¿Alguien tiene algún caso de estancamiento en las negociaciones comerciales? El caso para romper el hielo. Gracias.
(1) Breve introducción al caso
La empresa A en la ciudad de Panjin, provincia de Liaoning, se dedicaba a un negocio de aditivos cuando el tsunami financiero de 2008 provocó los precios de muchas materias primas industriales. materiales se desplomaron, decidió importar grandes cantidades de ellos del extranjero a precios bajos.
La empresa A realizó una gran investigación de mercado, primero buscó información sobre los principales países productores del aditivo a través de Internet y luego determinó a la empresa británica B como el objetivo de la negociación comparando el desempeño de costos. de productos de varios países. Nuestra Compañía A también se comunicó con la Compañía B a través de correo electrónico y otros medios, transmitiendo nuestra situación básica y la información requerida del producto a la otra parte, y también obtuvo más información sobre la otra parte.
Durante el proceso de negociación, la primera disputa que surge entre las dos partes es la determinación del lugar de negociación. La empresa B nos exige que enviemos personal al Reino Unido para negociar, mientras que exigimos que la otra parte venga a China para negociar. Ambas partes conocen las ventajas de negociar en su propio país: ayuda a controlar las negociaciones. En el contexto de la crisis económica global causada por la crisis financiera, aprovechamos el mercado de compradores e hicimos que la Compañía B viniera a nuestra puerta para negociar.
La primera entrevista entre ambas partes fue fructífera, determinando los tipos, cantidades, tiempo de importación, etc. de los productos a importar, y también llegaron a un entendimiento básico en otros aspectos. Sin embargo, hubo un punto muerto en las negociaciones de precios posteriores y surgieron desafíos desde muchos aspectos. En primer lugar, había falta de confianza entre las dos partes en su cooperación inicial. El monto de la transacción fue grande, las entregas se realizaron en lotes y la ejecución del contrato tardó hasta dos años. En segundo lugar, el precio del contrato implica la fluctuación y la tendencia del precio del producto en el mercado mundial en los próximos dos años, el impacto de las fluctuaciones del tipo de cambio y otras cuestiones. Ambas partes quieren adoptar condiciones de precios que sean beneficiosas para ellas mismas para evitar riesgos. Después de muchas entrevistas, finalmente llegamos a un acuerdo con un precio de compromiso que nos resultaba más favorable.
(2) Análisis de caso
El precio es el factor más sensible en las negociaciones comerciales internacionales y el que tiene más probabilidades de llevar a un punto muerto, porque el vendedor espera vender los productos a un precio más alto. , mejor, y el comprador, todo lo contrario. El precio de reserva del vendedor es un precio alto para el comprador, y el rango entre los precios de reserva de las dos partes es el espacio de negociación o área comercial. Nuestra capacidad para superar el estancamiento de precios se debió principalmente a estrategias y métodos adecuados, así como al momento, lugar y personas adecuados.
1. Recopilar información de negociación. "Conócete a ti mismo y a tu enemigo, y nunca serás derrotado en cien batallas". El subdirector general de la Empresa A organizó personalmente el equipo de negociación, conoció los productos y los precios base de la Empresa B a través de varios canales y formuló cuidadosos planes y planes de negociación. Para superar las diferencias culturales, utilizamos diversas ocasiones, como recepciones y visitas comerciales, para recopilar información personal de los negociadores británicos, ajustar las estrategias de manera oportuna y respetar plenamente la cultura y los hábitos de la otra parte.
2. Comunicación externa. Aprovechamos nuestra sede para organizar cuidadosamente la agenda de negociación, con tensión y relajación, permitiendo a los negociadores de ambas partes tener suficientes intercambios y comunicación fuera del sitio.
La comunicación fuera del sitio es un tipo de negociación informal. El ambiente relajado y amigable favorece el intercambio de sentimientos personales entre representantes de ambas partes y el establecimiento de buenas relaciones interpersonales. La adaptación emocional ayudará a resolver los asuntos pendientes en la mesa de negociaciones.
