¿Qué condiciones se necesitan para construir un sistema de cadena de suministro completo y eficiente?
Aunque muchas empresas han incluido el "valor para el cliente" en sus estrategias corporativas, han ignorado su posición central en la estrategia de la cadena de suministro. En muchos casos de la vida real, el "costo" se ha convertido en la principal estrategia de la cadena de suministro y es posible que no esté claramente relacionado con el "valor para el cliente" que buscamos. Por ejemplo, ZARA lleva ropa de moda desde La Coruña, España, a Nueva York, EE.UU., y la vende en su tienda de Times Square. Su consideración principal no es el costo, sino la puntualidad y la búsqueda por parte del cliente de las "tendencias de la moda".
② Sistema completo de estructura organizativa de gestión de la cadena de suministro y mecanismo completo de creación de talentos. No existe una respuesta única sobre cómo construir un sistema de estructura organizacional de la cadena de suministro. Empresas de diferentes industrias y empresas de diferentes tamaños no pueden ser iguales. Pero una cosa está clara: la estructura organizativa de la cadena de suministro debe combinarse o dividirse.
"Combinar" significa integrar recursos de manera efectiva para lograr una visualización de un extremo a otro. Por ejemplo, algunas empresas han establecido un gran departamento de cadena de suministro, colocando adquisiciones, producción, logística, planificación y otras funciones bajo la gestión unificada de este departamento para mejorar la coordinación general y la eficiencia de las operaciones de la cadena de suministro.
El propósito de "dividir" es controlarse y equilibrarse entre sí, evitar riesgos en la toma de decisiones y mejorar el nivel profesional de cada función. Por ejemplo, algunas empresas dividen las compras en departamento de compras, departamento de gestión de proveedores, departamento de ejecución de compras, departamento de gestión de calidad de proveedores y departamento de compras de materiales indirectos.
No existe una respuesta única para "combinar" y "dividir". El objetivo es equilibrar eficiencia y riesgo. Sin embargo, no importa cómo se integre o divida, hay que tener en cuenta una cosa: no puede faltar el sistema de estructura organizativa de la cadena de suministro. Por ejemplo, sin un departamento de planificación no se puede realizar el trabajo de planificación y coordinación.
El talento es la raíz de todo. Mientras la organización no tenga talento, por muy buena que sea la estructura organizativa, es inútil. Los japoneses recibieron 200 millones de taels de plata como compensación de China durante la guerra chino-japonesa de 1894-1894, e hicieron dos cosas: una era fortalecer el ejército y la otra era educar. Porque saben que un ejército fuerte es la base de un país fuerte y la educación es la base de un país.
La gestión de la cadena de suministro es similar. Los talentos excelentes en gestión de la cadena de suministro siempre son escasos en el mercado de talentos. La razón es sencilla. La gestión de la cadena de suministro tiene sólo una corta historia de desarrollo en China, y sólo hay un puñado de empresas exitosas. La gestión de la cadena de suministro es una disciplina integral con una gran practicidad. A menudo se necesitan al menos diez años para cultivar un talento profesional, y la duración y la dificultad son imaginables. Por lo tanto, las empresas deben establecer un mecanismo completo de introducción y capacitación de talentos, tener diez años de determinación e insistir en seleccionar, emplear y retener personas en la cadena de suministro durante mucho tiempo.
③Mejorar los procesos y mecanismos de coordinación de la cadena de suministro entre departamentos y empresas. La gestión de la cadena de suministro es entre departamentos y empresas, pero el departamento de la cadena de suministro tiene sus límites. No importa cuán grande sea el departamento de cadena de suministro de una empresa, no puede incluir a todos. Incluso si se incluye, es imposible resolver todos los problemas. Al contrario, causará problemas como instituciones infladas y una división del trabajo poco clara. Por ejemplo, ¿conectar el extremo de ventas con los clientes es un eslabón en la cadena de suministro? ¡Por supuesto! Pero no podemos integrar el departamento de ventas en el departamento de gestión de la cadena de suministro.
Por lo tanto, una organización eficiente de la cadena de suministro debe tomar el proceso como punto de partida, coordinar todos los departamentos dentro de la empresa y todos los socios fuera de la empresa, para que todos puedan trabajar hacia el mismo objetivo y dirección. Estos procesos incluyen el proceso de colaboración en el desarrollo de productos, el proceso de colaboración en operaciones de ventas, el proceso de colaboración en la planificación, el proceso de colaboración en adquisiciones, el proceso de colaboración en ventas, etc.
