"Siete estrategias" para la transformación y actualización empresarial
El patrón de desarrollo de las empresas privadas de China se puede describir en una frase: ¡vida corta, crecimiento corto! Las principales razones son:
1. El desarrollo de las empresas privadas es intrínsecamente deficiente, con bases deficientes y débiles;
2. Orientadas al mercado, con bajos costos y dinero rápido como medida. el primer propósito;
3. Falta de estrategias centrales y planes de desarrollo;
4. Baja concentración industrial de empresas y defectos en las políticas gubernamentales;
5. Bajo contenido tecnológico de las empresas, la cadena de productos es corta y el valor agregado es bajo;
6. La falta de talento y el débil acceso industrial han sido discriminados durante mucho tiempo.
7. Los productos industriales carecen de innovación y desarrollo sostenible, alto consumo de energía y grave contaminación ambiental.
8.
¡A finales de noviembre de 2019, llegó el tsunami financiero internacional! Con la economía en rápido declive, los mercados han fluctuado enormemente. Por lo tanto, el país ha designado el XII Plan Quinquenal como un período de transformación social, ¡y el macrocontrol económico de China es inminente! La crisis financiera se ha extendido y aún no ha tocado fondo. El entorno externo para el desarrollo económico se ha deteriorado y la expansión de las crisis externas ha afectado gravemente el desarrollo económico de China. Las empresas privadas chinas deben evaluar cuidadosamente los cambios en el entorno externo y ajustar las estrategias de desarrollo de manera oportuna en respuesta a las crisis, el desarrollo coordinado es una respuesta proactiva y la transformación y la mejora son fundamentales; Zeng Shuiliang, experto en gobernanza de empresas privadas en el Centro de Investigación de Empresas Privadas del Instituto de Investigación del Delta del Río Yangtze de la Universidad de Tsinghua, cree que si las empresas privadas chinas quieren resolver fundamentalmente el problema de la supervivencia y el desarrollo, deben resolver los tres obstáculos básicos. que restringen su supervivencia y desarrollo, a saber, la transformación de la calidad empresarial, la transformación de la gestión y la transformación estratégica de la industrialización.
La transformación estratégica de la industrialización de las empresas privadas debe primero establecer conciencia de transformación estratégica y romper barreras conceptuales: primero, la relación entre el presente y el largo plazo, segundo, la relación entre riesgos y oportunidades; la relación entre la innovación tecnológica y la gestión; en cuarto lugar, la relación entre la fuerza interna y la ayuda exterior; en quinto lugar, la relación entre * * * ganar y ganar-ganar; Entonces deberíamos comprender el núcleo de la transformación estratégica de la industrialización, y el núcleo de la transformación estratégica de las empresas privadas es:
1. ";
Se puede decir que la industria naciente es una industria emergente con una gran vitalidad, impulsada por los avances tecnológicos y la innovación. Tiene amplias perspectivas de mercado y representa la tendencia de desarrollo futuro. Bajo ciertas condiciones, puede evolucionar hasta convertirse en una industria líder o incluso en una industria pilar. Sin embargo, los riesgos persisten. Si predice incorrectamente el ciclo tecnológico, caerá en una trampa tecnológica y perderá toda su inversión. La industria estratégica es una industria emergente que puede obtener ventajas competitivas endógenas a través del apoyo gubernamental y tiene un fuerte efecto impulsor en la economía nacional. El apoyo político de la industria tiene visión de futuro.
Si una industria es estratégica, es decir, no se basa en los intereses parciales de individuos, empresas, localidades o departamentos, sino que se basa en los intereses generales del país. minoría que tiene condiciones para salir adelante. Una industria que no tiene condiciones para crear condiciones (Airbus es un ejemplo típico). La supervivencia de tales empresas no sólo está relacionada con las ganancias, sino también con la seguridad nacional y la capacidad de acción estratégica del país en los asuntos económicos, políticos e incluso militares mundiales. Zeng Shuiliang, experto en gobernanza de empresas privadas en el Centro de Investigación de Empresas Privadas del Instituto de Investigación del Delta del Río Yangtze de la Universidad de Tsinghua, cree que el país no puede permitir que sus empresas industriales estratégicas se las arreglen solas en la competencia global. El Estado tiene la responsabilidad de proteger y apoyar las industrias estratégicas y nunca permitir que sean eliminadas de la competencia internacional.
