cuatro aspectos: cultura de marca, modelo operativo, tecnología de marketing y recursos humanos. y gestión de operaciones y las diferentes estrategias de localización de Tesco en el mercado coreano, y analizó las razones del éxito o el fracaso de las dos empresas, extrayendo así una serie de experiencias e inspiraciones de las que las empresas minoristas chinas pueden aprender.
Palabras clave: empresas minoristas multinacionales; estrategia de localización; mercado coreano
1. Introducción
Desde la década de 1990, las empresas multinacionales han "globalizado su pensamiento" El negocio internacional El principio estratégico de "localización de la acción, localización de la acción" siempre ha sido un tema candente entre empresarios y académicos. Los dos parecen contradictorios, pero en realidad se complementan. En particular, la estrategia de localización es sin duda la máxima prioridad para que las empresas logren operaciones multinacionales.
La llamada "localización" se refiere al proceso de producción y operación de empresas multinacionales en el extranjero para adaptarse rápidamente al entorno económico, cultural y político local y satisfacer plenamente las necesidades del mercado local. en desarrollo tecnológico y recaudación de fondos Implementar estrategias de localización en recursos humanos, gestión de operaciones, marketing y otros aspectos, que pueden incluir la adaptación a la cultura local, utilizando talentos y recursos empresariales locales para organizar la producción, ventas y provisión de productos y servicios adaptados a. regiones específicas, etc.
La industria minorista es una industria de circulación que proporciona bienes directamente a los consumidores, y sus actividades de producción y operación son para satisfacer las necesidades de los consumidores. Si la industria minorista quiere lograr la expansión internacional, por un lado, debe establecer sucursales en otros países y, por otro lado, los objetivos del servicio son los consumidores comunes que, en comparación con otras industrias, se ven profundamente afectados por el entorno cultural nacional; , la industria minorista a menudo se ve afectada por más restricciones de las políticas y regulaciones del país anfitrión. Por lo tanto, la estrategia de localización es particularmente importante para las empresas minoristas multinacionales.
En segundo lugar, comparación de las estrategias de localización de Carrefour y Tesco en Corea del Sur
(1) Antecedentes del caso.
Carrefour es el mayor minorista internacional de Francia y la segunda cadena minorista del mundo. En 2008, ocupó el puesto 33 entre las 500 empresas de Fortune Global. Tesco, por otro lado, es el minorista más grande del Reino Unido y ocupa el tercer lugar en el mundo. Las dos empresas entraron en Corea del Sur en 1996 y 1999 respectivamente, pero sus destinos eran muy diferentes. En 2006, el primero emitió un comunicado "Carrefour confirmó oficialmente su retirada de Corea del Sur" y admitió su fracaso empresarial. Actualmente el segundo cuenta con 66 hipermercados y 72 tiendas de alimentos frescos en Corea del Sur; En febrero de 2008, había logrado ventas de aproximadamente 2,7 mil millones de libras, convirtiéndose en el único gran minorista extranjero que opera con éxito en Corea del Sur. También es una empresa minorista de renombre mundial con conceptos comerciales maduros y una rica experiencia práctica, pero sus operaciones en el mercado coreano son bastante diferentes. Hay muchas razones para este resultado, pero al comparar las estrategias de localización de las dos principales empresas minoristas de Corea del Sur, no es difícil encontrar que el éxito o el fracaso de la estrategia de localización es la razón principal de los diferentes destinos de las dos. empresas.
(2) Análisis comparativo.
Carrefour y Tesco se compararon desde cuatro aspectos: localización de la cultura de marca, localización del modelo operativo, localización de tecnología de marketing, localización de recursos humanos y gestión de operaciones.
