¿Habrá desarrollo en el trabajo en un gran supermercado?
En 2004, el monopolio de las cadenas de supermercados de China se intensificó.
Según datos de la Asociación de Cadenas de Tiendas y Franquicias de China, en 2004, las 100 principales cadenas de tiendas de China alcanzaron unas ventas de 496.800 millones de yuanes, un aumento del 39% con respecto al año anterior. En 2004, el número total de tiendas de las 100 principales cadenas de empresas alcanzó 30.416, un aumento del 49% respecto al año anterior. La superficie total de negocio alcanzó los 25,8 millones de metros cuadrados, un aumento del 35% respecto al año anterior. Había 810.000 empleados, un aumento del 27% respecto al año anterior. Vale la pena señalar que entre las 100 principales cadenas de empresas de China anunciadas por la Asociación de Cadenas de Tiendas y Franquicias de China en 2004, más del 70% estaban involucradas en la industria de los supermercados. Del análisis de los datos de ventas y tiendas, aunque el concepto de cadena de supermercados sólo ha aparecido en China desde hace 15 años, el grado de monopolio en la industria supera al de Estados Unidos en los 50 años anteriores.
Otro fenómeno digno de mención es que en 2004, las empresas con financiación extranjera florecieron de manera generalizada. A juzgar por la proporción de propiedad de las 100 principales empresas minoristas en 2004, las empresas de propiedad estatal, privada y extranjera representaban el 45 por ciento, el 32 por ciento y el 23 por ciento respectivamente. Sin embargo, la tendencia al alza de la inversión extranjera fue muy obvia: aumentó en un 7 por ciento. puntos porcentuales, mientras que las empresas privadas y estatales disminuyeron en consecuencia. Desde una perspectiva regional, las empresas con financiación extranjera no sólo permanecen en ciudades de primer nivel, sino que también tienen una expansión significativa en ciudades de segundo nivel y regiones occidentales.
El 5438 de junio + 11 de febrero de 2004, se implementarán oficialmente las "Medidas para la administración de la inversión extranjera en campos comerciales" del Ministerio de Comercio (en adelante, las "Medidas"). De acuerdo con las disposiciones de las "Medidas", mi país relajará gradualmente las restricciones a las empresas con inversión extranjera, y las regulaciones comenzarán a partir de junio de 2004 5438 + febrero 165438. Lo que es más grave es que sólo 16 de las 100 empresas minoristas del mundo han entrado en el mercado chino, y las otras 84 pueden llegar en cualquier momento, por lo que la competencia será más intensa.
Ante estas duras realidades, las cadenas de supermercados locales de China, especialmente las pequeñas y medianas cadenas de supermercados locales, acaban de nacer y se enfrentan a una feroz competencia en el mercado. ¿Cuál es entonces la situación actual de las cadenas de supermercados chinas?
Las cadenas de supermercados nacionales están en quiebra
Según estadísticas incompletas, al menos 150 cadenas de supermercados han cerrado en todo el país en los últimos 18 meses. A diferencia del colapso de los pequeños supermercados a mediados y finales de los años 1990, la nueva ola de quiebras comenzó principalmente en los supermercados grandes y medianos.
65438 de junio + 65438 de octubre + septiembre de 2004, Jiayi Group, la cadena de supermercados más grande de la provincia de Guangdong, cerró todas sus tiendas. Posteriormente, los accionistas estatales de Chiayi se declararon en quiebra. A principios del nuevo año 2005, Shanghai Meiya Investment Company cerró sus 500 tiendas de conveniencia del siglo XXI con escasa rentabilidad. En ese momento, había pasado solo un año y medio después de que Mayer comprara la tienda de conveniencia del siglo XXI a accionistas originales como Shanghai Chengkai Group por un alto precio de 200 millones de yuanes. El 4 de marzo de este año, China Puls Matt Enterprise, alguna vez conocida como una de las empresas minoristas más grandes de China, cerró sus 46 grandes cadenas de tiendas en 19 provincias, municipios y regiones autónomas. El 6 de mayo, la cadena líder de Shenyang, "Green Sunshine", cerró repentinamente 68 de sus cadenas de supermercados.
