Capacidades de ejecución de Huawei(4)
Hay un dicho famoso en "Sobre la guerra" de Clausewitz: "En la oscuridad ilimitada, deja salir el brillo de la vida y lleva al equipo a la victoria". Ren admira mucho esta frase y la usa con frecuencia. Se trata de advertir a los "generales superiores" de Huawei que cuando Huawei se encuentra con una crisis o tiene problemas, estos "generales superiores" deben poder desempeñar su papel en secreto y liderar el equipo de Huawei hacia adelante.
La rápida expansión de Huawei ha provocado una escasez de cuadros directivos maduros. Un grupo de héroes que surgieron durante el período empresarial, que dominaban el ensamblaje y la venta de máquinas y podían completar bien las inspecciones de ingeniería y el mantenimiento de las máquinas, ya no pudieron satisfacer las necesidades de rápida expansión de Huawei. Por eso, Ren se lamentó impotente en un discurso en 2009: "La mayor dificultad es la falta de soldados y cuadros destacados con experiencia práctica exitosa".
Ren cree que Huawei ya se encuentra en un período crítico de globalización. El éxito de los objetivos estratégicos de la empresa depende principalmente de si Huawei tiene una gran cantidad de líderes de equipo en todos los niveles que sean capaces de librar batallas difíciles y que sean buenos para librar batallas difíciles. Pueden "romper la imagen" de un trabajo aparentemente interminable. , aprovechar al máximo sus conocimientos y habilidades y aclarar el ritmo, permitiendo que todos sepan dónde pararse, cuándo descansar y cuándo levantarse y seguir adelante.
El 70% de la mejora de las capacidades de gestión proviene de prácticas laborales desafiantes. Si una empresa quiere formar personas que puedan "disparar armas" y "liderar tropas", debe permitirles aplicar lo que han aprendido y acumularlo, resumirlo y reflexionar sobre ello en la práctica. Por lo tanto, Ren abogó por que toda la gente de Huawei debe ser lo suficientemente valiente como para correr al "campo de batalla frontal". Sólo escapando de la muerte uno puede convertirse en un excelente general.
Como se menciona en el artículo publicado en Huawei: No sientas que estás haciendo gestión tan pronto como te conviertas en PL (líder de proyecto). Puedes relajarte con el negocio. Somos una empresa de alta tecnología y los gerentes de cualquier nivel deben comprender la tecnología. ¿Cómo puede el líder del escuadrón liderar bien el escuadrón si no sabe disparar?
De 65438 a 0996, Zhang completó sus estudios en la Universidad de Zhejiang y se convirtió en otro grupo de empleados postdoctorales de Huawei. Las ventajas en las calificaciones académicas lo convierten naturalmente en un talento clave de Huawei, y la compañía también espera que pueda independizarse lo antes posible. Pero si quieres liderar tropas en la guerra, primero debes aprender a dispararte a ti mismo.
En 1998, Huawei abrió la primera red provincial en Ningxia, pero la placa única siempre tuvo problemas y fallos de funcionamiento. La sede tuvo que reunir a todas las élites del software y se apresuró al lugar de la falla con gran ímpetu, organizó una historia de la "Batalla de Yinchuan", Zhang fue uno de ellos. Durante este período, Zhang trabajó de manera informal, leyendo el programa byte por byte, comparando cuidadosamente los estándares y finalmente descubrió y resolvió el problema. Después de regresar a Shenzhen, Zhang convenció con éxito a sus líderes para que iniciaran un entorno de pruebas a gran escala y totalmente configurado. Debido a que no había muchos desarrolladores capacitados en ese momento, solo dos personas, Zhang cortó el sistema NOTAS y cortó las líneas telefónicas con más de 10 empleados de software. En una habitación aislada del mundo exterior en el Edificio 4, comencé una vida de "campo de concentración" de un mes de duración: aprendí a establecer una biblioteca de versiones de software y control de versiones, y tomé la iniciativa en proponer el establecimiento de grandes redes como " MCU virtual" y "terminal virtual" La idea resolvió los problemas de red en Yunnan y Fujian.
Después de este período de vida en un "campo de concentración", estos "novatos" también se han convertido en desarrolladores expertos. Esta intensa experiencia de combate en primera línea mejoró las cualidades personales y las habilidades de liderazgo de Zhang, dándole así la oportunidad de avanzar a una posición más alta. Con respecto a la experiencia de Zhang, Ren dijo en "No seas un héroe de corta duración": "Ajustaremos a los cuadros sin experiencia práctica por debajo del nivel departamental. Si el nivel de base no se hace bien y no hay profesionalismo, es posible que no ser promovido ". Entonces, Huawei permite que los nuevos empleados vayan a las bases y los envíen a lugares remotos durante varios meses o varios años, para que puedan aprender habilidades de la práctica y hacer bien su trabajo antes de tener la oportunidad de ser promovidos.
