Análisis estratégico de la gestión de proveedores
En el modelo tradicional de adquisiciones empresariales, el propósito de las adquisiciones es muy simple: reponer el inventario y comprar para el inventario. El departamento de compras no se preocupa por el proceso de producción de la empresa y no comprende los cambios en el progreso de la producción y la demanda del producto. Por lo tanto, el proceso de compras carece de iniciativa y el plan de compras es difícil de adaptar a los cambios en las necesidades de fabricación de la empresa. A continuación se muestra el análisis de la estrategia de gestión de proveedores que preparé para usted. Bienvenido a leer y navegar.
1. Gestión de proveedores tradicional
En el modelo de adquisición empresarial tradicional, el propósito de la adquisición es muy simple: reponer el inventario y comprar para el inventario. El departamento de compras no se preocupa por el proceso de producción de la empresa y no comprende los cambios en el progreso de la producción y la demanda del producto. Por lo tanto, el proceso de compras carece de iniciativa y el plan de compras es difícil de adaptar a los cambios en las necesidades de fabricación de la empresa.
Los comportamientos tradicionales de gestión de proveedores suelen incluir:
? ¿Tiene una gran cantidad de proveedores fragmentados;
? Rara vez desarrolla relaciones concretas con los proveedores;
? ¿Cree que los proveedores son totalmente competitivos y pueden sustituirse entre sí?
? No existe una evaluación formal del comportamiento de los proveedores.
? El precio y la calidad son los principales criterios de selección, siendo más destacado el factor precio.
Al poner el comportamiento tradicional de gestión de proveedores mencionado anteriormente en el entorno empresarial actual, encontraremos fácilmente sus deficiencias:
? La relación entre empresas y proveedores es sólo de corto plazo;
? La comunicación entre empresas y proveedores se limita al departamento de compras y al departamento de ventas del proveedor, y el intercambio de información se limita a realizar pedidos y recibir información;
? Las solicitudes de los proveedores del departamento de compras no se pueden responder en tiempo real;
? El control de calidad del producto sólo se puede realizar a posteriori, no en tiempo real.
2. Nueva gestión de proveedores
Se puede ver del análisis anterior que la gestión de proveedores tradicional ya no puede satisfacer las necesidades de la gestión de la cadena de suministro. El pensamiento de gestión de la cadena de suministro del negocio colaborativo. requiere que las empresas establezcan un nuevo sistema de gestión de proveedores.
2.1 Objetivo
El objetivo final de la gestión de proveedores bajo la estrategia de la cadena de suministro es lograr la integración de la producción, el suministro y la comercialización. Esto es diferente de la integración tradicional de producción y comercialización. Este sistema incluye adquisiciones, producción, ventas, logística y otros aspectos. La integración de la producción, el suministro y la comercialización basada en la gestión de la cadena de suministro se refleja en lograr una producción y ventas efectivas con un inventario mínimo, lo que se refleja específicamente en:
? Los planes de compras, producción y entrega deben ser consistentes con el plan de ventas desarrollado por el departamento de ventas, de lo contrario todas las actividades de compras, producción y logística se basarán en el plan de ventas. Por lo tanto, la integración de la producción, el suministro y la comercialización debe resaltar el papel de los factores operativos del mercado en la determinación de las actividades generales y de proceso completo de la empresa. También se puede decir que la producción, el suministro y las ventas de una empresa están organizados y realizados en torno al mercado y las operaciones.
? Descubra oportunamente la brecha entre el plan de ventas y el desempeño real y realice ajustes rápidos. Lograr una alta precisión en la planificación de ventas es factible en teoría, pero difícil en la práctica. Por lo tanto, es muy importante detectar la brecha entre el plan y la realidad lo antes posible en las actividades de gestión reales y realizar ajustes rápidamente.
Para lograr este objetivo se ha cambiado el contenido de la gestión de proveedores a:
? Establecer alianzas estratégicas con proveedores;
? Certificación formal de proveedores;
? Gestión de cuentas de proveedores principales;
? Desarrollar un acuerdo de servicio formal y un código de conducta;
? Evaluación y retroalimentación del sistema;
? Comunicación bidireccional síncrona con proveedores;
? Comprender la estructura de costos del proveedor;
? Trabajar con proveedores para optimizar la cadena de suministro.