En primer lugar, la estrategia de localización de la cultura de marca. De hecho, Carrefour y Tesco tienen métodos de inversión completamente diferentes en Corea del Sur. El primero es una inyección de capital independiente y entra directamente al mercado coreano; el segundo es una empresa conjunta con el conocido grupo surcoreano Samsung. Aunque Tesco ya poseía el 89% de las acciones de la empresa al inicio de la cooperación, añadió "Samsung" delante de la marca y llamó a sus tiendas "Samsung-Tesco Home Plus". Según investigaciones pertinentes, el valor de Samsung, la marca número uno de Corea del Sur, alcanzó los 5.200 millones de dólares en 2000. Tesco paga a Samsung 400 millones de dólares adicionales al año en regalías de marca. Pero ahorraron muchos costos de promoción inicial y costos de desarrollo de clientes, y rápidamente ganaron recursos para los consumidores. El enfoque de Tesco ha demostrado ser un gran éxito. La popularidad de "Samsung" en Corea del Sur no sólo puede compensar la aversión de la gente hacia Tesco, una marca extranjera, sino también ganarse rápidamente la confianza y el favor de los consumidores nacionales. Por el contrario, Carrefour es una marca líder en Francia e incluso en el mundo, pero para los coreanos con fuertes sentimientos xenófobos, el alcance y la velocidad de aceptación de una marca extranjera es mucho menor que el de aceptar una marca híbrida como "Samsung-Tesco".
De hecho, la elección de Samsung como socio por parte de Tesco es el factor más importante de su éxito.
La exitosa trayectoria de Samsung en Corea del Sur no sólo ha aportado el efecto de marca de Tesco, sino que también ha aportado gran comodidad y beneficios a sus actividades comerciales. Tesco establece empresas conjuntas con empresas minoristas en los países anfitriones y luego busca participaciones de control en las empresas conjuntas para lograr el objetivo de ingresar plenamente al país anfitrión. Este enfoque ha demostrado ser una estrategia muy eficaz y sólida.
En segundo lugar, la estrategia de localización del modelo operativo. La "selección científica del emplazamiento" es conocida como una de las seis reglas de oro de Carrefour. De acuerdo con la estrategia de "rodear el centro de la ciudad con suburbios", la mayoría abre sus propias tiendas en los suburbios donde los alquileres de las unidades son relativamente baratos y el área es grande. El viaje en autobús es de 8 kilómetros y la resistencia mental no supera los 20 minutos. Este es uno de sus principios para la selección del lugar. Pero los consumidores coreanos no irán al supermercado los fines de semana para comprar los productos que necesitan durante la semana como los consumidores europeos y estadounidenses. Los coreanos, especialmente un gran número de amas de casa, prestan gran atención a la frescura. Si van a suburbios remotos con transporte inconveniente para comprar alimentos todos los días, no se sentirán atraídos incluso si el precio es barato. La mayoría de las tiendas Samsung-Tesco están ubicadas cerca del centro de la ciudad, con transporte conveniente, y su estrategia de ubicación está más en línea con los hábitos de compra coreanos. Además, en la competencia entre pares, las empresas minoristas locales coreanas son los competidores más fuertes. Tesco optó por abrir primero tiendas en ciudades de segundo nivel fuera de Seúl. Al ganar la competencia con competidores más débiles, ganó confianza y fuerza para ocupar plenamente el mercado coreano.
En cuanto a modelo de negocio, Tesco ha propuesto el concepto de “compra diversificada”. Su centro comercial está dividido en varias plantas Además de grandes supermercados, también hay diversos restaurantes, tiendas de ropa, estudios fotográficos, floristerías, etc. Esto hace que funcione como una tienda departamental en general. En Corea del Sur, la gente va a los centros comerciales no sólo para comprar artículos de primera necesidad, sino también para disfrutar allí de más entretenimiento y ocio. Este enfoque es exactamente el mismo que el modelo operativo de las empresas minoristas coreanas locales. Carrefour careció por completo de esta consideración al inicio de su funcionamiento. Sus tiendas son grandes, pero simplemente cumplen las funciones de un supermercado e ignoran las complejas necesidades de consumo de los coreanos.
Además, el grado de cooperación con los proveedores locales determina los costes operativos de las empresas minoristas multinacionales. Las grandes empresas minoristas como Carrefour y Tesco dependen principalmente de estrategias de precios bajos para obtener ganancias. Por lo tanto, el control de costos es un paso crucial en las operaciones. Pero Corea del Sur es un mercado especial, con la economía controlada en gran medida por un puñado de grupos familiares cuyo alcance empresarial lo abarca todo. Sólo el Grupo Samsung tiene un número considerable de empresas manufactureras de este tipo. Gracias a su cooperación con Samsung Group, Tesco ha establecido conexiones rápida y convenientemente con proveedores locales y cuenta con abundantes recursos de productos básicos a bajo precio. Por el contrario, Carrefour, que lucha solo, está naturalmente en desventaja. No lograr un control de los bajos costos es, sin duda, fatal para Carrefour, que considera como ventaja estratégica las pequeñas ganancias pero la rápida rotación. Además, las tarifas de entrada que Carrefour cobra a sus proveedores son una gran fuente de ganancias. Sin embargo, esto no es factible en Corea del Sur. Porque la ley coreana estipula que "al promocionar bienes proporcionados por proveedores, las grandes empresas de ventas no exigirán a los proveedores que asuman costos que no estén directamente relacionados con los proveedores". Por lo tanto, Carrefour sufrió una pérdida encubierta.