Además de su rica experiencia práctica, Huawei también aboga por la formación "uno a uno" para los nuevos empleados. Hay una historia sobre una persona de Huawei en el periódico. Un trabajador del automóvil descubrió que siempre había rebabas en el anillo QCC (piezas) del automóvil, por lo que compró una lima para limar las rebabas de las piezas defectuosas, de modo que las piezas quedaran 100% calificadas.
Pero después de retirarse, la mayoría de las piezas del mismo lote no estaban calificadas. Resultó que no le había contado a nadie su experiencia. Esta historia causó una gran respuesta en Huawei y llamó la atención de los directivos de Huawei.
Huawei decidió implementar un "sistema de tutoría completo" para brindar a los nuevos empleados más oportunidades para dominar el sentido común y las habilidades profesionales a través de un enfoque "uno a uno", y convertirse rápidamente en personas que pueden "disparar", cultivando así rápidamente más cuadros capaces.
Una vez, la erudita Avina dejó vivir dos corderos idénticos en ambientes diferentes. Un cordero estaba al lado de las plantas acuáticas y el otro estaba atado a un lobo. Después de un tiempo, me sorprendió descubrir que las condiciones de los dos corderos eran completamente diferentes: el cordero criado junto al pasto acuático estaba feliz y gordo, el otro cordero murió poco después.
En el proceso de gestión empresarial, si el líder es como un lobo, mirando a los empleados todo el día y sin prestar atención a sus sentimientos, los empleados sentirán mucha presión. ¿Cómo pueden estos empleados trabajar de manera eficiente? Sichuan Hope Group tiene una política de gestión de fábrica: "Tratar a los empleados con cuidado maternal", enfatizando el método de gestión de tratar a los empleados con gentileza.
A finales del siglo XIX y principios del XX, Philips Electronics en Países Bajos era todavía una empresa pequeña, pero respetaba las opiniones de sus empleados y valoraba sus sentimientos. En ese momento, cada vez que la empresa introducía medidas importantes que involucraban los intereses de los empleados comunes, solicitaba ampliamente las opiniones de los empleados. Si los empleados consideran que es injusto, la empresa tomará medidas correctivas o incluso anulará por completo la decisión anterior.
Cualquier empresa debería valorar los sentimientos de sus empleados tanto como lo hace Philips. En el equipo, si los hermanos trabajadores pueden descansar adecuadamente, si los cuadros pueden invitarlos a comer cuando reciben honores y si pueden comprar algunas frutas para expresar sus condolencias cuando el trabajo es tenso, los empleados tendrán sentido de pertenencia y estar dispuestos a dedicarse de todo corazón a la empresa.
A finales de 2008, Lin Zhong (seudónimo), un empleado del Departamento de Finanzas y Marketing de Huawei para Oriente Medio y Norte de África, enfermó. El resultado de la prueba fue un tumor de ovario, que en el momento del examen tenía más de 7 cm de diámetro y estaba acompañado de cáncer. Lin Zhong estaba desesperado después de recibir los resultados de la prueba. En ese momento, todavía estaba preocupada porque todavía tenía mucho trabajo sin terminar.
Después de enterarse de este incidente, el departamento de Huawei y los líderes regionales en la región de Medio Oriente y África del Norte ayudaron a Lin Zhong a pasar por los procedimientos de regreso lo antes posible, permitiéndole regresar al país lo antes posible para cirugía y organizó que alguien se hiciera cargo de su trabajo para que pudiera tener un tiempo de descanso completo para la cirugía y la recuperación. Después de regresar a China, los líderes de la oficina de Oriente Medio y el Norte de África la llamaban a menudo o le enviaban correos electrónicos para animarla a afrontar las dificultades de forma activa. La víspera de la operación, también recibió llamadas de líderes y colegas de los departamentos regionales, quienes constantemente la animaban y consolaban y le preguntaban si necesitaba ayuda. Después de la cirugía en Shenzhen, Lin Zhong se recuperó rápidamente y regresó a su equipo original.
Hoy en día, dentro del marco del sistema corporativo de Huawei, también existe una suerte de “atención personalizada”. Una vez que un colega se casa o su esposa da a luz a un hijo y no puede participar a tiempo en el trabajo del equipo del proyecto, incluso si el proyecto es tenso y difícil, el supervisor pedirá a otros miembros que compartan el trabajo. Además, Huawei también ofrece mejores condiciones de recuperación para aquellos cuadros que tienen problemas de salud a cambio de sus contribuciones a Huawei.
