¿Cuál es la gestión estratégica de las empresas de confección?
Cualquier empresa de consultoría aspira a ganar la corona de la “planificación estratégica”. Este sentimiento es como precipitarse al harén de las principales consultoras del mundo, como McKinsey, y recibir las encantadoras miradas de las concubinas clientes llenas de envidia y anhelo de amor. El momento de placer fue como una corona convirtiéndose en cornudo en la cabeza de McKinsey. Cualquier gran empresa también soñaría con llevar en el pecho la medalla de "Estratega". Ese sentimiento es la experiencia dual del abanico de plumas y el pañuelo de seda negro riéndose del enemigo de Zhuge Liang y los nueve días de exploración de la luna y captura de tortugas en todo el mundo de Mao Zedong. ¿Qué es Welch en este momento?
Sin embargo, la estrategia empresarial trajo más decepciones que expectativas. La planificación estratégica de McKinsey para Shida, Wangfujing en Beijing, Nanjing Road en Shanghai y otros proyectos finalmente resultó ser un fracaso. Los "estrategas" de Lenovo y TCL también se enfrentan a dificultades comerciales sin precedentes...
Cada fruta tiene un motivo. ¿Cuál es la razón?
La razón es que los tiempos han cambiado y las nuevas reglas en la nueva era son: ¡primero la estrategia de marca, luego la estrategia comercial!
Cualquier estrategia empresarial que no pueda generar valor para el cliente es ineficaz o incluso negativa. Para generar valor para el cliente, la estrategia empresarial debe aceptar el liderazgo de la estrategia de marca.
Primero, la misión de la marca es lo primero y la misión de la empresa es lo segundo.
La tarea principal de la estrategia corporativa es formular una misión corporativa clara. Desde que Tom Peters descubrió la magia de la misión corporativa en la búsqueda de la excelencia, la misión corporativa parece haberse convertido en la única forma de construir una marca dorada centenaria.
Sin embargo, en la era actual del branding, lo que los clientes prestan atención, persiguen y compran es la marca. Mientras la marca pueda brindarles los beneficios que necesitan, igualar las emociones que desean y darles el estatus que desean, solo tienen la marca pero no la empresa. Nunca les importa si la empresa detrás de la marca es un gato o un gato. perro. Por ejemplo, P&G tiene docenas de marcas, por lo que no vale la pena comprar "Rejoice" para competir con la misión corporativa de P&G. Para los clientes, la misión de la marca es más importante que la misión de la empresa. La empresa opera en el backend y la marca es la ventana a su frontend. Es a través de la misión de la marca que los clientes conocen la misión de la empresa. Si la misión de la marca no es atractiva, ¡nadie seguirá analizando la misión de la empresa!
Otro problema es que la misión corporativa también necesita tener una marca. Las misiones corporativas de muchas empresas están orientadas internamente y su base no son sus clientes sino ellas mismas. Por eso están llenos de fanfarronería y fanfarronería sobre "Soy XXX" y "Quiero XXX". Este tipo de localismo fuerte no presta atención en absoluto a las necesidades y al valor del cliente, y no considera si la misión corporativa tiene visibilidad y experiencia, por lo que es imposible. Al final, incluso la empresa creía internamente que la misión de la empresa era una tontería, razón por la cual Lenovo cambió sus estándares hace tres años, lanzó una estrategia de marca e hizo del manifiesto de marca (es decir, la misión de la empresa de marca) uno de sus tareas principales.
En segundo lugar, la cartera de marcas es lo primero y la cartera de negocios, lo segundo.
Un componente importante de la estrategia comercial es la gestión de la cartera de negocios, es decir, determinar el alcance comercial de la empresa y clasificar los negocio, El objetivo es establecer un grupo empresarial relativamente equilibrado en términos de flujo de caja, crecimiento y resistencia al riesgo. Boston Matrix (Golden Bull Business, Star Business, Thin Dog Business y Problem Business) y McKinsey Level Three (Core Business, Future Business y Seed Business) son los paradigmas clásicos de cartera de negocios.
