¿Lippert está loco?
Si los bancos pudieran elegir su propio patio de recreo como los niños, entonces aquellos clientes de entre 18 y 35 años serían los que menos estarían dispuestos a elegir porque sus ingresos son relativamente bajos, sus cuentas están desequilibradas y. A menudo se ven presionados a pagar sus préstamos estudiantiles.
Sin embargo, en el Royal Bank of Canada (RBC), la dirección se dio cuenta de que algunos de estos jóvenes clientes pobres algún día se harían ricos y se convertirían en clientes rentables para el banco. Así que los analistas de RBC analizaron los datos sobre los jóvenes a los que atiende el banco, con la esperanza de incluir en subcolumnas a aquellos con mayor probabilidad de experimentar un rápido crecimiento de sus ingresos. Su análisis encontró que los estudiantes y aprendices de medicina y odontología tienen un alto potencial para convertirse en clientes rentables. Por lo tanto, en 2004, el banco se centró en un proyecto para comprender las necesidades financieras de los jóvenes estudiantes de medicina en desventaja financiera, incluida la ayuda para solicitar préstamos estudiantiles y la concesión de hipotecas para equipos médicos y primeras oficinas. En sólo un año, la participación de mercado de RBC entre estos clientes aumentó rápidamente del 2% al 18%, y los ingresos por cliente fueron 3,7 veces mayores que los de otros clientes comunes. Martin Lipper, vicepresidente y director de información de RBC Financial Group, cree que RBC está dispuesto a ayudar a los jóvenes profesionales a comenzar para que puedan obtener más retornos a un costo menor.
La ecuación del valor de por vida
Calcular el valor de por vida del cliente puede no ser apropiado para la industria de servicios financieros porque pocos bancos, si es que hay alguno, calculan el valor del cliente durante más de cinco años. Este cálculo generalmente considera la edad, la situación laboral, la cantidad de productos y servicios consumidos y la propensión a adquirir nuevos productos y servicios menos el impacto probable de los productos y servicios actuales. Este valor combinado estimado para el cliente se puede utilizar para calcular los márgenes de beneficio para cada producto y servicio.
"Es posible que no podamos ganar dinero con algunos clientes, pero creemos que es más un problema nuestro que el problema del cliente", dijo Lipper. "Nuestra oportunidad es descubrir dónde están las necesidades de nuestros clientes. , dónde y luego proporcionarles los productos adicionales que necesitan que no sólo satisfagan sus necesidades sino que también les generen ganancias".
En un momento en el que muchas empresas afirman estar centradas en el cliente, RBC es simplemente. eso. Una de las pocas organizaciones que segmenta a sus clientes en función de sus necesidades. Al centrarse en estas necesidades, la capitalización de mercado de RBC ha aumentado de 654.380 millones de dólares hace seis años a 50.000 millones de dólares en la actualidad.
Hasta la fecha, pocas empresas han sido tan perfectas a la hora de segmentar a sus clientes como RBC. Muchas empresas no realizan ninguna segmentación de clientes, y algunas sí lo hacen, pero utilizan principios y métodos equivocados y logran pocos resultados. La segmentación de clientes basada en las necesidades requiere requisitos extremadamente precisos y requiere mucho tiempo y es difícil en las etapas iniciales. Pero aun así vale la pena hacerlo, porque puede maximizar la rentabilidad proporcionando productos y servicios que sus clientes objetivo necesitan. Esta orientación precisa reduce una gran cantidad de correos electrónicos no válidos y evita la alienación causada por la entrega bombardeada para transmitir información del producto relevante para los clientes. Este es un modelo muy clásico en el que todos ganan: los clientes obtienen lo que necesitan y comprarán más en el futuro; la empresa reduce el desperdicio y aumenta las ventas y las ganancias;
Pepers & explican. Pero "las empresas a menudo no hacen su mejor trabajo".