La segunda es la transformación de la "gestión diversificada" a la "gestión centralizada";
Las condiciones históricas son diferentes hoy. La estrategia corporativa debe estar "centrada". La diversificación de las empresas chinas tiene su racionalidad histórica, y la racionalidad histórica inevitablemente significa limitaciones históricas. El entorno de vida de las empresas chinas está experimentando cambios fundamentales.
Toda la economía social de mercado de nuestro país se ha desarrollado plenamente en cada vez más industrias y, al mismo tiempo, se ha integrado tan rápida y profundamente en la economía internacional, que ha tenido un impacto más directo y enorme en las empresas de nuestro país. En otras palabras, tenemos que aceptar cada vez más las reglas del juego internacionales.
Cuando la competencia en el mercado es débil, las empresas pueden tener éxito siempre que pongan entre el 20 y el 30% de sus esfuerzos. Cuando la competencia se vuelve cada vez más feroz, las empresas sólo pueden ganar espacio vital gastando toda su energía en un punto. Zeng Shuiliang, experto en gobernanza de empresas privadas en el Centro de Investigación de Empresas Privadas del Instituto de Investigación del Delta del Río Yangtze de la Universidad de Tsinghua, cree que a medida que se intensifique la competencia en el mercado chino, las empresas chinas mejorarán gradualmente su gestión profesional y avanzarán hacia una gestión centralizada. En el nuevo entorno de vida, retroceder primero y luego fortalecerse es la única forma de progresar.
El tercero es la transformación de una "estrategia de salto adelante" a una "estrategia de desarrollo sostenible";
En consonancia con el contexto del rápido crecimiento económico de China, algunas empresas han sido impetuosas en Los últimos años y esperamos lograr el éxito en el corto plazo. Desarrollarse a pasos agigantados en un corto período de tiempo y construir una empresa gigante. Sin embargo, debido a la dificultad para ampliar las capacidades de gestión y control y a la escasa capacidad para resistir los riesgos, las empresas pueden declinar una vez que descubran que "nada sale mal". El desarrollo sostenible de una empresa es una combinación orgánica de sentar una base sólida para la empresa, buscar la velocidad y la calidad del crecimiento, ampliar la escala y aumentar la eficiencia, y aumentar los activos tangibles e intangibles.
Las empresas chinas están ansiosas por convertirse en las 500 principales empresas del mundo, por lo que bien podrían hacerlo con los pies en la tierra durante 100 años. A medida que cambia el entorno social, a las empresas les resulta difícil adaptarse a un entorno que cambia rápidamente. Con la aparición de muchas quiebras corporativas, cada vez se presta más atención a cómo retener a las empresas para que puedan lograr un buen impulso de desarrollo en el corto plazo. de empresas. El desarrollo sostenible de una empresa significa que en el proceso de lograr su propia supervivencia y desarrollo sostenible, una empresa no sólo debe considerar la realización de sus objetivos comerciales y la mejora de su posición en el mercado, sino también mantener una sostenibilidad continua en los principales campos competitivos y el entorno empresarial de futura expansión del crecimiento de las ganancias y la mejora de la capacidad para garantizar la prosperidad corporativa a largo plazo. El desarrollo sostenible requiere la sostenibilidad del desarrollo empresarial, no sólo el desarrollo empresarial, sino también el desarrollo terminal de las empresas. Por lo tanto, las empresas deben tener un mecanismo para promover el desarrollo sostenible, pero deben considerar de manera integral la coordinación integral de varios elementos de gestión y el entorno externo. Sólo así podremos alcanzar el desarrollo sostenible de la empresa en su conjunto.
En cuarto lugar, la transformación de la “estrategia de bajo coste” a la “estrategia de diferenciación”.
Según el análisis de la oferta, la demanda y las tendencias de desarrollo del mercado, el principal factor que restringe el desarrollo de las pequeñas y medianas empresas es la superposición excesiva en la producción de productos básicos, por lo que adoptar una estrategia de diferenciación es necesario y necesario. estrategia de desarrollo primaria para las pequeñas y medianas empresas. Cuando una empresa ofrece a sus clientes un producto único y valioso, en lugar de simplemente un precio bajo, se diferencia de sus competidores. La diferenciación permite a una empresa obtener una prima y mantener una gran cantidad de clientes leales incluso durante las crisis económicas cíclicas o estacionales. Zeng Shuiliang, experto en gobernanza de empresas privadas en el Centro de Investigación de Empresas Privadas del Instituto de Investigación del Delta del Río Yangtze de la Universidad de Tsinghua, cree que la diferenciación conducirá a mayores retornos si la prima obtenida excede el costo adicional de hacer que el producto sea único.