Sin embargo, si una cartera de negocios no se basa en una cartera de marcas, está condenada al fracaso. Cuando Yang se hizo cargo de Lenovo, propuso una gran estrategia de cartera de negocios: Lenovo quería pasar de un negocio puramente de PC a desarrollar carteras de negocios sólidas, como servicios de TI, Internet y 3C. Pero al final resultó que esto era sólo una fantasía bohemia, y ahora está volviendo al camino profesional de la PC (la adquisición de IBM PC es para fortalecer esto). El fracaso de la cartera de negocios de Lenovo se debió en gran medida a una cartera de marcas deficiente. La historia y la estructura de la marca única de Lenovo (excepto FM365) simplemente no son suficientes para respaldar un nuevo negocio tan completamente diferente. Por muy avanzados que sean sus servicios de TI, sólo IBM en el mundo tiene tal valor de marca. El valor de marca de Lenovo está exactamente al nivel de Geely. ¿Cómo producir Rolls-Royce? Lenovo debería considerar introducir una nueva marca en servicios de TI, tal como Toyota desarrolló Lexus en el negocio de automóviles de lujo y Marriott adquirió Ritz-Carlton en el negocio hotelero de alta gama. Lo mismo ocurre con el lento negocio de nuevos teléfonos de Lenovo. Para operar el mercado de la telefonía móvil con la fuerza de Sony, debemos confiar en la marca conjunta Sony Ericsson. Por extraño que parezca, la adopción de una sola marca por parte de Lenovo no fracasó. La estrategia correcta debería ser tomar la ruta de la marca compartida Sony Ericsson.
En el negocio de Internet, Lenovo sí sabía que le faltaba confianza y creó una nueva marca FM365. Pero el problema es que esta nueva marca no tiene valor de marca y carece de reconocimiento distintivo, y la industria de Internet se está desarrollando demasiado rápido para que usted pueda compensarlo lentamente. ¿Cómo podría ser posible? Si hubiésemos adquirido una de las tres grandes marcas de portales (el Nasdaq se estaba derrumbando), hoy nos encontraríamos en una situación completamente diferente.
En tercer lugar, la ventaja de la marca es lo primero y la ventaja competitiva es lo segundo.
Obtener una ventaja competitiva a través de una estrategia competitiva es el contenido básico de la estrategia empresarial, y la importancia de la ventaja competitiva es bien conocida. Pero pocas personas saben que sin un requisito previo de ventaja de marca, sin importar cuál sea la estrategia competitiva o la ventaja competitiva, no hay posibilidad de éxito.
Changhong es un ejemplo típico de cómo aplicar una estrategia de liderazgo en costos. A mediados y finales del siglo XX, Changhong confió en su ventaja de costos y ascendió con éxito a la cima de la industria de la televisión en color de China a través de varias guerras de precios a gran escala. Sin embargo, desde principios del nuevo siglo, esta arma que alguna vez asustó a políticos de todos los ámbitos de la sociedad parece haberla eclipsado. No sólo no ha podido replicar su éxito anterior, sino que además ha ido de mal en peor, y el "estratega" Ni Fengrun ha dimitido. La aguda estrategia original de liderazgo en costos de Changhong fracasó debido a la continua erosión de su imagen de marca. Una vez, el autor realizó un proyecto de escaneo de marcas de electrodomésticos. Los clientes describen la imagen de marca de Changhong como un "viejo secretario del partido de pueblo dominante", y una "marca campesina" típica inevitablemente perderá el mercado urbano. Una vez que pierda su mercado principal, será difícil para Catfish recuperarse.
Yangshengtang es el maestro de la estrategia de diferenciación. Su marca Nongfu Spring se destaca en el altamente competitivo mercado del agua embotellada por su argumento de venta de "un poco de dulzura". Su marca Nongfu Orchard llegó tarde al mercado de los jugos y tiene una mano fuerte. Otras marcas de productos como "Duoer" y "Qingzui" también destacan por sus estrategias de diferenciación. En términos generales, Yangshengtang es casi el único que puede ser seleccionado entre los "Diez mejores casos de marketing clásicos" cada año. Sin embargo, en los últimos años, Yangshengtang ha perdido su gloria y el valor de su marca se ha perdido continuamente. ¿Cuál es la razón? Lo mismo ocurre con la estrategia de marca. Yangshengtang persigue excesivamente múltiples marcas, hasta el punto de descuidar la construcción de marcas corporativas, no se da cuenta de la importancia estratégica de las marcas corporativas, no diseña cuidadosamente los logotipos de las marcas corporativas, no aclara la relación entre las marcas corporativas y las marcas de productos, y ha No hay actividades ni presupuesto dedicados a la promoción de la marca corporativa. Ya sabes, una de las estrategias centrales de Gerstner para revitalizar IBM es otorgar importancia a la marca corporativa y aumentar el índice de asignación presupuestaria de la marca IBM del 10% al 50% desde el principio. Otro error en la estrategia de marca es descuidar la construcción de una plataforma de marca de amplio alcance. Todas las marcas de Yangshengtang tienen una mentalidad estrecha. Una vez que ingresa a una nueva categoría, debe desarrollar una nueva marca, lo que resulta en una duplicación de la construcción de la marca y un desperdicio de recursos. De hecho, Yangshengtang debería considerar convertir algunas marcas de productos en plataformas de marca amplias, como Dove de Unilever, que ofrece múltiples categorías, desde jabones, geles de ducha, desodorantes hasta champús, y utiliza plenamente los activos de la marca.