La segmentación de clientes equivocada
Lay La, profesora emérita de economía financiera en la Columbia Business School y coautora de "Angel Clientes, clientes diabólicos" Lee Selden cree que actualmente muchas empresas intentan en vano segmentar a los clientes porque utilizan principios y métodos equivocados. Como resultado, las organizaciones a menudo dejan de implementar la segmentación de clientes, creyendo que representa una gran pérdida de recursos en lugar de administrar el negocio y satisfacer las necesidades de los clientes de una manera más eficiente. Por conveniencia, las organizaciones con una variedad de líneas de productos a menudo clasifican a sus clientes según los productos que compran. Pero este enfoque puede alienar a los clientes de dos maneras: en primer lugar, aquellos que accidentalmente compran varios productos a la vez son bombardeados con todo tipo de información irrelevante sobre el producto; en segundo lugar, aquellos que gastan mucho dinero en un producto. Los clientes de dinero también se molestan porque nunca lo compran; recibió información sobre otro producto que pretendía comprar.
El uso de información demográfica para la segmentación también es común, pero a menos que las necesidades de los clientes sean muy consistentes con los atributos demográficos, no será efectivo. Por ejemplo, las necesidades de los clientes de la empresa de juguetes de construcción Lego cambian con la edad. Las necesidades de los niños en edad preescolar son muy diferentes de las de los niños de 5 a 14 años, a los que Gaolei Company llama niños en edad escolar. Los más de 30.000 clientes adultos restantes son entusiastas con ideas y necesidades completamente diferentes. Sin embargo, no basta con considerar la edad; Gao Lei también presta atención a cómo los usuarios juegan con sus ladrillos de juguete: a los niños en edad preescolar les gusta construir modelos mientras juegan, por lo que necesitan ladrillos lisos, aquellos que se centran en los juegos de rol necesitan ladrillos temáticos y madera; En la vida real, es extremadamente raro utilizar atributos demográficos únicamente como indicadores de demanda.
Muchas empresas segmentan a los clientes en función de los ingresos e intuitivamente creen que los ingresos en relación con las ganancias son una buena métrica. Sin embargo, Seldon cree que no se pueden hacer generalizaciones. Abogó por que una estrategia de segmentación eficaz debe comenzar con el análisis del margen de beneficio y dividir a los clientes desde los menos hasta los más rentables en 10 categorías. Cuando clasificó a los clientes de un gran minorista por ingresos, descubrió que algunos clientes generaban los mayores ingresos pero eran los menos rentables. Para lograr márgenes de beneficio reales, los bancos deberían considerar que deben agrupar fondos en consecuencia para esos clientes de alto riesgo.
Esto no significa que todos los clientes dentro de un mismo segmento deban comportarse de manera similar. Comprender qué clientes son rentables y cuáles no es un buen comienzo. El truco consiste en profundizar en cada uno de los clientes de su segmento de beneficios y descubrir si es posible segmentarlos, es decir, sus comportamientos o características pueden indicar que tienen algunas necesidades no satisfechas. Cuando RBC identifica una necesidad insatisfecha entre los profesionales médicos jóvenes, puede brindar servicios enfocados para satisfacer sus necesidades y generar mayores ganancias en esta subcategoría. "El objetivo de la segmentación es agrupar a los clientes en función de las mismas necesidades para poder ofrecerles soluciones", dijo Selden. "Por lo tanto, cualquier persona a la que pueda brindarle servicios específicos le ayudará a ganar mucho dinero".
La práctica del Royal Bank of Canada
Encontrar las necesidades de los clientes no requiere mucho esfuerzo. Buen trabajo, pero la buena noticia es que no eres el primero en hacer esto. Tienes lecciones del pasado e hicieron un gran trabajo. Por ejemplo, en 1992, cuando RBC comenzó a segmentar a sus clientes, sólo lo dividió en tres categorías: margen de beneficio alto, margen de beneficio general y margen de beneficio bajo. Con el tiempo, su clasificación se ha vuelto cada vez más compleja. Actualmente, RBC cuenta con más de 80 modelos de clientes en su base de datos. Cada mes, RBC califica a estos clientes calificados según modelos estratégicos y tácticos relevantes. Por ejemplo, algunos clientes que ya tienen crédito con RBC no utilizarán un modelo para predecir si este cliente comprará crédito de RBC, y aquellos que opten por no utilizar la información promocional enviada por RBC como referencia no se incluirán en el rango de puntuación en todo. .