2.2 Gestión integral y dinámica de las relaciones con los proveedores
Una correcta comprensión de la relación con los proveedores es de gran importancia para la gestión y el desarrollo de la cadena de suministro. Las empresas deben tener una comprensión clara de dónde encajan los proveedores en la cadena de suministro y qué papel desempeñarán en la gestión de la cadena de suministro. Por lo tanto, una gestión integral y dinámica de las relaciones con los proveedores se ha convertido en una poderosa garantía para una gestión eficaz de la cadena de suministro.
Sin embargo, captar y utilizar adecuadamente las relaciones con los proveedores es un gran desafío para las empresas, principalmente porque:
? Dado que la empresa y muchos proveedores pertenecen al mismo tiempo a diferentes sistemas de gestión de la cadena de suministro, la relación entre la empresa y los proveedores es confusa y difícil de distinguir.
? En el proceso de gestión de la cadena de suministro, la interacción entre empresas y proveedores es muy compleja y cambia con frecuencia.
? En el proceso de gestión de la cadena de suministro, los diferentes niveles de relaciones con los proveedores requieren una gestión de relaciones diferente, lo que plantea grandes desafíos para el funcionamiento real de las empresas.
2.3 Cinco relaciones típicas con proveedores
Para establecer una gestión integral y dinámica de proveedores, es necesario tener una comprensión clara de la relación entre la empresa y sus proveedores. En términos generales, la relación entre una empresa y sus proveedores es la siguiente:
Tipo de objetivo a corto plazo
La característica más importante de este tipo es que la relación entre las dos partes es una relación pura de compra y venta. Aunque ambas partes esperan mantener una relación comercial a largo plazo, sus esfuerzos solo se centran en contratos comerciales a corto plazo. Ambas partes se centran en cómo negociar, cómo mejorar sus habilidades de negociación y se esfuerzan por no sufrir, en lugar de cómo. para mejorar su trabajo y permitir que otros ambas partes se beneficien de la cooperación.
Bajo este tipo de asociación, el proveedor puede garantizar el suministro de productos y servicios estandarizados y asegurar la credibilidad de cada transacción, pero cuando la relación comprador-vendedor termina, la relación entre las dos partes también terminará. Además, para ambas partes, sólo el personal comercial relevante mantiene contacto y el personal de otros departamentos generalmente no participa en la cooperación entre las dos partes.
Tipo objetivo a largo plazo
En este tipo de asociación, tanto la empresa como el proveedor se dan cuenta de que es beneficioso mantener una relación a largo plazo. Ambas partes tienen un fuerte interés en mejorar el trabajo en beneficio de ambas partes, y sobre esta base se establece una cooperación que va más allá de la relación comercial.
El objetivo a largo plazo es construir asociaciones. El objetivo de ambas partes es cooperar entre sí desde la perspectiva de los intereses a largo plazo, mejorar continuamente la calidad del producto y los niveles de servicio, y reducir los costos para mejorar el nivel de operación de toda la cadena de suministro.
Al mismo tiempo, el alcance de la cooperación entre las dos partes cubre múltiples departamentos de sus respectivas empresas. Por ejemplo, gracias a la cooperación a largo plazo, las empresas pueden presentar nuevos requisitos técnicos a los proveedores. Si el proveedor actualmente no tiene esta capacidad, el comprador puede proporcionarle el apoyo técnico y financiero necesario, así como la innovación tecnológica y el suministro. El desarrollo también se verá afectado. Promoverá la mejora del producto de la empresa.
Tipo de penetración
Este tipo de relación se desarrolla sobre la base de objetivos a largo plazo. Su idea de gestión es considerar a la otra parte como una extensión de la propia empresa y una parte. de uno mismo. Por lo tanto, el nivel de preocupación mutua de ambas partes ha mejorado enormemente.