Para garantizar la salud de los empleados, después de 1997, Ren propuso oficialmente que se continuara implementando una gestión estricta, científica y eficaz, y que se redujeran gradualmente las horas extras para garantizar la salud de los empleados. Ren se dio cuenta de que el sistema de horas extras implementado por Huawei desde cero había perjudicado la salud de muchos empleados de Huawei. Ahora que Huawei ha logrado algunos avances, es necesario que la empresa brinde condiciones de recuperación a aquellos cuadros que están sobrecargados y con mala salud para restaurar su salud.
El gurú de la gestión Drucker dijo: "Muchas funciones de la gestión sólo pueden implementarse y ejercerse sin comunicación". De hecho, una empresa es una gran familia y todos en la empresa tienen ideas, sentimientos, emociones e ideas. , todas las actividades de la empresa y del equipo deben completarse con las actividades apropiadas de todos los miembros. Como gerente, si puede preocuparse por sus empleados, hará que se den cuenta y aprecien su noble personalidad, y también podrá lograr el efecto de ser amable y amable.
Para valorar los sentimientos de los miembros del equipo es necesario establecer canales fluidos para que se desahoguen. La comunicación regular con los empleados puede eliminar las emociones negativas de los empleados lo antes posible y permitirles dedicarse al trabajo con la actitud correcta. Por ejemplo, para permitir que los empleados desahoguen sus malas emociones laborales, Panasonic Japan Company tiene maniquíes de Konosuke Matsushita en las salas de fumadores de cada sucursal. Siempre que un empleado se queja del trabajo, pueden "golpearlo" sin escrúpulos, o incluso "golpearlo" con una caña de bambú.
Una vez, varios empleados jóvenes del departamento de finanzas de la sede central de Huawei se quejaron en el ascensor y preguntaron por qué la empresa no había establecido un sistema financiero en la base de I+D para evitar tener que viajar de un lado a otro entre la base. y la sede para reembolsos de viajes de negocios. Inconscientemente, el ascensor ha llegado al séptimo piso, que es la oficina del presidente Ren. Cuando reaccionaron, Ren estaba parado en la entrada del ascensor sin decir una palabra.
Estas personas de repente se asustaron y pensaron que sería un desastre. No esperaba que Ren se fuera solo. Diez días después, Huawei estableció un sistema financiero en la base de I + D. De esta manera no tienen que viajar entre lugares. Poco después, Huawei también estableció un centro de recopilación de opiniones para solicitar opiniones de los empleados.
Las quejas en sí mismas reflejan las expectativas de los empleados sobre el equipo o la empresa. Como gerente, si puede ser un buscador de oro y prestar atención a las quejas y quejas de sus empleados, podrá descubrir las expectativas positivas de sus empleados y crear una atmósfera de equipo positiva. Por lo tanto, Ren señaló en su discurso "No intentes ser una persona perfecta" que la gente de Huawei debería preocuparse unos por otros, especialmente los secretarios de sucursal y los miembros de las organizaciones del partido en todos los niveles, y deberían hacer más amigos con los empleados, hablar con Hablad de corazón a corazón y progresad juntos en la cena. También señaló específicamente que espera que en lugares con malas condiciones en África, los cuadros de Huawei puedan invitar a los miembros a una comida para aumentar la amistad.
Desde la segunda mitad de 2008, Ji Ping, director financiero y director de seguridad y salud de los empleados del grupo Huawei, ha estado enviando correos electrónicos a los empleados para recordarles que presten atención a la seguridad y al horario de trabajo. Además, el Grupo Huawei también ha establecido un centro de orientación de salud para estandarizar los estándares de alimentación, bebida, oficina y otros estándares de salud y el trabajo de prevención de enfermedades de los empleados. Proporcionar servicios de asesoramiento psicológico y de salud a los empleados. Huawei también ha desarrollado un plan de salud ocupacional específicamente para los problemas físicos y mentales de los empleados para garantizar que tengan suficiente energía y buena salud.
Cada empleado tiene sus propias emociones y pensamientos. Las malas emociones y pensamientos minarán el entusiasmo de los empleados por el trabajo y afectarán la atmósfera del equipo. Por lo tanto, los buenos gerentes deberían ser buenos en hacer las siguientes cosas.
(1) Los gerentes deben comunicarse cara a cara con los empleados tanto como sea posible, comprender directamente los cambios psicológicos de los empleados y responder de inmediato.
(2) Los gerentes deben saber escuchar, estar dispuestos a comunicarse y descubrir las dificultades de los empleados en cualquier momento, lo que ayudará a mantener una atmósfera de equipo armoniosa.