Actualmente, la economía de China enfrenta enormes desafíos en materia de ajuste estructural y modernización industrial. Al mismo tiempo, el problema de la demanda interna insuficiente también se ha convertido en un problema difícil al que se enfrenta la gente. Secuencia de escape de productos: coexisten un exceso de oferta de productos de baja tecnología y bajo valor agregado y una escasez de productos de alta tecnología y alto valor agregado. En algunos sectores de bienes de consumo duraderos se suceden guerras de precios. Para salir de esta situación, salir del círculo vicioso de la guerra de precios, permitir que las empresas compitan a un nivel más alto y obtener ventajas competitivas, deben aprovechar la oportunidad para implementar una nueva estrategia: la estrategia de diferenciación de productos, por lo que las estrategias correspondientes. debe ser adoptado.
5. Transformar de "débil, pequeña y dispersa" a "estrategia para incrementar la concentración industrial";
Las fusiones y adquisiciones entre pequeñas y medianas empresas fortalecen la concentración industrial y las fusiones. y las adquisiciones son prototipo de alianzas empresariales. A través de fusiones y adquisiciones, las empresas pueden ampliar su solidez técnica y capacidades de producción, lograr una expansión de bajo costo y lograr economías de escala, reduciendo así los costos y ampliando las capacidades de radiación de la marca. Es necesario fusionar pequeñas y medianas empresas que estén cercanas entre sí en el espacio, que tengan actividades económicas muy intensivas, que tengan tecnologías de producción similares, o que tengan productos relacionados, o que tengan ventajas en activos como fábricas, equipos, terrenos, etc. , para formar grupos empresariales, de modo que las empresas puedan crecer de pequeñas a grandes y de débiles a fuertes.
Esto promueve la división del trabajo y la cooperación entre pequeñas y medianas empresas, complementando recursos e información, permitiendo a las empresas individuales ahorrar recursos y obtener ventajas como economías de escala. A través de una reorganización conjunta, desarrollaremos una economía circular, continuaremos innovando, ahorrando energía y reduciendo el consumo, utilizaremos empresas nacionales poderosas para resistir la penetración de capital extranjero, controlaremos el mercado y los recursos internos y garantizaremos la seguridad industrial.
Zeng Shuiliang, experto en gobernanza de la empresa privada en el Centro de Investigación de Empresa Privada del Instituto de Investigación del Delta del Río Yangtze de la Universidad de Tsinghua, cree que para aumentar la concentración, en primer lugar, es necesario lograr grandes escalar la producción, aprovechar las economías de escala y asignar racionalmente los recursos, en segundo lugar, favorecer la mejora de la autonomía de la industria. Innovar capacidades, desarrollar tecnologías y mercados, adaptarse a los requisitos de la globalización, mejorar la competitividad de los mercados nacionales y extranjeros y seguir creciendo; y desarrollarse, en tercer lugar, una creciente concentración es la garantía para mantener el desarrollo sostenido y saludable de la industria, promoverla de grande a fuerte y convertirla en una industria moderna, poderosa y competitiva a nivel internacional; Por ejemplo, el gran número de empresas cementeras en nuestro país no sólo es motivo de baja concentración, sino también fuente de competencia excesiva y competencia desordenada.
En sexto lugar, la transformación del "desequilibrio económico regional" a una "estrategia de transferencia gradual, es decir, transferencia industrial";
La estrategia de transferencia gradual es una estrategia de desarrollo regional desequilibrada. Por ejemplo, existen desequilibrios regionales en el desarrollo de la industria textil de China, y las ventajas competitivas de la industria textil internacional también se ajustan dinámicamente. Esto ha creado las condiciones para que la industria textil de Zhejiang implemente estrategias de transferencia industrial nacional y de "salida". entero.
