Estrategia competitiva
En la competencia del mercado objetivo, el grado de exclusión y dependencia entre empresas varía según la capacidad del mercado objetivo, el nivel y las condiciones de las empresas, y los tipos de competencia en el mercado objetivo pueden ser aproximadamente dividido en cuatro categorías:
1. En la competencia en el mercado objetivo, el progreso de una empresa provocará inevitablemente el declive de otra empresa, y la más fuerte sobrevivirá. Esto suele ocurrir cuando muchas empresas compiten por la capacidad de ingresar a un mercado objetivo con el mismo producto al mismo tiempo. Las empresas de nuestro país que producen ventiladores eléctricos, televisores, VCD, trajes y otros productos tienen el fenómeno de "los ganadores prosperan y los perdedores mueren".
2. En la competencia del mercado objetivo, los productos de cada empresa ocupan una determinada cuota de mercado. Este fenómeno generalmente ocurre cuando la capacidad del mercado objetivo y los productos empresariales no pueden satisfacer la demanda. Parte de esta participación ocurre en mercados regionales heterogéneos, otra parte ocurre entre mercados jerárquicos heterogéneos y otra parte ocurre en mercados homogéneos.
3. Exclusividad. Es decir, una empresa utiliza sus habilidades únicas para monopolizar un mercado objetivo que es difícil de penetrar para otras empresas. Un ejemplo es el medicamento "Liushen Pill" de mi país, que domina el mercado africano.
4. Tipo de articulación. Es decir, para mejorar su competitividad, algunas empresas unen fuerzas entre sí y utilizan sus respectivas ventajas para colaborar en la producción del mismo producto para ingresar al mercado objetivo, otras toman al jugador fuerte como líder y se vinculan. con los débiles para mejorar sus ventajas. Por ejemplo, la Shanghai Bicycle Company unió fuerzas con varias fábricas de bicicletas para formar un grupo empresarial que produce dos productos de marcas famosas, Forever y Phoenix, que entran en esta categoría. 2. La trayectoria de la tendencia y el mecanismo de competencia en el mercado objetivo de las empresas
La tendencia de la competencia en el mercado objetivo tiene cierta regularidad, y la evolución estratégica de los competidores también tiene una determinada trayectoria que encontrar. Por lo tanto, antes de estudiar contramedidas estratégicas para la competencia en el mercado objetivo, es necesario estudiar la trayectoria y el mecanismo de la competencia empresarial en el mercado objetivo.
La llamada trayectoria de competencia del mercado objetivo significa que los productores y operadores, incluidas la propia empresa y los competidores, empujan un determinado producto al mercado objetivo durante un largo período de tiempo, en función de sus respectivos cambios. en el entorno del mercado y las condiciones operativas internas, todo el proceso de evolución desde el desarrollo, la transferencia hasta la salida a nivel regional y nivel. La trayectoria de competencia en el mercado objetivo es esencialmente el desempeño del producto en el ciclo de vida del mercado objetivo. Las empresas adoptan diferentes estrategias competitivas según sus propias condiciones y las diferentes etapas del ciclo de vida del mercado objetivo del producto, revelando así la trayectoria de las estrategias competitivas.
La trayectoria de competencia del mercado objetivo está estrechamente relacionada con la trayectoria del flujo del producto hacia el mercado objetivo. En la competencia en el mercado objetivo, diferentes productos tienen diferentes trayectorias de flujo, que se resumen a continuación:
1. Trayectorias de flujo circular "hacia adelante y hacia atrás". Esta trayectoria se refleja principalmente en la rápida actualización industrial, que conduce a una disminución en la intensidad tecnológica de los productos. La llamada degradación de la intensidad tecnológica se refiere a un producto que requiere mucha tecnología durante el período de introducción. Sin embargo, casi solo los países y regiones desarrollados pueden producirlo y operarlo e ingresar al mercado de alta gama. y tecnología, han surgido una serie de productos con mayor intensidad tecnológica. Para los productos con mayor intensidad, los productos originales con intensidad tecnológica se degradarán gradualmente a productos con intensidad tecnológica relativamente baja o incluso se degradarán a productos que requieren mucha mano de obra. "descendiendo la corriente", pero también "invirtiendo el flujo". trayectoria circular del flujo. No sólo "downstream" para mercados pequeños y medianos, sino también producción y operaciones en masa para países y regiones subdesarrollados. Como resultado, este producto apareció cómicamente en los mercados de alto nivel de los países y regiones desarrollados, pero fue ocupado "inversamente" por los países y regiones subdesarrollados. Llamamos a todo el proceso de este tipo de producto "descendente" desde el mercado regional de gama alta al mercado regional de gama media a baja, y luego "flujo de retorno" desde el mercado de gama media a baja al mercado de gama media a baja. el mercado regional de alta gama "reversión aguas abajo".