El proceso de colaboración es solo el comienzo. Si se puede ejecutar es más crítico. De lo contrario, no importa cuán bueno sea el proceso, inevitablemente se convertirá en una mera formalidad. Para promover procesos colaborativos, algunas empresas solidifican procesos en sistemas de TI, lo cual es una buena solución. Sin embargo, el proceso no puede ser estático y debe actualizarse continuamente. La racionalidad del proceso se puede comprobar mediante ingeniería industrial o herramientas lean como PDCA y ECRS.
④ Gestión completa del ciclo de vida de productos y servicios. Los productos y servicios adecuados son el resultado de la cadena de suministro que finalmente se entrega al cliente.
El diseño de productos, la selección de bienes y la personalización de servicios según las necesidades del cliente están estrechamente relacionados con la cadena de suministro. Desafortunadamente, muchas empresas separan estrictamente el trabajo relacionado con los productos, bienes y servicios de la cadena de suministro, con poca superposición y correlación entre ellos, y mucho menos los procesos de la cadena de suministro estructurados según el ciclo de vida de los productos y servicios.
Así que a menudo podemos ver ejemplos como este: hay muchos tornillos de diferentes especificaciones en una campana extractora; un producto de baja rotación permanece tranquilamente en el almacén durante un año hasta que caduca la modificación de las especificaciones del producto; no ha Notificar al proveedor; no se pueden comprar repuestos para productos que aún están en garantía... Hay muchos ejemplos similares, y la razón puede atribuirse a la falta de procesos de gestión del ciclo de vida de los productos o servicios.
Esto es como el nacimiento, la vejez, la enfermedad y la muerte de las personas, y los productos también tienen sus ciclos de vida. En las diferentes etapas del ciclo de vida, las estrategias de la cadena de suministro deben ajustarse.
Por ejemplo, en la etapa de desarrollo del producto, se puede invitar a proveedores o clientes a intervenir con anticipación para ayudar al departamento de RD a identificar claramente los problemas en la oferta y la demanda del producto que el departamento de planificación necesita; preparar los materiales adecuados. Garantizar el buen lanzamiento del plan de cotización. Por otro lado, debemos mantener un cierto grado de flexibilidad. No debemos faltar materiales debido a las buenas ventas, ni tener un inventario deficiente debido a las malas ventas. Por analogía, en cada etapa del producto, como la madurez, disminuye. y retirada, debemos Diseñar las estrategias de cadena de suministro correspondientes.
⑤ Sistema completo de evaluación de indicadores de gestión de la cadena de suministro. El diseño de indicadores de evaluación de la gestión de la cadena de suministro es muy complejo. A primera vista, los KPI de la cadena de suministro parecen tener sólo unos pocos indicadores importantes, como costo, entrega, calidad y servicio. Pero si desglosas estos indicadores, encontrarás docenas de indicadores. Sin mencionar que los dos a menudo se contradicen y restringen entre sí, pero en términos de la definición de indicadores, diferentes empresas y diferentes módulos de negocios pueden variar mucho.
Los indicadores de una cadena de suministro sólida deben ser capaces de soportar la estrategia competitiva de la empresa. Por ejemplo, para una empresa que elige una estrategia de liderazgo en costos, el costo es el indicador central; para una empresa que elige una estrategia competitiva diferenciada, uno de los indicadores clave de desempeño, como la entrega y la calidad, es su indicador central. La ventaja de elegir un indicador como indicador central es que puede hacer que la gestión empresarial esté más centrada. Sin embargo, esto no significa que las empresas deban abandonar otros indicadores. En estos indicadores, las empresas aún necesitan mantenerse al día con el promedio de la industria. Es imposible para una empresa crear los mejores indicadores de la cadena de suministro, por lo que el establecimiento de indicadores de la cadena de suministro es una prueba de la sabiduría de la alta dirección de la empresa.
Se deben implementar indicadores sólidos de la cadena de suministro para cada empleado. Como se mencionó anteriormente, el sistema de indicadores de gestión de la cadena de suministro es muy amplio. En el proceso de descomposición e integración de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba, es probable que se produzcan lagunas o fallas en la interpretación, lo que genera confusión en el sistema de KPI. Por tanto, el sistema de indicadores debe ser claro y transparente, y los gestores deben asumir el papel de interpretación de los indicadores y ser capaces de comunicarse incansablemente. Lo de "quien comparte los mismos deseos gana" también es cierto.
