¡Acerca del control de costes de compra!
Siempre hemos tenido este malentendido: cuando se trata de control de costes, lo primero en lo que la gente piensa es en todos los aspectos de los costes de adquisición. Los componentes de los costos de adquisición incluyen costos de transacción y costos de materiales. Aunque los costos de adquisiciones representan la gran mayoría de los gastos corporativos, este costo definitivamente no es el contenido completo del control de costos corporativos.
El proceso de control de costos es un proceso de utilizar principios de ingeniería de sistemas para calcular, ajustar y supervisar diversos gastos en la producción y operaciones de una empresa. También es un proceso de encontrar eslabones débiles, aprovechar el potencial interno y. encontrar todas las formas posibles de reducir los costos del proceso. Organizar e implementar científicamente el control de costos puede promover que las empresas mejoren la gestión, transformen los mecanismos operativos, mejoren integralmente la calidad empresarial y permitan a las empresas sobrevivir, desarrollarse y crecer en un entorno de mercado ferozmente competitivo.
El contenido del control de costes
El contenido del control de costes es muy extenso, pero esto no significa que el poder se utilice de manera uniforme en cada detalle. El control de costes debe planificarse y centrarse. . tratados de manera diferente según la región. Diferentes empresas en diversas industrias tienen diferentes prioridades de control. El contenido del control generalmente puede considerarse desde dos perspectivas: el proceso de formación de costos y la clasificación de costos.
Según el proceso de formación de costos
1. Control del producto antes de la producción
Esta parte del contenido del control incluye principalmente: costo de diseño del producto, costo de tecnología de procesamiento. , Costos de adquisición de materiales, métodos de organización de la producción, cuotas de materiales y niveles de cuotas de mano de obra. Estos elementos tienen el mayor impacto en los costos. Se puede decir que el 60% del costo total del producto depende de la calidad del control de costos en la etapa actual. Este tipo de trabajo de control pertenece al modo de control ex ante. El costo real aún no se ha producido cuando se implementa la actividad de control, pero determina cómo se producirá el costo. Básicamente determina el nivel de costo del producto.
2. Control en el proceso de fabricación
El proceso de fabricación es la etapa principal en la que se forman los costes reales. La mayoría de los costos se incurren aquí, incluido el consumo de materias primas, mano de obra, energía y potencia, diversos materiales auxiliares, costos de transporte de materiales entre procesos y costos de talleres y otros departamentos de gestión. Si se pueden implementar varios planes de control antes de la producción, medidas de control durante el proceso de fabricación y si se pueden lograr la mayoría de los objetivos de control están estrechamente relacionados con las actividades de control en esta etapa, que pertenecen principalmente al modo de control normalmente abierto. Dado que es difícil proporcionar información contable oportuna para el control de costos, traerá muchas dificultades al proceso de control.
3. Control durante el proceso de circulación
Incluyendo embalaje del producto, transporte externo, publicidad y promoción, gastos de organización de ventas y servicio postventa. En la actualidad es fácil adoptar diversas medidas promocionales independientemente del coste, que compensen el aumento de beneficios, por lo que se requiere un análisis cuantitativo.
Basado en la composición de costes y gastos
1. Control de costes de materias primas
En la industria manufacturera, los costes de materias primas suponen una gran proporción del coste. El costo total, generalmente alrededor del 60% o más, hasta el 90%, es el principal objetivo del control de costos. Los factores que afectan los costos de las materias primas incluyen adquisiciones, costos de inventario, consumo de producción, reciclaje, etc., por lo que las actividades de control pueden comenzar desde los tres eslabones de adquisiciones, gestión de inventarios y consumo.
2. Control de salarios y gastos
Los salarios representan una determinada proporción de los costes y los aumentos salariales se consideran irreversibles. Controlar el crecimiento simultáneo de salarios y beneficios y reducir la proporción de salarios en productos unitarios es de gran importancia para reducir costos. La clave para controlar los costos salariales es mejorar la productividad laboral, que está relacionada con las cuotas laborales, el consumo de horas de trabajo, la utilización de las horas de trabajo, la eficiencia en el trabajo, la asistencia de los trabajadores y otros factores.