(3) Los gerentes deben ser buenos observando a los empleados, comprender sus habilidades y características y organizarlos en los puestos adecuados.
Ya sea en la vida o en el trabajo, todo el mundo inevitablemente encontrará contratiempos. Cuando la brecha entre objetivos se hace cada vez más amplia, si los subordinados no pueden ver y comprender correctamente los contratiempos, a menudo dejarán de trabajar y su confianza y entusiasmo disminuirán. Como gerente, una vez que ignora a sus subordinados que se encuentran en un estado "bajo" y permite que su malestar se propague sin control, será difícil para los subordinados deshacerse de ellos rápidamente, lo que afectará el desempeño de todo el equipo. Por lo tanto, los directivos deberían dejar que sus subordinados vean "esperanza".
Los clientes se quejaron del Walkman de una sucursal de Sony debido a problemas de calidad del producto. Después de que la sucursal investigó y analizó rápidamente la causa, envió inmediatamente personal para resolver el problema. Pensé que el asunto terminó así, pero no esperaba que este asunto llegara a oídos del presidente Akio Morita. El director de la sucursal sabía que estaba en un gran problema.
Después de que Akio Morita se enteró del incidente, inmediatamente convocó una reunión de la junta directiva, criticó severamente al gerente responsable de la producción del producto delante de todos y pidió a otros que aprendieran de ello. El gerente es un antiguo empleado que ha trabajado en Sony durante casi 20 años. Se le puede considerar un veterano respetado. Fue humillado por primera vez en tal ocasión y no pudo evitar llorar. Posteriormente, el gerente estaba de mal humor y sintió que la empresa ya no confiaba en él, por lo que entregó su carta de renuncia a sus superiores y se preparó para renunciar e irse a casa. Su superior le dijo: "El presidente tampoco puede hacer esto. Nunca ha olvidado tus grandes logros a lo largo de los años. ¡Incluso me pidió que te invitara a una bebida para aliviar tu aburrimiento!"
Después Al beber el vino, el gerente se sintió mucho mejor, sintiendo que la junta directiva no se había rendido por completo. Después de regresar a casa, su esposa dijo: "Su empresa realmente lo valora. Incluso olvidó nuestro vigésimo aniversario de bodas, pero la empresa aún lo recuerda. Verá, el presidente envió especialmente a alguien para que le enviara flores". El directivo abandonó por completo la idea de dimitir y reavivó su ilusión por el trabajo. El oro no es suficiente y nadie es perfecto. Ningún equipo es irrazonable, y las personas también lo son. Ren dijo: "No intentes ser una persona perfecta. Es doloroso ser una persona perfecta. Debemos aprovechar nuestras fortalezas y darnos la confianza para convertirnos en una persona beneficiosa para la sociedad". liderando un equipo. No intente hacer de cada miembro la persona perfecta que los gerentes imaginan que es. Exigir la perfección aumentará la presión psicológica de los empleados, haciéndolos incapaces de ver la "esperanza" y los gerentes no podrán liderar a todo el equipo. Ren sabe que la mayoría de los empleados de Huawei son trabajadores del conocimiento. Tienen una mayor sensación de logro que los empleados comunes. Valoran los logros personales mucho más que el dinero y anhelan la atención de los demás.
Para mantener la integridad del equipo, Ren pidió a los cuadros de Huawei que no presten demasiada atención a las deficiencias de los empleados ni ejerzan demasiada presión laboral sobre los empleados, sino que presten más atención a las fortalezas de los miembros del equipo y mejoren su confianza, incluyendo la confianza para sobrevivir y vivir. La confianza para continuar, que vean su propio valor y esperanza en la empresa.
En 2004, Yang Jian (seudónimo) se unió al equipo de desarrollo de productos de Huawei como director de proyectos. Debido a la contracción del mercado, el equipo después del ajuste estratégico aumentó de 80 a 30 personas, y luego 22 personas se fueron una tras otra, quedando solo 8 personas. De repente, el equipo pierde impulso y los empleados comienzan a preocuparse por el desarrollo personal y pierden confianza en el equipo. ¿Cómo liderar un equipo así?
Yang Jian decidió estabilizar el ejército primero. Organizó especialmente una cena y mantuvo conversaciones sinceras con sus empleados, dejando claro a todos el valor único del equipo. Yang Jian le dijo al personal: "Ahora, en realidad solo tenemos ocho personas, pero cada uno de nosotros es la única sangre de la red de transmisión que está familiarizada con el desarrollo del mercado. Mientras un día vuelva a sonar la bocina del mercado, definitivamente ser el líder que marca el camino. "Mientras persistamos, definitivamente podremos esperar hasta ese día". Después de la cena, los empleados recuperaron el entusiasmo por el trabajo.