Siete. De "OEM a ODM, de OBM a OBM"
Además del modelo económico obvio de "énfasis en la externalidad y la depreciación de los asuntos internos", las empresas que han sido sacudidas por la crisis económica global también tienen un similitud muy importante. Son estas economías reales las que son más empresas OEM. Las empresas exportadoras del delta del río Perla y del delta del río Yangtze que realizan trabajos OEM se ganan la vida ganando exiguos honorarios de procesamiento. Este tipo de fundición será destruida primero por la crisis económica mundial. Como este tipo de empresa no tiene su propia I+D, su propia marca ni sus propios canales, todo esto está en manos de proveedores o demandantes. Son muy vulnerables cuando el entorno económico y el entorno comercial fluctúan. La salida es pasar gradualmente del modelo OEM más simple al modelo ODM. Las empresas tienen capacidades de diseño y reprocesamiento independientes para mejorar la competitividad del mercado y el valor agregado del producto. Además, las empresas ODM deben transformarse en empresas OBM y mejorar paso a paso sus habilidades internas. Para una empresa OEM u ODM sin marca, las primeras operaciones comerciales le ayudarán a acumular fondos, experiencia de gestión, talentos, tecnología y recursos, y debería crear su propia marca.
En Jiangsu y Zhejiang, un gran número de empresas textiles están pensando en la transformación de OEM a OBM. Aumentar el valor agregado de los productos textiles y cubrir directamente terminales de marca como ropa de cama y prendas de vestir. Al mismo tiempo, el principal campo de batalla de las ventas se ubica en el enorme espacio de la demanda interna, que es mucho más rentable que tejer, vender y procesar en el extranjero. marcas.
La crisis financiera ha cambiado enormemente el panorama de la competencia en el mercado. ¡Las empresas deben evaluar la situación y ajustar sus estrategias de desarrollo de manera oportuna! La ventaja inherente de las empresas privadas, especialmente las pequeñas y medianas, es la flexibilidad, pero sin una estrategia a largo plazo, una empresa no puede garantizar que no se verá abrumada por la marea del mercado actual o futura. Por lo tanto, Liu Chuanzhi del Grupo Lenovo habló así sobre el pensamiento estratégico del desarrollo corporativo: Primero, el objetivo más importante es ser una empresa a largo plazo y una marca centenaria, no se apresure a hacerse famoso de una vez. obtener grandes ganancias y luego dar un salto rápido; en segundo lugar, ser una empresa a gran escala con una posición en el mercado internacional; el tercero es ser una empresa de alta tecnología, simplemente hágalo si no quiere ganar dinero;
Para las empresas privadas de China, cómo llevar a cabo la transformación estratégica es una cuestión importante. Zeng Shuiliang, experto en gobernanza de la empresa privada en el Centro de Investigación de Empresa Privada del Instituto de Investigación del Delta del Río Yangtze de la Universidad de Tsinghua, cree que la transformación estratégica de las empresas privadas se refleja principalmente en tres aspectos:
1. De orientado a oportunidades a orientado a estratégico. Consiste en ordenar ideas de gestión y desarrollo, aclarar la misión de la empresa y establecer objetivos de desarrollo, tomar decisiones estratégicas a través del análisis estratégico (integración y desarrollo) y, finalmente, determinar las tres estrategias básicas de innovación de productos, eficiencia organizacional y relaciones con los clientes. A través de la inversión continua y el cultivo de estrategias seleccionadas a través de la planificación estratégica, la empresa formará ventajas competitivas a largo plazo, logrando así rentabilidad y desarrollo sostenible a largo plazo.
2. De la competencia de productos a la competencia de la industria. Debemos estar familiarizados con los cuatro niveles de competencia empresarial: competencia de un solo producto, competencia de productos combinados, competencia de cadenas industriales y competencia de grupos industriales.
La competencia en un mercado realmente maduro comienza en la cadena industrial, y la verdadera estrategia también comienza en el nivel industrial. Determinar el posicionamiento industrial básico de la empresa a través del análisis estratégico y utilizar la integración estratégica y la tecnología de desarrollo estratégico para construir una cadena industrial son los puntos de partida de la competencia industrial.
3. Sólo centrándonos en los clientes podremos centrarnos en el mercado. En marketing, las empresas suelen comenzar con las necesidades de clientes específicos. Estas necesidades son la fuente de oportunidades y ganancias para la empresa, sentando así las bases para su supervivencia. Sin embargo, si una empresa quiere lograr un desarrollo rápido, debe centrarse en clientes específicos del pasado, ampliar su visión al mercado general, encontrar oportunidades para el crecimiento continuo de la empresa y luego utilizar el mercado objetivo seleccionado y el posicionamiento preciso para expandirse. el mercado.