3. Control de costes de fabricación
Hay muchas partidas de gastos de fabricación, incluidos gastos de depreciación, gastos de reparación, gastos auxiliares de producción, salarios del jefe de taller, etc. Aunque representa una pequeña proporción del coste, es muy común porque no se nota y no se puede ignorar.
4. Control de los honorarios de gestión empresarial
Los honorarios de gestión empresarial se refieren a diversos gastos incurridos para gestionar y organizar la producción. Hay muchos gastos que no pueden ignorarse en el control de costes. Todos los anteriores son controles de cantidad absolutos, es decir, controlar varios costos bajo el supuesto de que la producción permanece sin cambios. En un sistema real, es necesario lograr el objetivo de controlar el costo unitario de los productos terminados.
En resumen, los costos de adquisición no son el contenido completo del control de costos.
Pero algunos comentarios en la sociedad ahora están orientados, pero cuando se trata de costos, debe ser la circulación externa de materias primas. Nunca se han considerado los diversos costos generados por la circulación de enlaces internos. Como todos sabemos, los gastos de almacenamiento, consumo de producción, logística y gastos de gestión también son muy objetivos. Si bien las empresas gestionan los "costos (fondos) explícitos" del departamento de adquisiciones, también deberían prestar más atención a esos "costos ocultos".
Reducir los costes de adquisición - Honeywell
En 1997, United Signal (más tarde Honeywell) ganó el "Procurement Gold Award" de la revista American Procurement. Sus mejores prácticas incluyen un objetivo de reducción de costos anual del 7%. En la etapa inicial, mediante la consolidación de proveedores, contratos a largo plazo y negociaciones activas, la mayoría de las adquisiciones pueden alcanzar el objetivo del 7%. Sin embargo, han pasado algunos años y todo lo que se puede discutir ha sido eliminado. Qué hacer a continuación se ha convertido en un gran problema.
De hecho, este problema no es exclusivo de Honeywell. Hace diez años trabajé como investigador asistente en CAPS Research en Estados Unidos. Uno de los proyectos es que CAPS celebre reuniones de mesa redonda en varias ciudades de todo el mundo, convocando a directores de adquisiciones de algunas de las 500 empresas más importantes del mundo para discutir objetivos estratégicos de adquisiciones. El tema principal es cómo determinar objetivos de reducción de costos. No se puede dejar de enfatizar la importancia de la reducción de costos, en palabras de un director de adquisiciones, porque “el 70% del desempeño de las adquisiciones es una reducción de costos”.
Si no se reducen los costes cada año, la empresa no podrá sobrevivir en la feroz competencia. En materia de adquisiciones, después de que todos los costos se hayan reducido durante muchos años y puedan negociarse, la cuestión parece ser la de cuánto se reducirá el precio cada año, pero en un nivel más profundo, en realidad se trata de qué función él. En las empresas de "grandes compras" con fuerte poder adquisitivo y alto estatus, una parte considerable de las tareas de reducción de costos las realizan equipos multifuncionales; en una empresa sin voz y de bajo estatus, el 80% de las tareas las asume el departamento de compras; agente, presión interna y externa, esta es " Una de las principales características de los "pequeños agentes de compras" es que tienen muchas responsabilidades pero no muchos derechos y recursos.
No quiere decir que sea tarea de compra. ¿Cómo reducir los costos de adquisición? No son más que unos cuantos trucos: negociación, integración, apertura y cierre vertical y horizontal.