En realidad, Puls Matt, que sólo tiene apariencia occidental, no es un auténtico supermercado extranjero, sino un nombre extranjero obtenido a través de una franquicia por una empresa nacional llamada Beijing Puma Group. Las empresas de marca extranjera no han invertido ni un céntimo en China ni han enviado a sus propios directivos. El método de expansión de China Puls Matt también es típico de China. Por un lado, depende de los préstamos bancarios y, por otro, de las ventas a crédito de los proveedores. De hecho, la propia "China Puma" no invirtió ningún capital excepto la inyección de capital inicial.
En 2004, alcanzó su punto máximo con unas ventas anuales de 4.000 millones de yuanes y aproximadamente 46 tiendas. Sin embargo, colapsó en 2005.
Los casos de fracaso antes mencionados son más prominentes entre las medianas empresas de cadenas locales de China. Aunque las razones de su fracaso son diferentes, todas reflejan verdaderamente las duras condiciones de vida que enfrentan las pequeñas y medianas cadenas de supermercados locales de China.
La situación actual de las pequeñas y medianas cadenas de supermercados en China
Después de que China se uniera a la OMC a finales de 2001, según el acuerdo, la industria minorista tiene tres período de protección de un año después de unirse a la OMC. Ahora que el período de protección ha expirado, las pequeñas y medianas cadenas de supermercados de China no han logrado grandes avances. En cambio, la brecha entre ellas y las cadenas de empresas financiadas con fondos extranjeros en China se ha ampliado. Estas brechas no sólo se reflejan en la facturación y el número de tiendas, sino también en la filosofía empresarial y las operaciones del sistema de cadena.
Según las estadísticas, las empresas de cadenas de supermercados de mi país tienen actualmente un promedio de unas 10 tiendas, la mayoría de las cuales tienen áreas comerciales de menos de 1.000 metros cuadrados y la mayoría de las cuales tienen una facturación anual de menos de 100 millones. yuan. La pequeña escala se ha convertido en un obstáculo para el desarrollo de las cadenas de supermercados nacionales. Si la escala es demasiado pequeña, será difícil aprovechar las cadenas de supermercados y será difícil para las empresas disfrutar de concesiones de precios para compras al por mayor. Al mismo tiempo, es difícil mejorar la eficiencia de la distribución de los centros de distribución, aumentando así los costos de adquisición y perdiendo la ventaja de precios de las cadenas de supermercados. El número de cadenas de supermercados es demasiado pequeño, lo que reduce la eficiencia de la gestión, dificulta la dilución de los gastos operativos y de gestión y aumenta los costos operativos y de gestión.
Como modelo comercial minorista moderno, las cadenas de supermercados requieren una gran cantidad de tecnología de gestión moderna en el funcionamiento de todo el sistema. Incluyendo la gestión de la sede, la gestión del centro de distribución y la gestión de tiendas, cada sistema contiene muchos subsistemas. La realización de funciones y la coordinación de cada eslabón de este sistema de cadena requieren tecnología informática y tecnología de la información moderna. Sin embargo, muchas cadenas de supermercados de nuestro país todavía utilizan el antiguo modelo tradicional para gestionar sus empresas, y el nivel de gestión es muy inferior al nivel avanzado del mundo. El bajo nivel de gestión se refleja en la gestión caótica de productos individuales en las operaciones de las tiendas y la incapacidad de realizar ajustes oportunos según las necesidades de los clientes. Al mismo tiempo, los costos operativos son demasiado altos y los márgenes de ganancia son mucho más bajos que el nivel avanzado del mundo. .
La mayoría de las cadenas de supermercados chinas no prestan atención a la filosofía empresarial y al posicionamiento en el mercado. Por lo tanto, excepto por la obvia diferencia de escala, el desempeño de las tiendas es similar, lo que hace que la gente no pueda sentir la diferencia en el posicionamiento en el mercado. Los consumidores pueden elegir un supermercado a su antojo cuando compran, lo que da como resultado cada vez menos fieles a las marcas corporativas. Debido a la grave homogeneidad de la imagen de las tiendas, los métodos de servicio y el contenido de los productos, el único medio de competencia es la guerra de precios. Sin embargo, debido a la falta de economías de escala y ventajas de gestión, en la industria minorista actual los márgenes de beneficio son extremadamente reducidos y una guerra de precios equivale a beber veneno para saciar la sed. En los últimos años, el colapso de las pequeñas y medianas cadenas de supermercados nacionales ha confirmado esta verdad una y otra vez.