Muchos empleados habitualmente consideran los contratiempos en el trabajo como un fracaso o un desastre. Ante los contratiempos, muchas veces caen en la ansiedad y la tristeza, e incluso optan por renunciar a sus vidas. Por lo tanto, como gerentes, debemos, como Yang Jian, ayudar a nuestros subordinados a recuperar su pasión por el trabajo y decirles que sólo experimentando la prueba y el temperamento de los contratiempos podrán avanzar con mayor fluidez en el trabajo futuro.
Cuando se estableció por primera vez el equipo del proyecto de mantenimiento de Huawei, muchos miembros no tenían experiencia en mantenimiento y eran tímidos y vulnerables ante los clientes. Como líder del equipo del proyecto, Zeng Quan (seudónimo) se dio cuenta de que tenía que luchar codo a codo con estas personas. En 2006, el departamento de desarrollo transfirió a tres nuevos empleados al equipo de proyecto de Zeng Quan. En ese momento, hubo un problema de red en Jilin y el cliente solicitó posicionamiento en el sitio. Considerando que el empleado A era responsable del ramal del negocio y tenía excelentes habilidades, Zeng Quan organizó un viaje de negocios para él al sitio de construcción. a Escuché que tenía que ubicar la sala de computadoras del cliente en el sitio. Estaba muy asustado y parecía inseguro. Entonces Zeng Quan reunió a todo el equipo del proyecto y reorganizó el problema. Juntos identifican problemas, hacen listas detalladas y realizan ejercicios sencillos. Cuando se fue al día siguiente, el empleado A estaba lleno de confianza y había resuelto el problema en menos de dos días.
El gurú del éxito, Napoleón Hill, dijo una vez: "No importa cuántos reveses y dificultades haya experimentado una persona. Lo que importa es si puede aprender de cada revés y considerarlo un éxito". "Se debe alentar a los subordinados a considerar los reveses como puntos de inflexión hacia el éxito, reflexionar profundamente, aprender algunas lecciones, reagrupar fuerzas, aprovechar los puntos de inflexión proporcionados por los reveses, ajustar activamente las metas y seguir adelante.
En la gestión empresarial, dejar que los subordinados vean "esperanza" es una "inversión de poder" importante y barata que a menudo puede lograr resultados inesperados. Específicamente, los gerentes deben prestar atención a los siguientes puntos.
(1) No obligues a tus subordinados a hacer cosas imposibles.
(2) Fomentar y elogiar activamente las actividades innovadoras de los subordinados, brindarles más plataformas para el desempeño y tratar de permitir que los subordinados utilicen sus propios talentos a su manera.
(3) Cuando los subordinados cometan errores, trate de no culparlos cara a cara, pero culpe adecuadamente a modo de elogio.
(4) Después de culpar a los empleados, debe tomar medidas para afrontar las consecuencias. Por ejemplo, puede utilizar otros temas para elogiar a los empleados.
Konosuke Matsushita dijo una vez: “Como operador, debes estar mentalmente preparado para asumir la responsabilidad absoluta, ya sean 100 o 200 empleados, o incluso 1000 o 2000 empleados, la responsabilidad sigue siendo de él. Dado que ocupa el puesto más alto, todo es su propia responsabilidad. Esta verdad es eterna. La idea general de Matsushita Konosuke es que, como gerente, debes tener un fuerte sentido de responsabilidad y transmitir tu responsabilidad a tus subordinados. palabras y hechos, y predicar con el ejemplo en todo.
Todos los que conocen Lenovo saben que la empresa tiene una regla: en reuniones de más de 20 personas, independientemente del puesto, siempre que lleguen tarde deben estar de pie durante un minuto.
La primera persona en ser castigada fue el antiguo líder de Liu Chuanzhi. Cuando estuvo en la estación de castigo, estaba extremadamente nervioso y sudaba profusamente. El propio Liu Chuanzhi también sudaba profusamente. Para no avergonzar al líder, Liu Chuanzhi le dijo al viejo líder frente a todos: "Primero quédate aquí un minuto y yo estaré en tu casa un minuto por la noche". Él mismo fue castigado tres veces, incluida una vez porque el ascensor estaba roto.
Estaba atrapado adentro, dejando que otros le pidieran permiso. Como resultado, no se encontró a nadie, por lo que fue un "error de juicio".