Para mantener esta relación, las empresas y los proveedores tomarán las medidas adecuadas en términos de derechos de propiedad, como la inversión mutua y la participación accionaria, para garantizar la coherencia de los intereses de ambas partes. medidas organizativas correspondientes, para que ambas partes tengan la oportunidad de participar en las actividades comerciales relevantes de la otra parte. Muchas empresas japonesas utilizan principalmente este método para mantener y desarrollar sus relaciones. Por ejemplo, Toyota Motor posee acciones de muchos proveedores.
Tipos de Alianza
La relación de alianza con proveedores se plantea desde la perspectiva de la gestión de la cadena de suministro. Se caracteriza por gestionar las relaciones entre los miembros de la cadena a partir de una cadena vertical más larga. En este caso, la dificultad de toda la gestión de la cadena de suministro ha aumentado y, en consecuencia, se han planteado mayores requisitos para la gestión de cada empresa de la cadena de suministro. Es la mejora en el nivel de gestión provocada por la gestión de la cadena de suministro lo que hace que la gente espere establecer dicha alianza.
En el proceso de formación de esta relación, debido al aumento de miembros en la cadena de suministro, a menudo se necesita una empresa en el centro de la cadena de suministro para coordinar la relación entre los miembros. A estas empresas se les suele llamar. ¿dirigir? ¿aún? ¿Lianjia? .
Integración vertical
Esta forma se considera la relación de proveedores más compleja, es decir, los miembros de la cadena de suministro están integrados, al igual que una empresa, pero cada miembro es empresas completamente independientes. , y los derechos de toma de decisiones les pertenecen a ellos mismos.
En esta relación, se requiere que cada empresa comprenda completamente los objetivos y requisitos de la cadena de suministro para poder captar completamente la información. Tomar conscientemente decisiones que beneficien los intereses generales de toda la cadena de suministro.
2.4 Construcción y aplicación de un sistema de evaluación de proveedores
El núcleo de la gestión de proveedores es incorporar a los proveedores de la cadena de suministro al sistema de relación del cliente con la empresa. El proceso lógico de la empresa ya no se basa en la gestión de la producción, sino que se extiende a los acuerdos generales de los proveedores upstream, diseñando una estructura de suministro razonable que pueda minimizar los riesgos y fortalecer las ventajas competitivas, y establecer una relación con los proveedores que pueda reducir continuamente los costos y mejorar los productos. . Asociación estratégica de calidad a largo plazo, mejorando así la competitividad central de la empresa. En este proceso es muy importante la evaluación objetiva de los proveedores.
1) Objetivos de gestión de la evaluación de proveedores
Las empresas modernas se encuentran en un entorno dinámico y deben ajustar sus acciones en cualquier momento de acuerdo con los cambios en el entorno interno y externo. Lo mismo ocurre con la gestión de proveedores, que debe incorporarse a todo el sistema de gestión empresarial a partir de la selección de proveedores. Hoy en día, el desempeño de los proveedores tiene un impacto cada vez mayor en las empresas, afectando el éxito de las adquisiciones en términos de entrega, calidad del producto, plazos de entrega, niveles de inventario y diseño del producto. Por lo tanto, las empresas necesitan rastrear, controlar, evaluar, evaluar y redefinir las relaciones de cooperación entre proveedores para garantizar el funcionamiento estable y eficiente del sistema de cadena de suministro de la empresa. En base a esto, la gestión de evaluación de proveedores tiene los siguientes objetivos específicos:
* Obtener productos y servicios que cumplan con los requisitos generales de calidad y cantidad de la empresa.
Cuando una empresa selecciona un proveedor, debe considerar plenamente si el proveedor del producto está en línea con la dirección de desarrollo de la empresa y si los productos y servicios que ofrece pueden cumplir con los requisitos de calidad y cantidad de la empresa.
*Asegurar que los proveedores puedan proporcionar productos, servicios y entregas oportunas de la más alta calidad.
*Esforzarse por obtener los mejores productos y servicios al menor coste.
Las empresas siempre persiguen la maximización de beneficios como objetivo fundamental. Por lo tanto, una vez que se produce la relación de suministro, el comprador tomará varias medidas para reducir el costo de obtener los mejores productos y servicios. El proveedor que pueda proporcionar el mayor valor de suministro es con quien todos los compradores quieren cooperar.