En cuarto lugar, la sinergia de marca es lo primero y la sinergia empresarial es lo segundo.
Para la estrategia empresarial del grupo, la gestión relevante y la búsqueda de sinergias pueden ser la máxima prioridad. Cualquier empresa del grupo buscará la colaboración empresarial entre sus unidades de negocio subordinadas en producción, tecnología, adquisiciones, marketing, infraestructura, etc., lo que convierte al grupo en una familia unida en lugar de un salón disperso.
Para las empresas diversificadas no relacionadas, la colaboración empresarial es muy débil o casi inexistente. Por eso la diversidad ha sido fuertemente criticada en China y se considera una perspectiva desalentadora. Afortunadamente, podemos sobrevivir a la crisis sin diversidad si confiamos en el poder de la sinergia de marca. GE es una empresa diversificada típica, que abarca desde aviación, ingeniería eléctrica, energía, atención médica hasta finanzas. Ha logrado un éxito sorprendente basándose en la sinergia de los activos de marca generados por una estructura de marca única. Aún más escandaloso es Virgin, que cubre de todo, desde música, radio, entrega urgente, ferrocarriles, aviación, bebidas e incluso condones, y luego está el "grupo heterogéneo". Sin embargo,
OCT es una operación diversificada típica en China, que abarca muchos campos como el turismo, los bienes raíces, los electrodomésticos y la cultura. , Es aconsejable que OCT aproveche las sinergias de marca, especialmente entre los parques temáticos y el sector inmobiliario. Esta sinergia de marca otorga a OCT Real Estate una importante identidad diferenciada: "bienes raíces turísticas", que es una ventaja de activo de marca que Vanke de Wang Shi y SOHO de Pan Shiyi no tienen. OCT ha reforzado aún más esta ventaja mediante el desarrollo de nuevos parques temáticos en Beijing y Shanghai. Sin embargo, a la OCT no le está yendo lo suficientemente bien.
OCT es más una marca comercial, especialmente una marca comercial para parques temáticos (que diluye la fuerza de submarcas como Window of the World y Happy Valley) y bienes raíces, que una marca corporativa fuerte. Si no se hacen esfuerzos para mejorar la visibilidad de las marcas corporativas en el futuro, las sinergias de marcas existentes se debilitarán. Además, puede ser necesario fortalecer la relación de marca entre OCT y Konka. Konka siempre ha sido una plataforma de marca independiente de OCT, responsable de negocios de 3C como electrodomésticos y teléfonos móviles, y no tiene nada que ver con los activos de marca de OCT. Por supuesto, esta estructura multimarca ha tenido éxito en el pasado (haciendo que Konka tenga una asociación profesional), pero podemos imaginar: si OCT se convierte en la marca patrocinadora de Konka, no sólo la marca de OCT se fortalecerá inusualmente debido a la experiencia del cliente en el mercado de nuevos productos (al menos, el valor cognitivo de marca de OCT no puede ser mucho menor que el de Konka) y, lo que es más importante, Konka, que siempre ha carecido de diferenciación, puede activarse inyectando una nueva identidad de marca, especialmente el moribundo negocio de telefonía móvil de Konka, y Incluso se puede considerar una nueva categoría de "teléfonos móviles de viaje" (ya que hay ropa de viaje, electrodomésticos y pertenencias personales, ¿por qué no tener teléfonos móviles de viaje?), utiliza directamente OCT (quizás Happy Valley sea más adecuado) como marca principal para las operaciones de la categoría. Dado que Disney puede fabricar teléfonos móviles, ¿por qué no puede hacerlo OCT, que también es un parque temático? Dado que los "bienes raíces turísticos" pueden tener éxito, ¿por qué los "teléfonos móviles turísticos" no tienen futuro?