Tus subordinados seguirán tu "actitud"; la forma en que trates a tus líderes y cómo manejes las relaciones con otros departamentos también afectará a tus subordinados y empezarán a imitar. Como gerente, debes practicar lo que predicas. Si Liu Chuanzhi siempre decía que sería castigado por llegar tarde a las reuniones, pero accidentalmente se retrasaba, simplemente decía "olvídalo", entonces la penalización por llegar tarde no sería más que una hoja de papel.
El departamento de ventas de una empresa estipula: "Los empleados deben prestar atención a ahorrar en las facturas telefónicas cuando hablan de negocios con los clientes y tratar de que sus conversaciones sean breves. Si la conversación telefónica supera los cinco minutos, deben utilizar el fax".
Justo ahora Al principio, los empleados podían cumplir estrictamente las reglas, pero cuando salió la hoja de llamadas a fin de mes, el gerente general realizó llamadas directas durante más de cinco minutos hasta 30 veces. Poco a poco, el tiempo de comunicación telefónica de otros empleados también se fue ampliando. Al principio, los empleados dieron varias razones, como "demanda del cliente" y "falta de control del tiempo", pero luego ni siquiera encontraron el motivo. Es obvio que el comportamiento del director general violó las normas de la empresa y sus palabras y hechos fueron inconsistentes. A los ojos de los empleados, dado que los funcionarios estatales pueden provocar incendios, ¿por qué la gente corriente no puede provocarlos? Mucha gente seguirá este comportamiento y los resultados son imaginables.
Los gerentes excelentes son como el "ganso líder" de un equipo de gansos. Los ojos de los demás miembros estarán fijos en el "ganso líder". Dondequiera que vuele el "ganso líder", volarán los gansos salvajes. El éxito de Huawei es inseparable de cada gerente de Huawei, incluido Ren, quien, al igual que los gerentes de proyectos de Huawei, ha caminado paso a paso en condiciones extremadamente difíciles con el espíritu de "predicar con el ejemplo y comenzar conmigo".
En 1996, Huawei ETS entró con éxito en Hainan. En septiembre, había podido cubrir toda la provincia de Hainan. Para cumplir con el requisito de la compañía de completar la orden de liberación provincial en "octubre", el condado de Wanning vendió todas las mesas redondas de ETS y finalmente prometió a los usuarios que el número podría usarse durante el Día Nacional.
Dado que Hainan pertenece a la zona subtropical, las tormentas tropicales se concentran en el tercer trimestre y los tifones continúan. Un tifón se produjo a finales de septiembre. Para cumplir la promesa al cliente final, el ejecutivo de cuentas solicitó al equipo de proyecto liderado por Liu Pu (seudónimo) que completara la instalación de la torre ETS antes del día 28. La lluvia seguía cayendo intensamente y el viento era muy rápido, por lo que era arriesgado instalar la torre. Nadie quería subir e instalarlo y los ingenieros de la oficina estaban extremadamente ansiosos. Al ver esto, Liu Pu se quitó el impermeable y subió a la torre de hierro de 30 metros de altura sin decir una palabra. Después de que la gente del equipo del proyecto lo vio, todos se pararon debajo de la torre con la cabeza en alto y las manos abiertas, por temor a que se cayera. También gritaban de vez en cuando: "¡Ten cuidado, Liu Pu!"
Al final, Liu Pu lo completó. El equipo del proyecto logró el objetivo de trabajo según lo previsto. Un año después, cuando Liu Pu regresó al condado de Wanning, el supervisor de cuentas lo vio, lo agarró y lo abrazó. un hermano se reencuentra después de una larga separación.
La empresaria estadounidense Mary Kay dijo: "La gente a menudo imita los hábitos de trabajo y los logros de los gerentes, sin importar si son buenos o malos. "Si un gerente puede tomar la iniciativa y dar ejemplo frente al sistema y predicar con el ejemplo en el trabajo, entonces este entusiasmo y espíritu afectarán a sus empleados, y todos lo seguirán como ejemplo. Si los cuadros de Huawei no pueden lanzarse a la batalla Frente a dificultades como Liu Pu, pero deja la carga difícil a los empleados de abajo, entonces el equipo no estará armonioso y Huawei no durará mucho. El "sistema de tutoría completo" de Huawei estipula eso por mucho tiempo. cuando los subordinados tengan problemas, serán mentores. El "sistema de tutoría completo" incorpora plenamente los requisitos de Huawei para que los cuadros "enseñen con palabras y hechos".
Como jefe de un departamento o empresa, la responsabilidad del gerente es. no solo los ascendidos, sino también los degradados. Los subordinados siempre pueden notar e incluso imitar los hábitos y cualidades laborales. Por lo tanto, los gerentes excelentes deben utilizar el encanto y la influencia personales para motivar a los subordinados y dar el ejemplo. Los gerentes lo hacen todo. Al hacer las cosas, usted como gerente debe pedirse ser más organizado que la gente común y dar un buen ejemplo.