*Eliminar proveedores no calificados, desarrollar proveedores potenciales e introducir continuamente nuevos proveedores.
La relación entre comprador y proveedor no siempre está establecida. Ambas partes revisarán y medirán constantemente si sus propios intereses pueden realizarse mediante la cooperación mutua. Los socios que no sirvan a sus propios intereses eventualmente serán abandonados.
*Mantener y desarrollar una buena cooperación con proveedores, estable y a largo plazo.
Cada vez más empresas se dan cuenta de que desarrollar asociaciones estratégicas con proveedores es más propicio para su desarrollo a largo plazo. Esta debería ser una regla básica que haya sido probada por el mercado. proveedores.
Después de que las empresas seleccionan proveedores y establecen relaciones de oferta y demanda, deben considerar los puntos anteriores como los principios fundamentales para evaluar a los proveedores.
2) Contenidos principales de la gestión de la evaluación de proveedores
La base de la evaluación de proveedores es determinar el contenido y el método de evaluación. Según el estado y el papel de los proveedores en la cadena de suministro de la empresa, las empresas deberían considerar los siguientes aspectos:
? ¿Cumplen los proveedores el Código de Conducta para Proveedores de la empresa?
El Código de Conducta de Proveedores es la restricción de comportamiento más básica impuesta por una empresa a sus proveedores. También es la garantía básica para que ambas partes mantengan una relación de cooperación. Es el contenido principal de la evaluación de proveedores.
? ¿Tienen los proveedores una ética profesional básica?
Esto incluye principalmente los siguientes aspectos:
? ¿El proveedor cumple con el acuerdo de confidencialidad firmado por ambas partes?
? ¿Se ganó el proveedor la confianza del personal de compras por medios inadecuados?
? ¿Están los proveedores en connivencia con otras empresas relacionadas para hacer subir los precios de los materiales?
? Si los materiales proporcionados por el proveedor son de mala calidad y si pueden cumplir con la calidad acordada en el contrato.
? ¿Tiene el proveedor un buen conocimiento del servicio postventa?
? ¿Tiene el proveedor un buen sentido de mejora de la calidad e innovación?
Con la intensificación de la competencia en el mercado, la innovación tecnológica y la innovación de productos de las empresas están surgiendo una tras otra. Especialmente para las empresas de alta tecnología, la velocidad de las actualizaciones de productos se calcula diariamente. El sentido de innovación de una empresa es inseparable del apoyo de sus proveedores. A veces, la innovación de los proveedores incluso se convierte en la fuerza impulsora de la empresa, proporcionándole mayores márgenes de beneficio.
? ¿Tiene el proveedor buenos procedimientos operativos y comportamientos corporativos estandarizados?
Es difícil para los proveedores con una gestión caótica y reglas de comportamiento imperfectas sobrevivir y desarrollarse en la feroz competencia, porque estos problemas no conducen al establecimiento de relaciones de cooperación estables y a largo plazo entre las dos partes.
? ¿Tiene el proveedor buenas habilidades de comunicación y coordinación?
La cooperación entre empresas debe basarse en una buena comunicación y coordinación entre ambas partes. En la producción y operación de una empresa, por diversas razones, la empresa puede necesitar la cooperación y ayuda de los proveedores. Por ejemplo, las empresas de fabricación de computadoras y las empresas de fabricación de automóviles requieren la orientación y ayuda de técnicos profesionales de los proveedores debido a la particularidad de sus tecnologías.
? ¿Tiene el proveedor buena conciencia de riesgos y capacidades de gestión de riesgos?
Entre los muchos materiales necesarios para la producción empresarial, la demanda del mercado de algunos materiales es difícil de determinar. Puede haber una gran demanda o es posible que solo se suministren durante la etapa de investigación y desarrollo. Los proveedores con buena capacidad de gestión de riesgos tienen la capacidad de proporcionar los productos y servicios que necesita la empresa a precios adecuados en un entorno de mercado incierto para garantizar las actividades de producción normales de la empresa.