3. Estrategia BATNA. En respuesta a la cotización de la Compañía B, hicimos nuestra contraoferta enumerando el precio de productos nacionales similares (pero la calidad no es tan buena como la de la Compañía B), la cotización de Rusia, etc. Nuestra contraoferta fue veraz, objetiva y resuelta, sacudiendo por completo el precio de reserva de la otra parte. Evaluamos la situación y, después de comprender la situación del mercado mundial del producto y comprender la calidad y la demanda del producto británico, utilizamos audazmente la estrategia alternativa, a saber, BATNA (Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado). Dijimos que si los precios de los productos de la empresa B no son competitivos, firmaremos un contrato con Rusia. Utilizando la "cotización de terceros" como referencia y las "opciones alternativas" como herramienta, logramos cambiar el precio base de la otra parte y alcanzamos condiciones de precios que eran más favorables para nosotros.
Para estar en una posición favorable en la negociación, las estrategias "en la mesa de negociación" y las actividades "fuera de la mesa de negociación" son importantes. Los negociadores también deben trabajar duro para mejorar su BATNA y utilizarla como palanca para hacerlo. hacer que la otra parte haga concesiones.
2. Casos de negociación exitosa de reclamaciones
(1) Breve introducción al caso
La central eléctrica Xiaolongtan de la provincia de Yunnan participó en el proyecto de renovación de la desulfuración de la unidad 6 en 2002 Se firmaron una serie de contratos de transformación por desulfuración con la empresa danesa Smith & Muller. Después de la transformación, los resultados de las pruebas mostraron que el gas de emisión de la chimenea no cumplía con los indicadores técnicos prometidos en el contrato. En 2004, la central negoció este asunto con Smith & Muller Company y solicitó una compensación financiera a la otra parte.
Antes de la negociación del reclamo, llevamos a cabo mucha investigación y recopilación de datos para confirmar la responsabilidad de la otra parte. En primer lugar, consulte con conocidos expertos nacionales en este campo, como la Universidad de Tsinghua y el Instituto de Tecnología de Beijing, para obtener una comprensión clara de este tema en teoría. En segundo lugar, realice análisis de muestreo y cálculo de datos sobre el gas emitido por la chimenea después de la modificación. Además, compare y analice la calidad de la cal y la eficiencia de desulfuración proporcionada por la otra parte. Con base en los resultados de la investigación y comparando los términos y parámetros del contrato original de 2002, finalmente determinamos que Smith & Muller era responsable.
Durante las negociaciones formales sobre el reclamo, las dos partes no estuvieron de acuerdo sobre la cuestión de la responsabilidad y hubo un punto muerto en las negociaciones. Smith & Muller adoptó una estrategia de "balon lateral" en un intento de eludir la responsabilidad y minimizar el monto de la compensación. El contrato exige una tasa de desulfuración del 90%, y la tasa de desulfuración alcanzó instantáneamente este indicador, incluso superior al 90%. Pero lo que necesitamos es el valor a largo plazo en lugar del valor instantáneo. La otra parte intenta escapar de ciertas responsabilidades con el valor instantáneo, mientras que nosotros utilizamos el valor promedio para explicar el problema. Nuestras estadísticas a largo plazo muestran que el promedio es sólo de alrededor del 80%, lo que está lejos de cumplir con los requisitos del contrato. En cuanto a la cal, el agente desulfurizante, el sistema nacional de Dinamarca estipula que las materias primas de cal las proporciona el Estado, mientras que en mi país las proporcionan las propias empresas. Smith & Muller cree que la baja eficiencia de desulfuración se debe a que no proporcionamos cal adecuada y que deberíamos asumir cierta responsabilidad.
Las dos partes finalmente llegaron a un acuerdo: por un lado, Smith & Muller envió personal relevante para continuar la transformación técnica, y por otro lado, la otra parte compensó los indicadores técnicos inalcanzables del contrato;
(2) Análisis de casos
La cuestión de la atribución de responsabilidad es la clave para las negociaciones de reclamaciones. Sólo cuando se aclaran las responsabilidades las partes negociadoras pueden negociar el alcance y el monto de la compensación. sobre el grado de daño. De lo contrario, ambas partes tendrán que recurrir al arbitraje o a procedimientos legales para resolver la disputa, lo que no sólo hiere los sentimientos de ambas partes, sino que también resulta muy costoso. Cuando lidiamos con el punto muerto, distinguimos responsabilidades según los términos del contrato, respetamos los sentimientos de la otra parte y adoptamos estrategias de concesión efectivas para que la cuestión del reclamo pueda resolverse en una atmósfera de negociación amistosa.