La base teórica aquí es:
(1) Según consideraciones futuras, los proveedores están dispuestos a sacrificar algunos intereses y ganar menos;
(2) En Bajo presión para reducir costos, los proveedores se vuelven más ágiles, reducen el desperdicio y transfieren ganancias a los compradores;
(3) Aumento del volumen de negocios y de las economías de escala. Estos son infinitos. Una vez que todo pueda discutirse, la reducción de costos pasará de la etapa de "hablar" a la etapa de "hacer". Sólo eliminando costos de la cadena de suministro se podrán lograr mayores reducciones de costos. Esto es inseparable del apoyo de la fuerza técnica. El protagonista de la reducción de costos ya no es el aprovisionamiento, sino un equipo multifuncional que incluya diseño, calidad y aprovisionamiento.
Existen tres medidas principales de reducción de costos para equipos multifuncionales:
Estandarizar diseños y ajustar las especificaciones técnicas en el diseño para reducir la cantidad de materiales y reducir los costos del producto desde una perspectiva de diseño ( ya sabes, el 80% del costo de un producto está determinado por el diseño);
1. Implementar producción ajustada y mejora continua en el proceso de producción para reducir los costos de producción;
2. En la gestión de la cadena de suministro Implementar la informatización y el comercio electrónico en China para reducir los costos de transacción. En las empresas de "pequeñas compras", el departamento de diseño suele aparecer como un cliente interno. Si no se alcanza el costo objetivo, a menudo se culpa a Adquisiciones. Se cree que la negociación entre Adquisiciones y proveedores es débil, lo que ejerce presión sobre Adquisiciones y les hace involucrarse en un juego de transferencia de beneficios con los proveedores en lugar de asumir riesgos o riesgos. invertir recursos, lo que reduce el riesgo desde la perspectiva de los cambios de diseño. El departamento de calidad no está dispuesto a correr riesgos con la calidad y los proveedores no están dispuestos a simplificar el proceso de producción y eliminar eslabones que no tienen valor añadido. Debido a que el estado de las adquisiciones es bajo, el departamento de TI no lo compra y no está dispuesto a invertir recursos en informatización y comercio electrónico. Como resultado, una gran cantidad de recursos de adquisiciones y proveedores se utilizan para gestionar manualmente las operaciones de pedidos, sin dejar energía para hacer cosas más valiosas. En ausencia de apoyo de otros departamentos, la única forma de comprar es promover vigorosamente el juego de la transferencia de ganancias y hacer negocios para ganar lo que sea que haga. Hasta cierto punto, las ganancias de los proveedores son tan escasas como navajas de afeitar y la calidad, el tiempo de entrega y el servicio están disminuyendo, creando un círculo vicioso.
3. En Honeywell, los equipos multifuncionales juegan un papel importante, que es la clave para lograr una reducción de costos anual del 7%. Los equipos multifuncionales también son una característica de las empresas “compradoras de medallas de oro” en industrias de pequeño volumen, como la fabricación de aviones y equipos. Los proveedores clave son administrados por equipos multifuncionales y la identidad de adquisiciones es el líder del equipo multifuncional.
Esta es una señal de una "gran compra". Los beneficios son muchos.
En primer lugar, el diseño y la calidad pasan a formar parte del equipo directivo, que también pasa a formar parte de la solución.
Bajo "pequeñas compras", el diseño de producto suele aparecer como clientes internos y "alborotadores". A menudo dicen que el diseño ya está hecho y que ahora la tarea de adquisición es negociar con los proveedores para lograr el costo objetivo. Esto es demasiado caro. Si no lo compra, es una señal de mala compra. El diseño ejerce presión sobre las adquisiciones como cliente interno. Con equipos multifuncionales, el diseño se convierte en parte de la solución, ya que también son responsables del fracaso en alcanzar los costos objetivo y las reducciones de precios anuales.
En segundo lugar, adquisiciones y diseño forman una fuerza conjunta para tratar con los proveedores de manera unificada.
Bajo "compra pequeña", la compra se realiza solo en una batalla con los proveedores. Si el abastecimiento no coopera aquí, no representará una amenaza para nuevos negocios, y el diseño le dará al proveedor nuevos productos o el abastecimiento ha encontrado un proveedor que está dispuesto a cooperar, pero el diseño dará nuevos negocios a otros proveedores; No hubo sinergias dentro de la empresa y como resultado los proveedores quedaron fragmentados. En el equipo multifuncional, todos forman una fuerza conjunta y tienen un fuerte control sobre los proveedores.