En tercer lugar, la estrategia de localización de la tecnología de marketing. Las empresas minoristas deben enfrentarse directamente a los consumidores y sus servicios consisten principalmente en proporcionar productos para que los compren. Por lo tanto, esto requiere que los minoristas coincidan lo más posible con los hábitos y requisitos de los consumidores locales en términos de estructura de productos y servicios. En general, los coreanos van al supermercado todos los días a comprar los alimentos que necesitan ese día, por lo que debe haber mucha comida fresca en los productos. Tesco ofrece alrededor del 40% de los alimentos frescos en sus tiendas, mientras que Carrefour sólo ofrece el 30%. Aunque los supermercados coreanos no son tan buenos como los grandes almacenes de alta gama en términos de decoración y exhibición de productos, la calidad de los servicios que brindan es la misma. En comparación con Samsung-Tesco, Carrefour parece tener una gama de servicios más amplia, lo que acorta de forma invisible la distancia con los consumidores. Además, la altura de los expositores de productos coreanos es generalmente de 1,6 ma 1,8 m, mientras que la altura de los expositores de Carrefour es de 2,2 m, lo que está en consonancia con la altura de los europeos y los coreanos generalmente no están acostumbrados. Detalles como este pueden reflejar fácilmente la falta de un espíritu de "hacer lo que hacen los romanos cuando están en la ciudad" de Carrefour en su filosofía empresarial, lo cual es un grave error.
En cuarto lugar, estrategia de localización de la gestión de recursos humanos y operaciones. Carrefour ha abierto una filial en Corea del Sur, pero no ha dejado de utilizar a su propia gente para ocupar puestos importantes. Al principio, su director general y el director de tienda eran ambos franceses. Para la industria minorista en rápido movimiento, se deben negociar negocios específicos con la oficina central y el proceso de toma de decisiones de la empresa es lento, lo que resulta en una baja eficiencia comercial. El director general de Samsung-Tesco es coreano y ha estado trabajando para Samsung. A excepción de tres personas enviadas por la oficina central británica, los demás son todos coreanos locales.
Tesco no sólo contrató audazmente empleados locales en términos de asignación de mano de obra, sino que también entregó el poder de gestión y toma de decisiones al equipo directivo de la oficina central británica en Corea del Sur. Además, también destacan los conflictos entre Carrefour y los empleados comunes. Según estadísticas del departamento de trabajo de Corea, el 1 de julio de 2004, 5.600 empleados de Carrefour en Corea del Sur se declararon en huelga debido a cuestiones salariales, lo que provocó que todas las tiendas Carrefour en Corea del Sur cerraran por un día.
En resumen, no es difícil comprobar que tras entrar en el mercado coreano, Carrefour sigue obstinadamente en su modelo globalmente unificado para llevar a cabo sus actividades empresariales, sobre todo en su modelo operativo y tecnología de marketing, ignorando las Necesidades y hábitos de gasto de los coreanos. Tesco cooperó con Samsung Group y adoptó tácticas tortuosas, pero logró el éxito final.
3. Inspiración en el éxito y el fracaso de las dos principales empresas minoristas de Corea del Sur
En primer lugar, para las empresas minoristas multinacionales, la estrategia de localización debe basarse en satisfacer las necesidades de los locales. consumidores. De la comparación entre Carrefour y Tesco, no es difícil ver la importancia de la estrategia de localización para las empresas minoristas multinacionales. La localización de empresas minoristas tiene como objetivo, en última instancia, satisfacer las necesidades de los consumidores locales y así ocupar el mercado de consumo del país anfitrión. Como dos grandes empresas internacionales, Carrefour y Tesco tienen sus propias filosofías comerciales. Sin embargo, desde que Carrefour entró en el mercado coreano, siempre se ha adherido a su modelo de negocio global e ignorado las necesidades de los consumidores en muchos detalles como las operaciones y el marketing. Esta fue la principal razón de su fracaso. Para las empresas minoristas multinacionales, si no comprenden los hábitos de los consumidores en el país anfitrión y atienden ciegamente las preferencias de los consumidores locales, perderán la posibilidad de un desarrollo exitoso.