El modelo estratégico de RBC incluye margen de beneficio, etapa de vida, potencial, riesgo de incumplimiento, reconocimiento y lealtad del cliente y riesgo general, que pueden ayudar a los bancos a comprender las necesidades y preferencias de los clientes. Los modelos tácticos de RBC, como las preferencias de compra, la probabilidad de descontinuar un producto o servicio y el uso de los productos comprados por parte del cliente, se pueden utilizar para identificar oportunidades de ingresos y crear listas de orientación para los empleados que trabajan directamente con los clientes.
Calificar a estos más de 80 clientes cada mes ayuda a RBC a crear más de 130.000 guías cada mes, de las cuales aproximadamente 6 millones se utilizan para que el personal de ventas se comunique con los clientes y 7 millones se utilizan para el cliente y el contacto espontáneo. exposición de los glóbulos rojos. Esto significa que los representantes de servicios de ventas y las sucursales pueden ofrecer a los clientes los productos específicos que necesitan después de atender sus necesidades.
Gaé tane Lefebvre, vicepresidente de RBC, cree que los tres modelos más críticos para impulsar el negocio de RBC son el potencial de ganancias, el margen de ganancias actual y la etapa de vida. "Si tienes esas tres cosas, básicamente puedes administrar tu negocio", afirmó. "Estos son los elementos con los que empezamos a probar algunas de nuestras ideas en 1996. El enfoque de RBC para medir los márgenes de beneficio de cada cliente es tan individualizado y confidencial que Lefebvre se muestra reacio a discutir el tema, salvo para enfatizar que no se trata sólo de un cálculo". del valor de la vida. "El margen es muy importante, ahí es donde hay que empezar", dijo Lefebvre. "Pero no proporciona mucha información para comprender las necesidades de los clientes". Como resultado, RBC depende en gran medida de modelos de etapas de vida.
Utilizaron este modelo (complementado con grupos profesionales, encuestas y datos de investigaciones de terceros) para clasificar a los clientes individuales en las siguientes cinco categorías:
1.
2. Novatos: la mayoría de estos clientes tienen entre 18 y 35 años y están experimentando muchas novedades en la vida: graduación, primera tarjeta de crédito, primer automóvil, primer pago Una hipoteca, un matrimonio, un primer hijo.
3. Constructores: Este tipo de clientes generalmente tienen entre 35 y 50 años y se encuentran en su período pico de ganancias. A menudo piden prestado más de lo que invierten porque tienen que construir sus casas y negocios. Su objetivo fundamental es gestionar eficientemente la carga de su deuda debido a los altos costos.
4. Acumuladores: La mayoría tiene entre 50 y 60 años. Estos clientes están empezando a pensar en ahorrar para la jubilación e invertir de forma muy racional. Quieren saber si han ahorrado lo suficiente para la jubilación, si harán cambios en su estilo de vida durante la jubilación o si seguirán trabajando para complementar sus ingresos de jubilación.
5. Ahorradores: Estos clientes son todos mayores de 60 años y sus necesidades básicas son ampliar los ingresos de jubilación y mantener el estilo de vida que desean. Por lo general, gestionan múltiples flujos de ingresos e inician un programa de inversión inmobiliaria.