La clave para el desarrollo de las pequeñas y medianas cadenas de supermercados de China
En los últimos años, se ha convertido en un tema cómo las pequeñas y medianas cadenas de supermercados locales encuentran una manera de desarrollarse. de gran preocupación en la industria. Aunque existen muchos métodos y escuelas, la conclusión generalizada no es más que aprender e introducir sistemas avanzados de gestión extranjera, una rápida expansión y la formación de efectos de escala. El autor también está de acuerdo con esta sugerencia, pero cualquier método eficaz debe ser adecuado a la situación real de la propia empresa. Para las grandes cadenas de supermercados con una fuerte rentabilidad, fuertes fondos propios o sistemas financieros sólidos, operaciones estables y canales de financiación continuos, la rápida expansión es una estrategia de desarrollo lógica. Los sistemas de gestión avanzados extranjeros han demostrado desde hace mucho tiempo ser eficaces y son una parte importante de la estrategia de la cadena de supermercados para buscar beneficios de la gestión. Sin embargo, tras muchos años de práctica, he descubierto que este modelo no es una panacea de aplicación universal. Las empresas de éxito que confían en este modelo se concentran en cadenas medianas y grandes, que cuentan con sus propios sistemas rentables de operación de tiendas. El núcleo de la estrategia de estas empresas es cómo afrontar los desafíos de las cadenas gigantes extranjeras que entran en China, por lo que una rápida expansión y una buena fortaleza interna son el único camino hacia el éxito. Sin embargo, después de implementar esta estrategia, muchas cadenas de supermercados pequeñas y medianas ambiciosas en China cayeron en una confusión más profunda. No sólo lograron pocos resultados, sino que, lo que es peor, debido a una expansión excesiva o a invertir ciegamente una gran cantidad de fondos operativos para introducir sistemas de gestión avanzados, finalmente se quedaron sin fondos y quebraron.
A través de un análisis detallado, el autor descubrió que el aprendizaje y la introducción de sistemas avanzados de gestión extranjera se expandieron rápidamente y formaron un efecto de escala. Cuando este modelo se ha desarrollado hasta cierto punto en las cadenas de supermercados, los efectos que puede traer son muy evidentes. Sin embargo, no es adecuado para las pequeñas y medianas empresas de supermercados de mi país que se encuentran en las primeras etapas de desarrollo. En primer lugar, el mayor problema de estas cadenas de supermercados en esta etapa es que no pueden encontrar un modelo de ganancias sostenible y se encuentran básicamente en una situación pasiva. Esperar cambiar eso mediante una rápida expansión equivale a apostar.
Incluso si tienes suerte, no durará mucho. La rápida expansión y el aumento del número de tiendas no constituyen automáticamente un modelo de beneficios. Si una tienda no gana dinero, muchas tiendas lo perderán más rápido. En la actualidad, a las pequeñas y medianas cadenas de supermercados les resulta difícil obtener apoyo financiero rápido a través del sistema bancario de mi país, por lo que los atrasos con constructores, propietarios y proveedores se han convertido en el principal método de financiación. Estas empresas de cadenas de supermercados que no han encontrado un modelo de ganancias estable eligen el camino de la rápida expansión, pero la mayoría de ellas pronto quebrarán.