Además de ganarse el apoyo del departamento de diseño, adquisiciones también debe mejorar sus propias capacidades técnicas, es decir, la fortaleza de los ingenieros de adquisiciones/ingenieros de proveedores. De esta manera, el departamento de adquisiciones tendrá capacidades suficientes. Por un lado, podrá comprender y mejorar el proceso de producción y la gestión de calidad del proveedor y, por otro lado, podrá cooperar con el departamento de diseño; controlarse y equilibrarse entre sí. Esto es especialmente importante en empresas impulsadas por la tecnología donde el diseño y la producción están estrechamente vinculados. Por ejemplo, en una empresa de fabricación de equipos en Silicon Valley, hace 10 años, la capacidad técnica del departamento de compras era básicamente cero. El departamento de calidad de compras tenía dos gerentes, ambos con experiencia en producción y calidad y la mayoría de sus ingenieros. estaban en inspección de calidad miembro. Cuando se trata de cuestiones técnicas y de diseño, las adquisiciones sólo pueden mantenerse alejadas y depender completamente del departamento de diseño, sin ninguna oportunidad de tener un diálogo equitativo con el diseño. Naturalmente, el diseño no puede impulsarse para ayudar a reducir los costos anuales. La reducción anual de costos sólo puede lograrse mediante un grupo de gerentes de compras. Hace unos años, el director de adquisiciones de la empresa trajo algunos ingenieros talentosos del departamento de diseño, uno de los cuales más tarde se convirtió en director de ingeniería de proveedores. Dos años más tarde, llegó otro director ejecutivo, que era vicepresidente del departamento de diseño original. Los dos gerentes de calidad originales aumentaron a siete, casi triplicando la cantidad de ingenieros con los que trabajaban. Finalmente, el departamento de adquisiciones tiene suficiente fuerza técnica para competir con los proveedores y los departamentos de diseño, y respalda muchos planes de adquisiciones desde una perspectiva técnica, de modo que las adquisiciones puedan alcanzar el liderazgo de la industria en reducción de costos anuales, calidad, entrega, etc. Muchos de los ingenieros de los proveedores pertenecen al departamento de diseño original. Están familiarizados con el diseño y saben cómo tratar con los diseñadores. Si bien es un buen puente entre diseñadores y proveedores, también puede impulsar a los diseñadores a hacer lo que deben hacer. La gestión de adquisiciones de la empresa es de primera categoría en la industria y los ingenieros de proveedores son indispensables.
Estrategias para ahorrar costes de adquisiciones En lo que respecta a las adquisiciones corporativas, existen muchas formas de ahorrar costes, que se pueden resumir en las siguientes:
1. Los métodos son lo que comúnmente llamamos métodos VA y VE.
Este método es adecuado para trabajadores de nuevos productos: estudia las funciones de productos o servicios para reducir costos mediante la eliminación, simplificación, cambio y reemplazo al menor costo del ciclo de vida. La ingeniería de valor es el estudio y análisis sistemático de la funcionalidad y el costo de los productos existentes. Actualmente se considera que el análisis de valor y la ingeniería de valor son el mismo concepto.
Negociación
La negociación es el proceso en el que compradores y vendedores llegan a un acuerdo mutuamente reconocido para sus respectivos objetivos. Las negociaciones no se limitan al precio sino que también se aplican a determinadas necesidades específicas. A través de la negociación, generalmente se espera que el precio de compra se reduzca entre un 3% y un 5%. Si desea lograr una reducción mayor, debe utilizar métodos como el precio, el análisis de costos, el análisis de valor y la ingeniería de valor (VA, ve).