1. Adherirse a estándares objetivos. Ambas partes respetan el contrato y las pruebas. Ambas presentan hechos y razones basadas en las emisiones reales de gases después de la transformación de desulfuración y revelan plenamente los problemas existentes. Sobre la base de la justicia y la razonabilidad, las dos partes resolvieron la cuestión en un paquete mediante negociaciones.
2. Habla con hechos. Al inferir la responsabilidad de la empresa danesa, nos basamos en el contrato y utilizamos estadísticas recopiladas a partir de muestreos a largo plazo para convertir la responsabilidad de la otra parte en datos concluyentes. El valor promedio a largo plazo de las emisiones de gases después de la transformación de desulfuración es solo del 80%, lo que indica que existen serios problemas técnicos que impiden a la otra parte poner excusas.
3. Ambiente de negociación armonioso. En cuanto a la disposición de los negociadores, el negociador de la otra parte es el director del proyecto original y nuestro negociador es la persona a cargo del proyecto. Los negociadores de ambas partes habían participado en las negociaciones del contrato original en 2002, estaban familiarizados con el contenido del contrato y eran "viejos conocidos", lo que hizo que la atmósfera de esta negociación de reclamos fuera relativamente amigable.
4. Escucha a tus oponentes. Durante el proceso de negociación, incluso si la otra parte utilizó el valor instantáneo del gas de emisión después de la transformación para eludir la responsabilidad, o utilizó la calidad de la cal para eludir la responsabilidad, siempre escuchamos con paciencia y atención las opiniones y los métodos de cálculo de la otra parte. . A través de la comunicación, se descubren las diferencias y las dos partes utilizan una actitud sincera y cooperativa para discutir una solución que satisfaga a ambas partes.
5. Hacer concesiones de forma efectiva. Durante el proceso de negociación, nuestra parte no es irrazonable y convierte a la otra parte en un perdedor absoluto, sino que nos retiramos para avanzar y darle "cara" a la otra parte haciendo las concesiones apropiadas para mantener y ajustar la relación de cooperación existente. . Hicimos concesiones y permitimos que la otra parte enviara personal relevante para continuar la transformación técnica. Esto no solo ganó la cooperación activa de la otra parte, sino que también hizo que la otra parte prestara atención a la credibilidad y proporcionara compensación financiera por las partes que no cumplieron con el contrato. indicadores.
Cuando las negociaciones llegan a un punto muerto, si los beneficios de una cooperación exitosa superan los beneficios de apegarse a la posición original y dejar que las negociaciones fracasen, entonces se deben considerar estrategias de concesión efectivas. En términos generales, concesión significa intercambio y compensación. A través del intercambio y la compensación, cada uno obtiene finalmente lo que merece.
3. Casos de fracaso de la negociación técnica
(1) Introducción del caso
Una empresa de CNOOC quería introducir "Formation Tester", las dos partes tenían múltiples negociaciones sobre esta transacción tecnológica entre 2000 y 2002. El probador de formaciones es una tecnología central en el campo de la exploración y el desarrollo de petróleo y está controlado por algunos gigantes petroleros extranjeros, como Schlumberger y Halliburton. Imponen un estricto bloqueo tecnológico a China, no venden tecnología ni equipos, y sólo brindan servicios, con el fin de ocupar el vasto mercado de China y obtener altas ganancias monopólicas. Debido a la falta de fondos de investigación y desarrollo de seguimiento, la empresa australiana C tomó la iniciativa de traer su equipo desarrollado de forma independiente y líder a nivel internacional a China para buscar socios antes del año 2000, y llevó a cabo sucesivamente operaciones in situ en el Mar de Bohai y el Mar de China Meridional de China. , con excelentes resultados.
La parte china llevó a cabo una inspección exhaustiva de la empresa australiana C a principios de 2000. Quedaron muy satisfechos con el equipo técnico de la empresa y entablaron negociaciones formales sobre la introducción de tecnología. Teniendo en cuenta la importancia de esta tecnología y las futuras necesidades de desarrollo de la empresa, el objetivo de las negociaciones de China es comprar la tecnología a un precio elevado. Sin embargo, la empresa C insiste en conceder únicamente a China el derecho a utilizar su tecnología y permitirle fabricar el equipo. La patente de la tecnología todavía está en sus propias manos. No aceptan vender la tecnología central de la que depende la empresa para sobrevivir y dedicarse a convertirse en filiales o instituciones de investigación y desarrollo de China en el extranjero. Las enormes diferencias de principio y posición entre ambas partes hicieron que la negociación llegara a un punto muerto al principio.