La introducción de sistemas de gestión avanzados y equipos de software y hardware extranjeros puede mejorar significativamente la eficiencia operativa de las tiendas e incluso de todo el sistema de la cadena. Sin embargo, la introducción y establecimiento de este sistema implica costos, precio de compra inicial y. Uso continuo. Los costos son todos caros. Sólo cuando el número de tiendas existentes de una cadena de supermercados pueda igualar el sistema de gestión importado se podrán resaltar los beneficios generales de ahorro de costos. De lo contrario, es porque el número de tiendas no es suficiente. Aunque algunos datos de las operaciones de una sola tienda se han vuelto hermosos, en general no hay carga, que es lo que solemos decir: ¡las cabezas pequeñas usan sombreros grandes! Además, el software y el hardware de muchos sistemas de gestión extranjeros están en su mayoría personalizados para grandes empresas de cadena y no son adecuados para pequeñas y medianas empresas de cadena en mi país. Las empresas que creen ciegamente en estos sistemas de gestión a menudo descubren que el tesoro que obtienen de la venta de hierro está lejos de los mitos legendarios. Sumado al hecho de que la calidad de sus empleados no puede cambiar cualitativamente en un corto período de tiempo, este software y hardware de alto precio se han convertido en decoraciones ridículas para las tiendas. El autor vio una vez un supermercado privado que había estado en el limbo durante mucho tiempo y utilizó todos sus fondos para introducir un costoso sistema ERP, con la esperanza de lograr avances rápidos con la ayuda de la tecnología moderna. Debido a que sus gerentes son en su mayoría graduados de la escuela secundaria, ni siquiera saben cómo hacer tablas EXCEL simples, y mucho menos ERP, del cual nunca han oído hablar. Sin embargo, los clientes no aumentaron sus compras sólo porque compraron un costoso sistema ERP. Como puedes imaginar, el supermercado quebró en menos de medio año por falta de capital de trabajo. Por tanto, el autor cree que los conceptos de gestión de cualquier cadena de supermercados moderna, como ERP, CRM, sistema logístico, centro de cría, etc., son muy eficaces para mejorar la competitividad central de la empresa. Los conceptos deben combinarse con la propia situación de la empresa, especialmente las pequeñas y medianas cadenas de supermercados nacionales ¡deben ser más cautelosas al tomar decisiones de inversión de capital!
En la actualidad, la principal preocupación de las pequeñas y medianas cadenas de supermercados nacionales no es cómo expandirse rápidamente, sino cómo sobrevivir. Para cualquier negocio, el único criterio de supervivencia es su rentabilidad. El autor cree que para las pequeñas y medianas cadenas de supermercados de China, la rentabilidad debería provenir primero de una cultura corporativa frugal y una estrategia comercial desalineada para encontrar su propio posicionamiento único en el mercado. Cuando se fundaron gigantes internacionales como Vuormaa y Carrefour, no contaban con sistemas de gestión científica modernos ni con equipos completos de hardware y software. Las primeras tiendas de estas empresas se considerarán poco llamativas a los ojos de muchos de los llamados expertos que admiran ERP y CRM. Pero desde el principio de su creación, aunque son pequeños, tienen una brillantez inherente, que es el espíritu de diligencia y ahorro y un posicionamiento en el mercado claro y distinto. Mucha gente cree que las pequeñas y medianas cadenas de supermercados de China se enfrentan a desafíos directos de las cadenas de supermercados internacionales, lo que es completamente diferente a la época en la que se fundó Vuormaa hace décadas. Pero este concepto es erróneo, porque cuando se fundó Vuormaa, la presión competitiva que enfrentaba en Estados Unidos excedía con creces la de las pequeñas y medianas cadenas de supermercados en China. Por lo tanto, no importa en qué época, no importa qué tipo de tecnología de gestión aparezca, los factores intrínsecos que determinan el éxito de una empresa permanecen sin cambios.
La cultura corporativa de diligencia y frugalidad
En el mundo actual de teorías empresariales esotéricas, hablar de frugalidad parece un poco anticuado e incluso puede decepcionar a algunos lectores. Cuando cada competidor pueda comprar fácilmente el equipo más moderno, contratar a los gerentes profesionales más experimentados y ofrecer la gama más completa de productos, las cadenas de supermercados parecen destinadas a convertirse en una de las muchas marcas gemelas. Pero la buena noticia es que no debemos desesperarnos. Hoy, con la homogeneización de los equipos de hardware, la cultura corporativa ha vuelto a convertirse en nuestra arma mágica para derrotar al enemigo. Hoy en día, cuando la industria minorista se ha convertido durante mucho tiempo en una industria de bajas ganancias, la cultura corporativa de diligencia y frugalidad no se ha vuelto obsoleta debido a la aparición de nuevas tecnologías, sino que se ha vuelto más importante que antes.
Cuando Sam Walton se convirtió en el hombre más rico del mundo, todavía conducía su vieja camioneta Ford, pagaba unos cuantos dólares por un corte de pelo y se quejaba cuando un gerente de Vuormaa se olvidaba de apagar las luces. Si entras en cualquier tienda Carrefour y visitas la oficina del gerente, te sorprenderás.