3. Participación temprana de proveedores en ESI
En las primeras etapas del diseño del producto, seleccione proveedores asociados para participar en el equipo de desarrollo de nuevos productos. A través de la participación temprana de los proveedores, el equipo de desarrollo de nuevos productos puede ajustar las estrategias basadas en las especificaciones de desempeño propuestas por el proveedor en una etapa temprana y utilizar la experiencia del proveedor para reducir costos.
4. Adquisiciones apalancadas
Evite la situación en la que diferentes unidades dentro de la organización compran las mismas piezas del mismo proveedor a diferentes precios pero no se entienden entre sí y pierden ahorros en compras. ninguna razón. costo oportunidad. Deberíamos centrarnos en ampliar el volumen de compras y aumentar el espacio de negociación.
5. Contratación conjunta
Se produce principalmente en la contratación de empresas sin ánimo de lucro, como hospitales, escuelas, etc. , contando las necesidades de diferentes organizaciones de compras para obtener mejores precios de descuento. Esto también se aplica a las actividades comerciales generales, como las adquisiciones de terceros, específicamente para empresas con necesidades modestas.
6. Dirigido a promover la adquisición, la estrategia de fabricación propia y de subcontratación de DFP.
Durante la etapa de diseño del producto, se utilizan los estándares y tecnologías de los fabricantes cooperativos y las piezas estándar industriales para facilitarlo. la adquisición de materias primas. Esto puede reducir en gran medida el soporte técnico requerido para los productos caseros y también reducir los costos de producción.
7. Análisis de precios y costos
Esta es una herramienta básica para la contratación profesional. Es muy importante que los compradores comprendan los elementos básicos de la composición de costos. Si la adquisición no conoce la composición de los costos de los bienes adquiridos, no se puede considerar que sepa si los bienes adquiridos tienen un precio justo y razonable, y también se perderán muchas oportunidades de reducir los costos de adquisición.
8. Adquisición estandarizada
Estandarice las especificaciones, utilice diseños y especificaciones comunes para diferentes artículos o piezas del producto, o reduzca la cantidad de artículos personalizados para lograr economías de escala y reducir los costos de fabricación. Pero esto es sólo una parte de la estandarización, y el alcance de la estandarización debería ampliarse para obtener mayores beneficios.
Factores que las empresas deben considerar al elegir una estrategia de costos de adquisiciones Las estrategias anteriores para reducir los costos de adquisiciones son solo métodos teóricos. En la práctica, las empresas deberían considerar los siguientes factores al formular estrategias de adquisiciones.
1. Tipo de producto o servicio adquirido
El tipo de producto o servicio adquirido es una compra única o una compra continua. Esta debería ser la comprensión más básica de las compras. Si el tipo de adquisición cambia, la estrategia debe ajustarse en consecuencia. Las adquisiciones continuas requieren un análisis de costos mucho mayor que las adquisiciones únicas, pero si el volumen de adquisiciones únicas es bastante grande, no se puede ignorar la eficiencia del ahorro de costos.
2. La demanda anual y el volumen total de compra anual
¿Cuál es la demanda anual y el volumen de compra anual están relacionados con si se puede negociar con los proveedores?
3. Relación con proveedores
Los vendedores, proveedores tradicionales, proveedores reconocidos, mantienen alianzas con proveedores, para luego formar alianzas estratégicas para compartir costos de diferentes maneras. Si la relación con el proveedor es normal, ciertamente no es fácil obtener información detallada sobre la organización de costos. Esto sólo se puede lograr manteniendo relaciones estrechas con los proveedores y cooperando entre sí.
4. Etapa del ciclo de vida del producto
El volumen de compras está directamente relacionado con la etapa del ciclo de vida del producto. Desde la etapa de introducción, la etapa de crecimiento hasta la etapa de madurez, el volumen de compras aumentará gradualmente y luego disminuirá gradualmente hasta que se produzca una recesión.
Compras comerciales Claypool es un experto integral en adquisiciones de oficinas para pequeñas y medianas empresas, que ahorra tiempo, esfuerzo y preocupaciones.