Después de que China dejó clara su posición a la Compañía C, “manejó en frío” las negociaciones y regresó a China para esperar. Debido a la enorme presión de la escasez de fondos, la Compañía C no pudo retrasar el tiempo de negociación. Entre 2000 y 2002, negoció muchas veces con la parte china sobre las condiciones de la transacción en un intento de salir del punto muerto. Por diversas razones, China y Australia finalmente no pudieron llegar a un acuerdo y las negociaciones terminaron en un fracaso. Sin embargo, los trabajadores científicos y tecnológicos de CNOOC han emprendido un camino de autosuficiencia en innovación tecnológica.
(2) Análisis de caso
El comercio de tecnología generalmente solo transfiere el derecho a usar la tecnología, pero no transfiere la propiedad de la tecnología. Los proveedores de tecnología no pierden la propiedad al transferir tecnología a otros.
El contenido de las negociaciones comerciales de tecnología es relativamente complejo y generalmente incluye negociaciones sobre la parte técnica, la parte comercial (alcance de la transferencia de tecnología, precio, pago, etc.) y la parte legal.
1. Causas del estancamiento. El foco de la disputa entre China y Australia no es el precio o la tarifa de transferencia de tecnología, sino la propiedad de la tecnología, lo que provocó que la negociación llegara a un punto muerto al principio. Australia cree que vender la propiedad de la tecnología equivale a vender su propia empresa. China cree que si Australia conserva la propiedad, el equipo fabricado sólo podrá operar en aguas chinas y no podrá operarse en el extranjero, y tendrá que depender de Australia para actualizar continuamente su tecnología durante mucho tiempo. China se convertirá en el "cajero automático" de Australia.
2. Esfuerzos para resolver puntos muertos. Hemos adoptado estrategias de aplazamiento, estrategias de tiempo, estrategias de precios, etc. para intentar salir del punto muerto. Entendemos la situación de la empresa C. Carece de fondos y mercados, y está bajo la amenaza de los gigantes petroleros. Tiene poco espacio para el libre desarrollo. Cuando se bloquearon las negociaciones del lado australiano, terminamos decisivamente la visita y las negociaciones con la Compañía C y regresamos a China para esperar y ver qué sucede. Debido a presiones financieras y de tiempo, Australia está ansiosa por reanudar las negociaciones archivadas con nosotros y toma la iniciativa de negociar con nosotros las condiciones de la transacción. Aprovechamos el factor tiempo y retrasamos deliberadamente la negociación para debilitar la ventaja psicológica de Australia. Hemos tomado la iniciativa de hacer concesiones en materia de precios y estamos dispuestos a pagar un precio alto para comprar la tecnología, de modo que Australia también pueda beneficiarse de esta transacción. Ante el estancamiento, Australia no accedió casualmente a las solicitudes de China ni abandonó sus esfuerzos fácilmente. Se involucró en un tira y afloja con China sobre la cuestión de la propiedad de la tecnología.
3. Razones del fracaso. China y Australia tienen buenas perspectivas de cooperación en este campo de la tecnología petrolera. La empresa C tiene tecnología líder en el mundo, pero carece de fondos y mercados; China tiene un mercado vasto y abundantes fondos, pero carece de tecnología básica. Aunque ambas partes hicieron todo lo posible para resolver el punto muerto, las negociaciones terminaron en vano debido a enormes diferencias en los objetivos de negociación y conflictos de intereses.
Durante la etapa de estancamiento, ambas partes simplemente reiteraron sus posiciones y demandas. La parte australiana negoció las condiciones para la transferencia de tecnología, mientras que la parte china ofreció un "precio fijo", es decir, comprar la propiedad de la tecnología. Ambas partes intentan persuadir y cambiar a la otra parte desde sus propios puntos de vista, en lugar de tratar de ponerse en el lugar de su oponente para encontrar una solución en la que todos ganen. Ambas partes se mantuvieron firmes y no se dejaron conmover por las pequeñas concesiones de la otra parte ni hicieron concesiones sustanciales, y el punto muerto se convirtió en un punto muerto.