? Si el proveedor proporciona productos y servicios que cumplen con los requisitos de la empresa dentro del período de entrega especificado es el estándar mínimo para que la empresa evalúe a los proveedores. Esto es muy importante ya sea que sea un proveedor con una relación a largo plazo o un proveedor con un contrato de suministro a corto plazo.
La evaluación de proveedores implica muchos aspectos. Para las grandes empresas, especialmente las multinacionales, el éxito de la selección de proveedores está relacionado con el funcionamiento normal de todo el sistema, por lo que tienen estándares más estrictos y un contenido más amplio al evaluar a los proveedores.
3) Modelo de evaluación de proveedores
El proceso de evaluación y selección de proveedores se puede resumir en siete pasos, como se muestra en la siguiente figura. En la evaluación real, la empresa debe determinar el momento de inicio de cada paso. Al mismo tiempo, las empresas deben entender claramente que cada paso es dinámico y un proceso de mejora del negocio.
1. Análisis del entorno competitivo del mercado
El objetivo es descubrir qué mercados de productos son eficaces para desarrollar la cooperación en la cadena de suministro. Las empresas deben saber cuál es la demanda actual de productos, qué tipos y características de productos son, para confirmar las necesidades de los clientes y si es necesario establecer una cooperación en la cadena de suministro.
2. Establecer objetivos de selección de proveedores.
Las empresas deben determinar cómo implementar el proceso de evaluación de proveedores y deben establecer objetivos sustanciales y realistas. La evaluación y selección de proveedores no es sólo un proceso sencillo, sino también un proceso de reingeniería de procesos de negocio.
3. Establecer criterios de evaluación de proveedores.
Es la base y estándar para que las empresas evalúen integralmente a los proveedores. Es un indicador que refleja los diferentes atributos del complejo sistema compuesto por la propia empresa y el entorno. Diferentes industrias, diferentes empresas, diferentes requisitos de productos y diferentes evaluaciones de proveedores deberían ser diferentes.
4. Establecer un equipo de evaluación
Las empresas deben establecer un grupo dedicado para controlar e implementar la evaluación de proveedores. Los miembros de este grupo provienen principalmente de departamentos estrechamente relacionados con la cooperación en la cadena de suministro, como adquisiciones, calidad, producción, etc. Este grupo debe contar con el apoyo de la alta dirección tanto del comprador como del proveedor.
5. Participación de los proveedores
Las empresas deben involucrar a los proveedores en el proceso de diseño de la evaluación lo antes posible.
6. Evaluar proveedores
La tarea principal es investigar y recopilar la información de producción y operación de los proveedores. Sobre la base de la recopilación de información de proveedores, podemos utilizar ciertas herramientas y métodos técnicos para evaluar a los proveedores.
7. Implementar la cooperación en la cadena de suministro.
En el proceso de implementación de la cooperación en la cadena de suministro, la demanda del mercado seguirá cambiando. Las empresas pueden modificar rápidamente los criterios de evaluación de proveedores según las necesidades reales o reiniciar la evaluación y selección de proveedores. Al volver a seleccionar proveedores, se debe dar a los antiguos proveedores suficiente tiempo para adaptarse a los cambios.
4) Introducción a los métodos de evaluación de proveedores
El propósito final de evaluar proveedores es evaluar el desempeño del proveedor de manera oportuna y tomar las medidas correspondientes para mejorarlo. El desempeño del proveedor incluye el desempeño de la unidad de negocios y el desempeño general. A continuación se ofrece una introducción al método de medición del desempeño integral de los proveedores:
? Fórmula integral de cálculo del rendimiento
¿S=N1? ¿S1+N2? S2
Entre ellos: S: desempeño integral de los proveedores
S1: datos cuantitativos del desempeño integral de los proveedores
S2: evaluación difusa integral de datos del desempeño de los proveedores
N1/N2: coeficiente variable (generalmente n1=0,7, n2=0,3).