Verbo (abreviatura de verbo) El control de la marca es lo primero, el control de la empresa es lo segundo
La estrategia empresarial requiere el control de la empresa. Si una empresa no tiene control sobre sus unidades de negocio, la mejor estrategia es simplemente llegar a fin de mes. Sin embargo, las empresas chinas son relativamente débiles en la gestión y el control de las empresas del grupo y todavía se encuentran en el dilema de "si las atrapan, morirán, si las liberan, serán caóticas". La descentralización se convertirá en el "club de salón" de las instituciones públicas, y la centralización se convertirá en el "campo de trabajo penitenciario" de las instituciones públicas, por lo que ambas son grandes pero no fuertes.
Una de las principales razones de este fenómeno es el excesivo énfasis en los controles corporativos orientados internamente, como el control estratégico, el control organizacional, el control de procesos, el control presupuestario, el control financiero, el control de personal y otras medidas, mientras se ignoran control de marca. Sin embargo, estas medidas a menudo se basan en políticas desde arriba y contramedidas desde abajo. Más importante aún, en realidad no apuntan al "crud".
La gestión de marca no es así. En la actualidad, la mayoría de las unidades de negocio subordinadas de la empresa han sido "OEM" o cuasi-OEM. Para ellos, la marca es la empresa, la marca es el producto, la marca es el cliente, la marca es la relación, la marca es el líder y la marca se ha convertido en sus logros pasados, la gloria de hoy y el sueño de mañana. ¡La marca lo es todo! Sin marca, una institución pública es como un pez deshidratado sin posibilidad de sobrevivir. Como dice el refrán, si una empresa puede ejercer un fuerte control sobre las marcas de sus empresas subordinadas, en realidad controla la vida, la luz solar, el aire y el agua. Ésta es la solución fundamental.
Putian siempre se ha enfrentado a problemas de gestión y control, que hasta el día de hoy no han sido resueltos. Cuando se fundó Putian Group, tenía muchas marcas conocidas. Sólo el negocio de la telefonía móvil incluye a Bird, Capcom y Eastcom, por lo que integrarlos es muy difícil. Putian se ha comprometido con la gestión y el control de la estructura de gobierno, la planificación estratégica, la estructura organizacional, el sistema financiero y los recursos humanos, pero con poco éxito. ¿Por qué? De hecho, el activo más poderoso de una filial es su marca. Si Putian no se compromete a controlar la marca, definitivamente tratará los síntomas pero no la causa raíz, y el resultado será vacío. Putian nunca se ha planteado fortalecer la marca de la empresa: "Putian". Imaginémonos, cuando la marca del departamento comercial supera con creces la marca de la empresa del grupo, ¿qué ojo utilizará el departamento comercial para mirar a la empresa del grupo? ¿Por qué me guías? Sólo en los últimos dos años se lanzó la marca principal Putian, ¡pero utilizó un producto miserable!
Además, Putian no ha fusionado marcas estratégicas y ha retenido demasiadas marcas adquiridas, lo que aumenta de forma invisible la dificultad de gestión y control. HP nunca haría eso. HP ha adquirido cientos de marcas. No importa qué tipo de relación con el cliente tengan estas marcas y cuán importante sea el valor de la marca, HP las cancelará y solo conservará su propia marca principal, lo que en última instancia hará que HP sea extremadamente poderosa. Tomando como ejemplo el negocio de la telefonía móvil, Putian quiere fusionar estratégicamente tres marcas conocidas y considerar conservar la marca Bird. Dado que siempre ha sido líder en teléfonos móviles nacionales, el valor de marca de Eastcom y Capcom es bastante limitado. Es realmente difícil ver qué valor deben conservar. Se puede considerar fusionar las marcas de respaldo con marcas compartidas, luego con marcas principales y secundarias, y finalmente absorberlas en una sola marca Putian, lo que no solo fortalece la marca corporativa de Putian, sino que también hace que la estructura de marca originalmente caótica sea simple y clara.
Sólo la estrategia de marca es la verdadera estrategia.