2. Trayectoria circular "Seguir la tendencia". Es decir, el mercado objetivo del producto ingresa primero al mercado regional de alto nivel y luego "aguas abajo" al mercado regional de bajo nivel.
Este proceso suele ocurrir en productos no esenciales con ciertas prestaciones técnicas y características populares de la época. Por ejemplo, ropa popular como jeans y juguetes populares como el cubo de Rubik, la mariposa voladora y el hula hula. La popularidad de estos productos se basa a menudo en la búsqueda de moda e imitación por parte de los consumidores. Una vez que salen del mercado regional de gama baja, desaparecerán y no habrá "reversión" hacia el mercado regional de gama alta.
3. Trayectoria circular "inversa". Se refiere al proceso en el que los productos, después de ser producidos y operados en países y regiones subdesarrollados, no sólo ingresan a sus propios mercados de bajo nivel, sino que también ingresan "inversamente" a los mercados regionales de alto nivel de los países y regiones desarrollados. La "inversión" de la trayectoria cíclica ocurre a menudo en proyectos de construcción que requieren mucha mano de obra, especialmente en proyectos de construcción que requieren mucha mano de obra, como artesanías y zapatos y sombreros. La razón principal es el bajo precio de la mano de obra en los países subdesarrollados.
4. Trayectoria central de la radiación. Es decir, el proceso por el cual los productos se producen y operan en un país o región y se venden a una amplia gama de mercados regionales. Esta situación suele ocurrir en las siguientes situaciones: primero, productos manufacturados con recursos únicos, como productos minerales raros y especialidades como Moutai; segundo, productos con artesanía única, como tallas de jade características, ropa bordada característica, etc. Estos productos a menudo se benefician de recursos y habilidades únicos una vez que se desarrollen recursos similares y se difundan habilidades especiales, la competencia inevitablemente se intensificará y la trayectoria de radiación del centro desaparecerá.
Las trayectorias competitivas de los diferentes mercados objetivo reflejan la regularidad de la transferencia a nivel regional de estrategias de competencia en los mercados objetivo entre países y regiones. Las estrategias de competencia del mercado objetivo a nivel regional entre países y regiones tendrán los cuatro tipos de trayectorias anteriores, que son causadas por la trayectoria de flujo del mecanismo de competencia del mercado objetivo, es decir, el mercado causado por los cambios dinámicos en los beneficios comparativos. de los productos producidos y operados por las empresas Determinado por el aumento y la caída cíclica de la ventaja comparativa competitiva.
A medida que el entorno del mercado, las condiciones de producción y operación y la demanda de los consumidores de varios países y regiones cambian constantemente, los intereses comparativos y las "diferencias potenciales" que forman también cambian constantemente. Una vez que los productos superiores lanzados originalmente por los países y regiones desarrollados ingresan a los mercados de bajo nivel de los países y regiones subdesarrollados cuando el mercado de alto nivel en el mercado objetivo se ha saturado, por un lado, los productos desarrollados por los países y regiones desarrollados con mayores beneficios comparativos. Los nuevos productos de alta gama inevitablemente renunciarán a productos antiguos que palidecen en comparación. Por otro lado, la producción y operación de estos productos antiguos suelen aumentar poco después del lanzamiento de nuevos productos en los países subdesarrollados. De esta forma se forma la ventaja comparativa de los países menos desarrollados. Por lo tanto, estos productos que originalmente eran "downstream" de los países desarrollados ahora están "subiendo" y regresan a los mercados de alto nivel de los países desarrollados (siempre que haya demanda de los consumidores).
Por lo tanto, el ciclo de ascenso y caída de la ventaja relativa del mercado causado por los cambios dinámicos de los intereses comparativos es la causa interna, es decir, el mecanismo de la trayectoria del flujo competitivo del mercado objetivo. Es de gran importancia para las empresas comprender este mecanismo y la trayectoria resultante del flujo de competencia en el mercado objetivo para formular y ajustar decisiones estratégicas de competencia en el mercado objetivo. 3. Tácticas básicas para la competencia en el mercado objetivo empresarial
(1) Tipo ofensivo. Las tácticas ofensivas son tácticas que atacan activamente a los competidores. A través de la investigación de mercado, las empresas aprenden de las fortalezas de sus competidores, combinan sus propias características, aprovechan al máximo sus ventajas diferenciales, adoptan las estrategias competitivas correspondientes y atacan las deficiencias de sus competidores para competir por más clientes objetivo y aumentar la participación de mercado.