? Fórmula cuantitativa de rendimiento integral
¿S1=J1? P+J2? c+banda JBOY3? ¿P+J4? F+J5? ¿A+J6? ¿E+J7? ¿M+J8? W
Entre ellos: P: Datos cuantitativos sobre la calidad de los materiales entrantes de la organización.
c: Datos cuantitativos de desempeño de los costos de adquisiciones de la organización
f: Datos cuantitativos de desempeño de la elasticidad de la oferta
a: Datos cuantitativos de desempeño del poder
e: Datos cuantitativos de rendimiento de eficiencia
m: Datos cuantitativos de rendimiento de servicio
w: Datos cuantitativos de rendimiento de estabilidad
J1 ~ J8: Peso El El coeficiente es seleccionado por la empresa de acuerdo con su propia función objetivo.
? Empresa de Computación de Evaluación Difusa Integral
S2=K1? ¿D+K2? ¿O+K3? N+K4? ¿Yo + K5? D+K6? T
Entre ellos: d: datos de evaluación difusa certificados.
o: Datos de evaluación difusos del pedido.
n: Datos de evaluación difusos para la gestión de la calidad
I: Desarrollo y diseño de datos de evaluación difusos.
a: Procesamiento de datos de evaluación difusos
t: Otros aspectos de los datos de evaluación difusos
K1 ~ K6: Datos de peso, las empresas eligen según sus propios requisitos.
En la fórmula anterior, el comprador puede asignar ponderaciones a cada indicador según sus propios requisitos para el proveedor, obteniendo así una evaluación integral del proveedor.
En tercer lugar, la integración virtual de las estrategias de los proveedores.
La integración virtual sólo puede ocurrir sobre la base de una gestión eficiente de la cadena de suministro. Para proporcionar bienes y servicios al mercado de manera más efectiva, las empresas en cada eslabón de la cadena de suministro han implementado el intercambio y la penetración mutua de información y otros recursos a través de la tecnología de la información, desdibujando los límites tradicionales entre las empresas. Desde una perspectiva más macro, estas empresas relacionadas forman una empresa virtual más grande.
Para satisfacer de manera flexible y rápida las necesidades cambiantes de los consumidores, no basta con depender únicamente de las empresas para mejorar los procesos comerciales internos y establecer líneas de producción flexibles. Frente a la tendencia de desarrollo de una integración cada vez mayor virtual, las empresas deben implementar una estrategia de proveedores integral y sistemática para mantener a los proveedores y las empresas operando a alta velocidad, mejorando así la calidad del producto (incluidas las materias primas y los productos terminados), acelerando la circulación del inventario y reduciendo los costos de los productos. .
3.1 Nueva relación dinámica
La relación entre proveedores y empresas centrales en la integración virtual es diferente al modelo tradicional. En la relación tradicional de oferta y demanda, la ganancia de una parte debe basarse en la pérdida de la otra. Por lo tanto, las empresas centrales siempre están comprometidas a mantener el precio de compra lo más bajo posible garantizando al mismo tiempo una cierta calidad de las materias primas, y rara vez consideran los beneficios obtenidos por los proveedores. En la integración virtual, los proveedores y las empresas principales son socios cercanos. Se dan cuenta de que el beneficio de esta empresa depende no sólo del desempeño de esta empresa, sino también de la cooperación de otras empresas relacionadas. Mientras les vaya bien, ¿cuál es el trato entre ellos? ¿Todos ganan? juego. Por lo tanto, después de trabajar en estrecha colaboración para crear valor para los clientes, asignan las recompensas de manera adecuada entre la empresa y los proveedores.
¿Lo saben todas las empresas de la cadena de suministro? ¿Integración virtual? Esta relación se basa en el intercambio de información, pero generalmente los miembros de la cadena de suministro no proporcionarán fácilmente su información comercial a otros porque siempre ha sido información confidencial interna de la empresa. Sin embargo, el concepto de socios y aliados puede ayudar a aliviar esta preocupación para todos los miembros de la cadena de suministro. Mientras confirmen que abrir canales de difusión de información y hacer que la información esté disponible traerá beneficios para ambas partes, las dos partes pueden romper las fronteras corporativas tradicionales y cooperar.