(2) Atrévase a asumir responsabilidades y trabajar duro cuando encuentre dificultades; De cara al éxito, no sólo debemos buscar el disfrute personal, sino también saber compartir con los demás.
(3) A aquellos empleados que se desempeñan bien y se han convertido en empleados modelo, siempre debemos recordárselo. prestar atención a sus palabras y acciones y continuar sirviendo a los demás.
(4) Reflexionar sobre sí mismos por etapas, reflexionar sobre si hay errores o cosas inapropiadas en su trabajo y luego. hacer correcciones de manera oportuna.
La retroalimentación se refiere a que los gerentes brinden retroalimentación. El acto de responder a los mensajes expresados por los empleados durante la comunicación.
Si la retroalimentación de los gerentes no es oportuna o no está disponible, no solo hará que los empleados malinterpreten la información proporcionada por los gerentes, sino que también reprimirá el deseo de los empleados de hablar con sus superiores y reducirá su entusiasmo por el trabajo. De esta manera, es fácil para los miembros del equipo trabajar de forma independiente, despejar la puerta y debilitar gravemente la competitividad del equipo. En la gestión empresarial, es fácil tener este escenario: los gerentes constantemente regañan a los empleados como "estúpidos como cerdos" todos los días. Los empleados no saben lo que piensan los gerentes todos los días. Piensan que los gerentes hablan "lenguaje de pájaro" todos los días.
De hecho, todo esto se debe a que los gerentes y empleados no han establecido canales de comunicación efectivos. La información enviada por los "pájaros" no se puede transmitir de manera precisa y oportuna a los "cerdos", y no existen buenos canales. para que los "cerdos" lo entiendan oportunamente. Al final, los directivos y empleados no llegaron a comprender el futuro, las perspectivas de desarrollo y los valores de la empresa. Esto muestra lo importante que son la retroalimentación y la comunicación oportunas.
Aunque muchos directivos han comenzado a prestar atención al feedback, sigue siendo un tema que fácilmente se pasa por alto. Alguien realizó una vez una encuesta social especial y los resultados mostraron que el 47% de los empleados informaron que podían recibir comentarios al menos cada dos semanas.
Daisy es la subordinada de Andy. Debido a que el desarrollo empresarial no ha ido muy bien últimamente, aunque todavía puede estar entusiasmada, todavía se siente muy frustrada cuando se reúne con los clientes, lo que la hace sufrir mucho. Por lo tanto, espera tener la oportunidad de recibir orientación de expertos en ventas para mejorar sus capacidades comerciales. Finalmente pensó en su jefe, Andy.
Cuando Andy, el supervisor, se acercó para preguntarle sobre el progreso comercial reciente de Daisy, Daisy le dijo a Andy: “El progreso comercial en este ciclo no va bien. Incluso estoy pensando si debería quedarme. Departamento de negocios o no. Por favor transfiéralo a otro departamento". Andy no dijo nada cuando vio a Daisy. Daisy estaba deprimida y sacudió la cabeza repetidamente. Después de volver directamente al tesoro de la oficina, pensó Andy, ¿no está Daisy interesada en promocionar el negocio? Si bien me encantaría enseñarle cómo administrar un negocio de manera eficiente, respeto sus decisiones personales. Una semana después, Daisy recibió el aviso de que la habían transferido a otro departamento como deseaba. De hecho, Daisy no quería que la transfirieran a otro departamento, pero estaba ansiosa por recibir consejo. Aunque Andy tenía la intención de cultivar a Daisy, malinterpretó las "pistas" de Daisy porque no dio comentarios oportunos y efectivos, y los dos finalmente se separaron.
El caso de Daisy nos hace entender que los gerentes deben brindar retroalimentación oportuna sobre las palabras y el desempeño de los miembros del equipo, para que los empleados puedan conocer su desempeño de inmediato y evitar obtener el trabajo ideal a pesar de trabajar duro.
Konosuke Matsushita, presidente de Panasonic Electric Company, una vez invitó a un huésped a cenar a un restaurante occidental y todos pidieron filete. Cuando algunas personas que lo acompañaron terminaron todos los filetes, dejó la mitad. Le preocupaba que el chef que preparó el bistec pensara erróneamente que su bistec no estaba bien cocido cuando vio que solo estaba medio comido antes de enviarlo de regreso a la cocina. Entonces le pidió a su asistente que invitara al chef y le dijo con sentimiento de culpa: "Tu bistec está realmente delicioso, pero tengo 80 años y mi apetito no es tan bueno como antes. No es por tus habilidades culinarias".