Las oficinas de los gerentes de Fortune 500 pueden ser tan pequeñas que usted incluso puede sentirse agraviado por ellas. "El desperdicio de recursos es el error fatal de IKEA" está escrito desde hace mucho tiempo en el manual de gestión de IKEA. Los empleados de IKEA siempre vuelan en clase económica cuando viajan, pero toman autobuses en lugar de taxis durante la jornada laboral. De hecho, la reducción de costes recorre todo el proceso de los productos IKEA, desde la concepción, el diseño, la producción hasta el transporte y la comercialización. A estas empresas Fortune 500, unos pocos kilovatios-hora de electricidad desperdiciados y unos cuantos billetes de avión de primera clase les cuestan sólo nueve centavos. Hoy en día, los directivos siguen considerando el espíritu de diligencia y frugalidad como un dogma. Este fenómeno merece una profunda reflexión por parte de las pequeñas y medianas cadenas de supermercados nacionales.
Muchos gerentes de supermercados en China hablan de la teoría de la gestión moderna, pero olvidan que la frugalidad es la ley más básica de la antigua industria minorista. Mobiliar oficinas y automóviles de lujo se ha convertido en una práctica común para la mayoría de las cadenas de supermercados en China. La industria minorista no necesita teorías vacías y complicadas, sino un espíritu de trabajo duro y con los pies en la tierra. Si ni siquiera se puede implementar este principio básico del sector minorista, el desarrollo de las pequeñas y medianas empresas de cadena será sólo un castillo en el aire. Las pequeñas y medianas cadenas de supermercados de mi país se enfrentan a gigantes de cadenas extranjeras cuya fortaleza financiera supera la de ellos miles de veces. Su primera prioridad no es hablar de estrategia de gestión, sino cultivar una cultura corporativa de frugalidad despiadada. Sin esta cultura, por muy avanzadas que sean la teoría de la gestión, la ciencia y la tecnología, no podrán ayudarle a ahorrar costes. Esta cultura no sólo debe estar escrita en el manual de gestión de la tienda, sino que, lo que es más importante, debe reflejarse primero en los altos directivos de la empresa. En cualquier época, son las personas que forman la empresa, no las máquinas, las que determinan el éxito o el fracaso de la empresa. Aunque las pequeñas y medianas empresas no tienen fondos suficientes para comprar el equipo más avanzado, cuando la cultura corporativa frugal está profundamente impresa en la psicología de cada empleado, pueden ocurrir cambios inesperados. El ejemplo más famoso es la invención de IKEA de los “muebles autoensamblables”. Fue la conciencia de costes de un empleado lo que llevó a la aparición del embalaje plano en IKEA, lo que llevó a la conclusión de que cuantos más "muebles desmontables" se produjeran, menos daños sufrirían durante el transporte y menores serían los costes de envío. Desde entonces, IKEA se ha embarcado en el camino de los muebles desmontables, superando un enorme obstáculo para convertirse hoy en día en un gigante mundial.
Posicionamiento de mercado único
En la actualidad, la mayoría de las pequeñas y medianas cadenas de supermercados locales en China no prestan atención a la filosofía empresarial ni al posicionamiento en el mercado. Por lo tanto, excepto por la obvia diferencia de escala, el desempeño de las tiendas es similar, lo que hace que la gente no pueda sentir la diferencia en el posicionamiento en el mercado. Los consumidores pueden elegir un supermercado a su antojo cuando compran, lo que da como resultado cada vez menos fieles a las marcas corporativas. Debido a la grave homogeneidad de la imagen de las tiendas, los métodos de servicio y el contenido de los productos, el único medio de competencia es la guerra de precios. Sin embargo, debido a la falta de economías de escala y ventajas de gestión, en la industria minorista actual los márgenes de beneficio son extremadamente reducidos y una guerra de precios equivale a beber veneno para saciar la sed. En los últimos años, el colapso de las pequeñas y medianas cadenas de supermercados nacionales ha confirmado esta verdad una y otra vez.
Bajo la estrategia de compresión del mercado de precios bajos de los gigantes de las cadenas, cómo establecer un modelo de negocio sostenible y rentable es la clave para la supervivencia de las pequeñas y medianas cadenas de supermercados. En comparación con las cadenas gigantes, la solidez financiera, la escala comercial y los sistemas de gestión de apoyo de las cadenas de supermercados pequeñas y medianas son simplemente vulnerables. ¡La única estrategia que se puede adoptar es utilizar operaciones únicas de posicionamiento y dislocación del mercado! Según la teoría del posicionamiento de la industria minorista, una tienda ganará siempre que sea la mejor en una de las siguientes cinco áreas clave: variedad (rico), precio (barato), moda (popular), servicio (conveniencia), velocidad (rápido). De hecho, los gigantes del comercio minorista como Vuormaa y Carrefour se han desempeñado muy bien en estos aspectos. Sin embargo, debido a que se esfuerzan por mantener sus ventajas en estos cinco aspectos, un solo producto sólo puede ser excelente, ¡no el mejor!