Se debe analizar en función de la situación específica si la relación entre una empresa y sus proveedores debe ser de largo o corto plazo. Sin embargo, ya sea una relación a largo plazo o una relación a corto plazo, enfatizamos que las empresas y los proveedores deben mantener una relación dinámica. ¿Este tipo? ¿dinámica? Esto se manifiesta en dos aspectos: primero, cuando las necesidades del cliente han cambiado fundamentalmente y la empresa percibe que este cambio requiere un ajuste estratégico, y el proveedor original no puede adaptarse a este ajuste estratégico, puede terminar la relación original; Las demandas de los clientes cambian dinámicamente, las empresas y los proveedores tienen la capacidad y la voluntad de adaptarse simultáneamente a dichos cambios, y las empresas y los proveedores pueden cooperar durante mucho tiempo.
3.2 Alcanzar el pleno entendimiento con los proveedores.
Para que las empresas y los proveedores formen una relación de cooperación estrecha, primero deben tener objetivos organizativos comunes.
El * * * conocimiento formado con los proveedores se divide en dos niveles: el nivel inferior se basa en relaciones de corto plazo y objetivos comerciales y normas de comportamiento orientadas a satisfacer las necesidades existentes de los clientes, es decir, aclarar los beneficios económicos del negocio, la capacidad de satisfacer las necesidades del cliente, y la dirección del negocio y un código de conducta cuidadosamente diseñado para el nivel superior es * * * una visión basada en relaciones de largo plazo, porque la relación entre la empresa y sus proveedores es de largo plazo; término desarrollo cooperativo. Si las estrategias pueden ajustarse sincrónicamente cada vez que cambian las necesidades del cliente, entonces sus respectivas culturas corporativas deben coordinarse o incluso integrarse con la cultura corporativa de la otra parte. Al mismo tiempo, como nivel central de la cultura corporativa, la * * * visión compartida también debe comunicarse e integrarse entre sí para formar una * * * visión común más consistente para el desarrollo futuro.
3.3 Estrategia logística
El establecimiento de la integración virtual requiere que las empresas utilicen tecnología logística avanzada para promover el flujo de materiales, artículos y productos en la cadena de suministro a tiempo, y aumentar continuamente la número de personas en la cadena de valor. Específicamente, se deben lograr los siguientes puntos:
(1) Acortar el ciclo de planificación y el tiempo de entrega;
(2) Reducir el inventario unitario y acelerar la rotación del inventario;
(3) Mejorar la precisión y la naturaleza en tiempo real de la previsión de la demanda y cambiarla a la demanda real cuando sea necesario.
(4) Generar planes de reabastecimiento en tiempo real.
Lo que hay que destacar es que en el proceso de establecimiento de relaciones de integración virtual, las empresas de la cadena de suministro no sólo deben mejorar sus propios niveles de gestión logística, sino también integrarlos con las operaciones logísticas de las empresas colaboradoras. Algunas empresas relativamente pequeñas no tienen la capacidad o la necesidad de invertir demasiado en gestión logística, especialmente en términos de hardware. Por eso creo que la logística de terceros es una parte integral de la integración virtual.
3.4 Apoyarnos mutuamente y desarrollarnos juntos.
En la estrategia de proveedores integrados virtuales, cuando la empresa central diseña y desarrolla productos, permite que los ingenieros enviados por los proveedores participen en el diseño general del producto y en el diseño y fabricación de las piezas correspondientes. Este diseño conjunto de alto nivel entre las dos partes ha permitido a las empresas y proveedores ganar mucho en la mejora de su nivel técnico y en la actualización y acumulación de conocimientos. Por el contrario, para hacer coincidir las materias primas o componentes correspondientes de nuevos productos lo más rápido posible, las empresas principales también pueden enviar ingenieros al taller del proveedor para ayudarlos a resolver las dificultades técnicas en la producción de materias primas y componentes y supervisar la implementación de los requisitos. indicadores de calidad. Por ejemplo, Ford lo implementó cuando lanzó el GM Saturn. ¿Entrega justo a tiempo y cero inventario? System (JIT), consulta activamente a los proveedores durante el proceso de desarrollo del producto, les ayuda a diseñar y fabricar piezas y coopera con los proveedores para desarrollar tecnologías patentadas. De esta manera, Ford ha acortado considerablemente el tiempo desde la investigación y el desarrollo hasta el lanzamiento, y la calidad se ha vuelto más estable.