Lefebvre y su equipo también adoptaron otros modelos estratégicos para estas categorías de etapas de la vida, como margen, potencial, crédito del cliente y vulnerabilidad del cliente (riesgo de abandonar la organización), y alinearon estas estrategias con las estrategias del banco. Los objetivos siguen siendo los mismos: mantener clientes rentables, ampliar los clientes potenciales, gestionar y controlar los clientes de alto riesgo y optimizar los clientes con ganancias relativamente bajas. De esta manera, pueden identificar oportunidades de mercado. Siempre que un banco descubre un grupo de alto potencial, utilizará modelos para analizar este grupo de oportunidades y ver qué probabilidades y potencial tiene de aumentar el negocio. Luego, RBC se centrará en brindar el correspondiente asesoramiento de servicio o visitar a entre 100 y 200 clientes. Si estas propuestas comerciales son complejas o consumen muchos recursos bancarios, RBC probará diferentes propuestas a través de más investigaciones y encuestas cualitativas, y realizará pruebas piloto con miles de clientes antes del lanzamiento a gran escala para confirmar aún más los posibles resultados.
Apunte a los Snowbirds
Una vez que encuentre a los clientes que parecen tener las mismas necesidades, debe decidir si puede ofrecerles el valor para satisfacerlos y seguir siendo rentable. La clave es encontrar un equilibrio entre enfatizar las necesidades de cada cliente y hacerlo costoso; y la categoría es demasiado cruda y no se puede brindar el servicio personalizado que los clientes necesitan. A veces puede no resultar rentable categorizar a sus clientes. Selden descubrió que Wal-Mart agrupaba a sus 200 millones de clientes en la misma categoría porque suponía que a todos les gustaba una buena oferta.
“Normalmente, cuando una empresa comienza, tiene menos categorías y es relativamente tosca”, dijo Selden. "Pero si tienes 40 millones de clientes y los divides en cinco categorías, con 8 millones de personas en cada categoría, la posibilidad de que las personas en la misma categoría sean muy consistentes es muy pequeña, entonces el objetivo debería ser subdividir esas categorías en subcategorías". De esta manera puede proporcionar servicios más específicos.
"Las subdivisiones", dijo Seldon, "están donde están las minas de oro".
Para identificar una subcategoría útil, a menudo es necesario profundizar en los clientes más rentables de una categoría para ordenar su comportamiento. Por ejemplo, en un análisis en profundidad de los clientes de depósitos, dijo Lipper, RBC observó que algunas personas pasaban mucho tiempo en el extranjero en ciertos meses. Muchos de ellos son "pájaros de las nieves" que van a Florida para escapar del frío viento del norte canadiense (cada invierno, algunos canadienses que viven en zonas más frías van de vacaciones a Florida. Los estadounidenses apodan a Florida como "pájaros de las nieves canadienses"). RBC tiene sucursales en Estados Unidos y rápidamente se dieron cuenta de que Snowbird era otra área de crecimiento potencial para RBC.
Para satisfacer las necesidades insatisfechas de estos clientes, RBC ha desarrollado el "Plan de paquete Snowbird", que incluye seguro médico, compra conveniente de fondos canadienses, consultas de cuentas unificadas en línea, transferencias en tiempo real y maximizar el uso del crédito canadiense. Realizar préstamos hipotecarios y servicios financieros transfronterizos libres de impuestos en los Estados Unidos. RBC también ha comenzado a presentar a los usuarios de Snowbird el uso de sus servicios de banca personal en los Estados Unidos, lo que permite a los clientes sentir la importancia de que RBC conozca a sus clientes, se preocupe por ellos y comprenda sus negocios.
Atiende las necesidades de los visitantes de la nieve, de modo que cada cliente de esta categoría consume más productos que los clientes de la misma categoría. Para RBC, esto resultó en un aumento del 250% en los ingresos antes de impuestos por cliente y, igualmente increíble, una caída del 45% en la tasa de incumplimiento de Snowbird.
Debido a que cuesta 10 veces más ganar un nuevo cliente que retener uno existente, Lipper dijo que la reducción de las tasas de incumplimiento aumenta significativamente la rentabilidad general del banco. Aprovechando el enorme éxito de este programa de embalaje, RBC está lanzando ahora un programa de embalaje con sede en EE. UU., dirigido a estudiantes y personal administrativo que normalmente pasan largos períodos de tiempo en Estados Unidos.