A continuación enumeramos algunas empresas destacadas en los Estados Unidos, pero que han logrado un éxito significativo en la cancha local más poderosa de Vuormaa.
Variedad: Este tipo de tienda ofrece la más completa variedad de tipos específicos de productos. Por ejemplo, Homedepot para mejoras del hogar, Smart Pet Company para alimentos y electrodomésticos para mascotas, Best Buy para electrodomésticos, Toys "R" Us para juguetes para niños y Office Depot para suministros de oficina. Las pequeñas y medianas cadenas de supermercados de China pueden imitar esta idea en una determinada categoría de productos y ofrecer más opciones que los gigantes minoristas.
Descuentos de alta calidad y bajo precio (moda): Este tipo de tiendas utilizan el lema “de moda y barato” para lanzar descuentos en productos de alta gama. Por ejemplo, Target y Vuormaa tienen el mismo objetivo, que es ofrecer productos con grandes descuentos.
Pero la diferencia es que estos productos son productos populares y de moda, no alimentos básicos en las tiendas de Vuormaa. Las pequeñas y medianas empresas nacionales imitan sus estrategias y no necesariamente tienen que participar en guerras de precios en categorías de productos donde los gigantes minoristas han reducido los precios. En cambio, adoptan la estrategia de carrera de caballos de Tian Ji y utilizan otra cartera de productos como precio a largo plazo. objetivo de reducción.
Price Blackie (barato): Incluso si Wal-Mart tiene dificultades para lograr que otros minoristas hagan un mejor trabajo a precios bajos que él mismo, todavía hay algunas tiendas que pueden competir con él en precios bajos ( bajos costos). La clave para bajar los precios se obtiene a expensas de otros beneficios. Por ejemplo, la característica básica de Family Dollar Store, una tienda de un dólar, es que abandona muchas cosas que sus competidores consideran importantes y sólo se dirige a la clase de bajos ingresos. Las pequeñas y medianas cadenas de supermercados de China pueden aprender de su experiencia. No quieren más productos ni servicios perfectos, sino ofrecer a algunos consumidores sensibles a los precios los precios que desean.
Servicios convenientes (conveniencia): Seven Eleven es representante de este tipo de tienda. Los precios de sus productos son mucho más altos que los de productos similares en Wal-Mart, pero debido a su conveniente ubicación, conveniente tiempo y proceso de compra, se han convertido en el sistema de cadenas con el mayor número de tiendas en los Estados Unidos. En la actualidad, este tipo de tienda de conveniencia ha aparecido en China y ha alcanzado cierta escala. Sin embargo, debido a los diferentes conceptos de consumo social, aún no está maduro que las tiendas de conveniencia se desarrollen rápidamente en China.
Drive-thru (Express): El servicio drive-thru que ahorra tiempo brinda a muchas tiendas una ventaja competitiva. Incluso el propio Neighborhood Market de Walmart ha agregado una ventanilla de autoservicio para que los clientes compren medicamentos. Aunque este servicio aún no es adecuado para el mercado de consumo de China, el concepto de pago rápido todavía puede inspirar algo de inspiración a los supermercados pequeños y medianos.
Las tiendas mencionadas no ganaron por casualidad debido a la negligencia de sus oponentes (gigantes del comercio minorista como Vuormaa). Para lograr el objetivo de ser los mejores en un campo específico, estos minoristas han volcado todos sus esfuerzos en la empresa, y este es precisamente el motor fundamental de sus operaciones. A través del análisis anterior del mercado minorista de EE. UU., descubrimos que el factor de éxito de las pequeñas y medianas cadenas de supermercados radica en su capacidad para encontrar su propio posicionamiento único en el mercado que sea diferente al de sus competidores. Sólo estableciendo su propio posicionamiento único en el mercado en un determinado campo basándose en sus propios recursos, operando con diferenciación y esforzándose por ser el mejor, podrá evitar la homogeneidad y la cruel competencia de precios.