El chef quedó muy conmovido al ver que el famoso Panasonic siempre era tan considerado y accesible. Varias personas que fueron con él también se sintieron atraídas por la personalidad del Sr. Panasonic y no pudieron evitar aplaudir.
Sólo un general que entiende a sus soldados puede llevar a su ejército a la victoria. Asimismo, un directivo que comprende a sus empleados puede liderar bien a todo el equipo. Si Matsushita Konosuke no tiene la conciencia de recibir retroalimentación oportuna, sus subordinados lo malinterpretarán y se sentirán tristes porque no se reconocen sus resultados laborales, perdiendo así su entusiasmo y confianza en el trabajo anterior. Afortunadamente, Konosuke Matsushita conocía a sus "soldados", por lo que llevó a su equipo a lograr logros extraordinarios y finalmente ganó el título de "Dios de la gestión".
En Huawei, hay muchos departamentos, incluido el departamento de marketing, el departamento de I+D y el departamento de servicios. Los líderes de cada departamento necesitan gestionar una gran cantidad de empleados. Como gerente, si no puede brindar retroalimentación a los empleados de manera oportuna, estos no podrán comprender con precisión las intenciones del gerente, seguirán su propio camino y se alejarán aún más de los objetivos. La retroalimentación positiva puede ayudar a los empleados y hacerlos sentir valiosos para sus gerentes y su equipo. De esta manera, no sólo puede estimular el entusiasmo de los miembros del equipo, sino también crear una atmósfera de equipo positiva.
Huang Jie (seudónimo) es director de proyectos en Huawei. Poco después de asumir el puesto de primer ministro, sintió que había un ligero cambio en los miembros del equipo. Es solo que dos personas que suelen estar muy entusiasmadas con su trabajo ya no son tan activas como antes. Cuando Huang Jie preguntó a PL, el resultado fue que se detuvo un nuevo proyecto originalmente planeado para comenzar el próximo trimestre. Todos estuvieron confundidos por un tiempo. Cuando se enteraron de que el proyecto estaba en el período de amortiguamiento, no todos pudieron encontrar la dirección.
Huang Jie sabía que el problema residía en él, por lo que inmediatamente convocó a los miembros del equipo para explicarles: "La razón por la que se detuvo el proyecto planificado fue la decisión de la empresa basada en ajustes del mercado. Ahora, nuestra primera tarea es fortalecer la atención de back-end y resolver problemas de producción y entrega ". Por lo tanto, Huang Jie inmediatamente hizo arreglos para que los miembros del equipo del proyecto estudiaran en la parte posterior para que pudieran tener algo que hacer. De esta manera, cuando llegaron a un entorno desconocido y necesitaron aprender nuevos conocimientos, los miembros del equipo del proyecto finalmente se encontraron ocupados y recuperaron su antigua energía laboral.
El éxito de Huawei es inseparable de los conceptos de gestión de equipos científicos. Siempre que el proyecto se encuentra en el período de amortiguamiento, los gerentes pueden encontrar con precisión el enfoque y superar muchas dificultades a través de la comunicación y retroalimentación oportunas con los empleados y la fuerza del equipo. Se puede observar que el papel de la retroalimentación en la gestión de equipos es inconmensurable. En los puntos clave de la gestión en 1998, Ren enfatizó que los cuadros de alta dirección deberían implementar la gestión móvil. Ren cree que los directivos no deberían limitarse a sentarse en una oficina espaciosa, luminosa y bien situada y escuchar informes todos los días. En cambio, debemos movernos más, comunicarnos activamente con los empleados para brindarles retroalimentación, comprender sus ideas y permitir que los empleados emitan juicios correctos sobre sus objetivos, en lugar de alejarnos ciegamente del "sitio", lo que fácilmente puede conducir a "injusticias". casos."
En la gestión de equipos, la retroalimentación oportuna a los subordinados puede permitirles ver que los gerentes valoran sus sentimientos y hacer que estén dispuestos a compartir información con los gerentes, lo cual favorece la formación de equipos, pero los gerentes también deben prestar atención a la siguiente ¿Qué hora es?
(1) Los gerentes deben prestar atención a la puntualidad de la retroalimentación y proporcionar retroalimentación oportuna sobre las palabras y el desempeño de sus subordinados.
(2) Los gerentes deben adoptar una actitud de retroalimentación positiva para crear una buena atmósfera.
(3) Los comentarios deben ser específicos y usted debe expresar claramente sus opiniones. La retroalimentación abstracta o vaga puede dejar a los subordinados confundidos e incapaces de comprender las verdaderas intenciones del gerente.