Si bien RBC finalmente se benefició enormemente de la multitud de pájaros de las nieves, aprovechar otras subcategorías significó que requeriría importantes recursos de RBC. Cuando RBC descubre patrones de comportamiento no rentables, busca formas más eficientes de satisfacer las necesidades de esos clientes. También entre los ahorradores, por ejemplo, los clientes con menos probabilidades de obtener ganancias parecen ser aquellos cuyos ingresos fijos se han desplomado a medida que las tasas de interés han caído y los rendimientos de las acciones se han desplomado. Estaban frustrados por los bajos rendimientos de las inversiones, incluido el asesoramiento de las instituciones financieras. Pero a pesar de los pequeños beneficios que obtienen de ellos, siguen siendo clientes valiosos porque utilizan casi el doble de productos financieros que otros ahorradores. Sus cuentas están bien equilibradas y contienen una gran cantidad de Certificados de Inversión Garantizados Canadienses (GIC, un certificado canadiense equivalente a depósitos) a corto plazo que se renuevan constantemente en lugar de depositarse. Pero como eran tan buenos negociando sus tarifas cuando utilizaban CIG, a RBC le resultó más difícil sacar provecho de ello. Por lo tanto, RBC ha desarrollado una serie de inversiones de cartera de flujo de efectivo para ofrecer a estos clientes. Estas inversiones de cartera suelen incluir fondos mutuos, CIG. El ratio se determina en función del nivel de riesgo y el rendimiento esperado de la inversión. También puede lograr compartir impuestos y aumentar las ganancias. Los clientes están muy contentos porque pueden ganar más dinero y mantener más inversiones. Como resultado, en dos años, RBC creó 26,5438+0,000 nuevos planes de ingresos de jubilación, con un aumento neto en los saldos de cuentas de $65,438+ mil millones.
Los datos son demasiado específicos para interpretarlos.
Las empresas que se benefician enormemente de una estrategia de segmentación de clientes no sólo la respaldan de boquilla; deben organizar sus operaciones en torno a las necesidades de sus clientes. En RBC, para cada categoría de clientes, hay un alto directivo responsable de pérdidas y ganancias. Además, RBC proporciona datos muy específicos y procesables a los empleados que se enfrentan directamente a los clientes.
“Diferentes personas pueden interpretar los datos de manera diferente”, dijo Lefebvre, “por lo que no queremos proporcionar datos que requieran que las personas los interpreten. Nuestros datos son muy específicos, como, 'Para este, el cliente'. vende crédito preconfirmado' o 'llama a este cliente para informarle sobre las inversiones registradas'. Así, ya sea que el cliente llame a un centro de llamadas, visite una sucursal o hable con un gerente, siempre recibirá el mismo consejo que el empleado. que llegaron recibieron solo una instrucción del sistema CRM.
Al segmentar a los clientes y brindarles servicios específicos y relevantes, las ramas comerciales y personales de RBC lograron sus objetivos y aumentaron en 6543,8+0 mil millones en ingresos. Desde el 10 de junio de 2003, la tasa de incumplimiento de los clientes ha caído del 8,4% al 6,2%, mientras que la tasa de los clientes de alto valor añadido ha aumentado del 17,1% al 19,1%. Externamente, RBC también afirma que su rendimiento sobre los activos es tan alto como. 25%.
“Hemos desarrollado una cultura de identificar la información que es fundamental para ganar dinero para nosotros”, dijo Lipper. “Para nosotros, comprender la segmentación de clientes no es algo que obtenemos una o dos veces al año. El retorno de la inversión es muy importante. Continuará mejorando con el tiempo y a medida que mejore la capacidad de la organización para comprender la información. ”
“La segmentación de clientes”, dijo, “es un viaje. ”