⑥ Apoyar la innovación en la cadena de suministro y defender una cultura corporativa de mejora continua. El desarrollo de la cadena de suministro no puede depender únicamente de estrategias estratégicas, estructura organizacional, talentos y procesos. También existe un factor clave de garantía, que es la cultura corporativa. La viabilidad de la cadena de suministro de una empresa también depende de si ha establecido una cultura corporativa que fomente la innovación en la cadena de suministro y defienda la mejora continua.
La innovación y la mejora continua son más que un simple proceso. Si la innovación y la mejora continua se gestionan simplemente como un proceso, la innovación morirá.
La innovación y la mejora continua deberían ser algo que todo el mundo conozca. Cuando un empleado realiza una mejora muy pequeña en el proceso, incluso si solo ahorra un kilovatio hora de electricidad al día o aumenta la producción del producto por valor de un tornillo, todos darán. Le levanta el pulgar para mostrar respeto. Esta es la encarnación de la artesanía en la cadena de suministro. Sin esa cultura, por muy excelentes que sean la estrategia, la organización, los talentos y los procesos, serán inútiles.
Muchas empresas han establecido comités de innovación en la cadena de suministro para instar a los gerentes a participar personalmente y defender la innovación, y a reconocer y alentar rápidamente las acciones innovadoras de los empleados. Sólo con una promoción y defensa continuas podrá la innovación convertirse gradualmente en el espíritu y la cultura corporativos.
⑦ Proceso completo de control de riesgos en la cadena de suministro.
Existen innumerables riesgos e incertidumbres en el funcionamiento de la cadena de suministro, y las empresas caerán en un pozo profundo si no tienen cuidado. Por ejemplo, la explosión del puerto de Tianjin provocó la destrucción instantánea de un gran número de automóviles; otro ejemplo es la guerra comercial entre China y Estados Unidos, que implicó y afectó a innumerables empresas; La lista continúa.
En el proceso de desarrollo empresarial, es necesario establecer cortafuegos para prevenir riesgos. Para abordar los riesgos, las empresas primero necesitan saber de dónde provienen. Algunos de ellos provienen de dentro, llamados riesgos endógenos, como la distorsión de la información, el riesgo moral, etc. Algunos provienen del exterior, como los riesgos políticos, los riesgos cambiarios y los riesgos legales. Sobre esta base, las empresas deben establecer procesos de control de riesgos relevantes en torno a cada tipo de riesgo y controlar los riesgos al nivel más bajo mediante controles previos, durante y posteriores al evento.
⑧Coordinar y combinar la oferta y la demanda para, en última instancia, lograr una cadena de suministro eficiente. La parte más difícil de las operaciones de la cadena de suministro es la coordinación y combinación de la oferta y la demanda. Por lo tanto, una cadena de suministro eficiente debe establecer un conjunto de mecanismos y modelos que puedan igualar la oferta y la demanda.
Este mecanismo a menudo requiere ajustes y actualizaciones constantes. Desde la producción en masa en el pasado hasta la personalización de lotes pequeños en la actualidad, es cada vez más difícil igualar la oferta y la demanda, y los métodos para igualar la oferta y la demanda son cada vez más diversos. Como B2C, B2B, B2b2C, C2M, S2b, etc. , cada método de emparejamiento corresponderá a diferentes patrones de demanda, diferentes modelos de suministro, diferentes métodos de planificación, diferentes redes logísticas, diferentes modelos de entrega y diferentes arquitecturas de TI.
El modelo de adecuación de oferta y demanda, el modelo tradicional de compra y venta, el modelo de previsión y el proceso de planificación propugnado por la cadena de suministro tradicional. , en la era de demandas fragmentadas, en tiempo real y diversas, tropezamos cada vez más y somos incapaces de mantener el ritmo.
Hoy en día, el sistema de cadena de suministro de toda la sociedad está experimentando cambios enormes y rápidos. Por ejemplo, impulsada por el nuevo comercio minorista, la percepción de la demanda se extiende desde las tiendas hasta las comunidades, los perfiles de usuario se extienden desde fuera de línea a en línea, las redes logísticas se extienden desde las ciudades centrales a las zonas rurales y los modelos de planificación se extienden desde empresas individuales hasta Internet.