En cuarto lugar, la tecnología de la información relacionada con la gestión de proveedores
La implementación exitosa de la gestión de proveedores anterior es inevitablemente inseparable de la aplicación de la tecnología de la información. Las tecnologías de la información relacionadas con los proveedores que utilizan las empresas incluyen:
1. Internet como infraestructura
Hoy en día, Internet se utiliza ampliamente en todo el mundo por su apertura, alta velocidad y bajo costo. y otras características de alta calidad Aceptadas y convertirse en la infraestructura de las redes informáticas. Ya sea la intranet dentro de una empresa o la red externa entre empresas, todas están diseñadas e interconectadas de acuerdo con los principios de Internet y también tienen las características de alta calidad de Internet. Junto con soluciones como firewalls y transmisión cifrada HTTP, se logra una conexión perfecta entre Internet, la intranet y la red externa, formando una red global. Es esta red la que facilita el flujo rápido, preciso y oportuno de grandes cantidades de información en todo el mundo.
2. Intercambio Electrónico de Datos
EDI es un método de transferencia de información de aplicación directa. Establece un formato de mensaje comercial completamente estandarizado. Al utilizar una red de valor agregado (VAN) dedicada, el sistema de aplicación informática de la empresa genera mensajes automáticamente y los envía a los socios comerciales correspondientes. Puede ayudar a las empresas a acortar las cadenas de suministro, reducir el inventario, mejorar la eficiencia y mejorar la calidad de la producción y los niveles de servicio al reducir retrasos y errores.
Sin embargo, el sistema EDI es una red privada entre empresas, lo que resulta costoso y complejo. Sólo puede establecerse en grandes empresas con economías de escala y no pueden acceder a él las pequeñas y medianas empresas. En segundo lugar, el sistema EDI tiene poca flexibilidad y tiene un formato de factura de pedido específico que no se puede cambiar a voluntad, lo que no favorece que las empresas y los proveedores mantengan relaciones de cooperación a corto plazo.
3. Comercio electrónico entre empresas basado en Extranet
La extranet se basa en Internet basada en IP y la interfaz está creada mediante las herramientas de escritura HTML más comunes.
Bien puede superar las limitaciones del EDI en líneas dedicadas y heredar las ventajas de los sistemas EDI, es decir, reducir en gran medida los costos de procesamiento de la información, promover aún más estrategias de producción justo a tiempo, comprimir las cadenas de suministro, etc. , también proporciona métodos de pago como dinero electrónico y tarjetas de crédito electrónicas para simplificar los procedimientos de transacción entre empresas y mejorar la eficiencia de las transacciones.
Por supuesto, dado que la información intercambiada en la red externa es confidencial, deben existir las tecnologías correspondientes para resolver los problemas de seguridad de la red.
4. Canales eficaces de comunicación de información
La condición más importante para la integración virtual es el intercambio de información. Hoy en día, las tecnologías de la información proporcionan abundantes canales de comunicación. Además del EDI mencionado anteriormente, también puede enviar y recibir mensajes rápidamente, recopilar información en el sitio web creado por la empresa, acceder directamente a la gran base de datos de la empresa para obtener información y realizar llamadas telefónicas y videoconferencias para comunicar información a través de regiones y fronteras.
5. Sistema de planificación de recursos empresariales
El sistema ERP también gira en torno al concepto central de la cadena de suministro, integrando las necesidades del cliente, las actividades de fabricación corporativas y los recursos de fabricación de los proveedores para gestionar de forma eficaz varios aspectos. del eslabón de la cadena de suministro. Apoyar la gestión del transporte y la gestión de almacenamiento entre oferta, producción y demanda en todo el sistema de circulación de materiales de la cadena de suministro.
Cabe decir que cuando ERP, EDI y el comercio electrónico se integran entre sí, los recursos internos y externos de la empresa funcionarán de manera armoniosa y sincrónica como los recursos de la empresa virtual, creando valor para clientes. Este es el objetivo final de implementar la estrategia de proveedores en la convergencia virtual.
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