En segundo lugar, los conflictos culturales en las operaciones transnacionales pueden resolverse mediante estrategias de localización adecuadas. La cultura afecta profundamente el funcionamiento de una empresa, especialmente en las operaciones multinacionales. Las personas con diferentes orígenes étnicos tienen diferentes formas de pensar y hábitos de comportamiento, lo que fácilmente puede causar fricciones dentro y fuera de la empresa. Cómo resolver los conflictos causados por diferentes culturas es una cuestión que vale la pena considerar para las empresas en el proceso de operaciones transnacionales. Cuando Carrefour operaba en Corea del Sur, debido a que la dirección principal era francesa, su comprensión cultural era diferente a la de los empleados comunes, lo que desencadenó una serie de conflictos laborales. Además, Carrefour se adhiere a su filosofía empresarial internacional e ignora muchos detalles en el proceso de marketing, como la altura de los estantes, las funciones del centro comercial, la estructura del producto, etc., perdiendo así el favor de los consumidores locales. De hecho, los conflictos culturales pueden resolverse mediante algunas estrategias de localización. Por ejemplo, las empresas evalúan el entorno cultural del país anfitrión antes de invertir. Comprender de manera integral el entorno del país anfitrión, enfocándose en las costumbres locales, tradiciones históricas, creencias religiosas, etc., para que se puedan hacer planes relevantes de acuerdo con las condiciones locales. Otro ejemplo es centrarse en establecer una buena imagen en el país anfitrión, asumir ciertas responsabilidades sociales y utilizar una imagen corporativa saludable y ascendente para profundizar la buena impresión de los clientes, proveedores, gobiernos y otras organizaciones en el entorno externo. Sólo así se podrán resolver los conflictos que las diferentes culturas provocan en la empresa, tanto desde el punto de vista interno como externo.
En tercer lugar, en el proceso de expansión internacional, el enfoque curvo para ingresar al mercado del país anfitrión es una forma efectiva y sólida. Las empresas conjuntas y la cooperación son un atajo para que las empresas minoristas logren operaciones multinacionales. En general, la principal razón del éxito de Tesco en Corea del Sur es la elección de los socios adecuados. Lo que Samsung Group aporta a Tesco es una marca madura y rotunda y mejores canales de compra a bajo precio. Estos dos puntos por sí solos ya son enormes beneficios para una empresa minorista con financiación extranjera. Aunque Tesco era el tercer minorista más grande del mundo antes de ingresar al mercado coreano, ha demostrado mucha paciencia en el mercado coreano. En 1999, Tesco y Samsung Group establecieron conjuntamente la tienda Samsung-Tesco Home Plus. En ese momento, Tesco tenía una participación del 89% en la empresa conjunta y, en julio de 2007, su participación había aumentado al 99%. Por el contrario, Carrefour entró en el mercado coreano antes que Tesco, pero en realidad entró directamente, mostró una serie de "aclimatación" y finalmente se retiró del mercado coreano. Después de trabajar con minoristas locales para abrirse al difícil mercado coreano, Tesco se fue localizando modesta y gradualmente, cambiándose para adaptarse al mercado y, finalmente, ganando terreno en la fuerte industria minorista local. Su filosofía y actitud empresarial internacional y localizada han sido reconocidas por los consumidores coreanos. El modelo de negocio multinacional de Tesco también ha tenido éxito en otros países asiáticos como Tailandia. A medida que las empresas minoristas de mi país continúen desarrollándose y madurando, cada vez más empresas se irán al extranjero en el futuro. La estrategia empresarial paso a paso de cooperación en empresas conjuntas es un método del que vale la pena aprender.
Materiales de referencia:
[1] Cao Huiping, Meng Qingchao.
La estrategia de localización de las corporaciones multinacionales y su iluminación para las empresas chinas [J]. Comercio exterior y cooperación económica de la provincia de Heilongjiang, 2007, (12).
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