Las tácticas ofensivas se pueden dividir en tres tipos: una es el ataque frontal. Es decir, al utilizar productos similares para arrebatar a los competidores la cuota de mercado objetivo o para consolidar su posición de liderazgo en el mercado, las empresas ventajosas llevan a cabo ataques de aglomeración de productos similares para expulsarlos del mercado o para convertirlos en empresas secundarias; o tercer lugar a la posición de liderazgo, y lanzar ataques dominantes contra empresas dominantes. El ataque frontal es rápido, pero difícil y arriesgado. El segundo es rodear y atacar. Es decir, primero tomar varias medidas para ocupar el mercado periférico, desarrollar gradualmente desde ventajas locales hasta ventajas integrales y luego obtener la ventaja del mercado objetivo. Esta es una táctica competitiva caníbal, con las características de avanzar y atacar, retroceder y defender, y jugar de manera constante, pero el progreso es lento. El tercero es el ataque por el flanco. Esto consiste en aprovechar ciertas debilidades de los competidores y utilizar las propias fortalezas para atacar las debilidades del otro y obtener ventajas locales en el mercado objetivo. Esta táctica es fácil de tener éxito y tiene poco riesgo, pero el efecto también es pequeño.
(2) Tipo defensivo. Es decir, cuando una empresa enfrenta una amenaza relativamente pequeña de los ataques de los competidores, adopta tácticas para limitar y resistir las amenazas de los competidores con el fin de salvaguardar sus intereses. Las tácticas defensivas se utilizan a menudo para solidificar la posición de liderazgo de una empresa.
Las tácticas de defensa generalmente se pueden dividir en siete tipos:
1. Defensa de barrera. Es decir, para consolidar su posición de liderazgo en el mercado objetivo, la empresa toma medidas defensivas de ojo por ojo contra el atacante. Por ejemplo, si el atacante baja su precio, la empresa también bajará su precio.
2. Defensa por flancos. Significa que, además de proteger las áreas centrales que ocupan, las empresas se esfuerzan por mejorar los vínculos débiles y convertir sus deficiencias en sus propias fortalezas para evitar que los atacantes abran brechas.
3. Golpe preventivo. Esta es una defensa contra los ataques. Es una táctica utilizada por las empresas para utilizar sus propias ventajas para atacar preventivamente las debilidades de los oponentes con el fin de consolidar su posición en el mercado objetivo cuando descubren ataques de sus pares pero aún no han cobrado impulso.
4. Esta es una táctica defensiva, es decir, cuando una empresa descubre que los ataques de sus pares ya han ocupado una posición dominante en el mercado, no está ansiosa por contraatacar, sino que estudia cuidadosamente el Deficiencias de los productos de la otra parte y del mundo. Basándonos en las fortalezas de productos similares en la misma industria, lanzamos nuevos productos que son mejores que los de nuestros competidores. Cuando la oportunidad de mercado madure, enfrentaremos a los atacantes a menudo. hace que los atacantes pasen de pasivos a activos, el atacante cambia de pasivo a activo. El atacante cambia de pasivo a activo, convirtiendo la desventaja en ventaja, lo cual es una táctica defensiva inteligente.
5. Defensa contraataque. Se refiere al ataque de la empresa a los competidores y la adopción de tácticas de defensa de contraataque de "tratar a los demás como los tratan a ellos". Si el atacante baja el precio, la empresa también bajará el precio, o incluso lo bajará de manera más significativa. Si los atacantes toman la iniciativa de ofrecer servicios de alta calidad, las empresas deben comprometerse con mejores servicios y ganar más clientes objetivo con su sinceridad.
6. Defensa móvil. Su característica es acelerar la actualización de productos para adaptarse a los cambios en la demanda de los consumidores lo más rápido posible, evitar de manera flexible los ataques de los competidores y consolidar su objetivo de liderar el mercado.
7. Retirarse y defender. Es decir, las tácticas de retirada estratégica adoptadas por las empresas cuando pierden sus ventajas. Retirarse, es decir, abandonar el mercado objetivo original, es sólo un medio. Encontrar, desarrollar y ocupar nuevos mercados objetivo mediante una retirada estratégica es el objetivo que busca alcanzar.
(3) Tipo psicológico. Esto se refiere a las tácticas psicológicas adoptadas por las empresas para, en última instancia, establecer una buena imagen de la empresa y sus productos en la psicología de los clientes objetivo. También se denomina táctica de "impresión", y su objetivo es proporcionar a los clientes objetivo alta calidad y calidad. precios bajos y buenos servicios de preventa, venta y posventa, contribuir a las empresas de bienestar social y mantener buenas relaciones públicas para lograr sus objetivos. Relaciones públicas sexuales y ganarse la confianza de la gente con integridad. Para que las tácticas psicológicas logren el doble de resultados con la mitad de esfuerzo, las empresas deben tener una comprensión clara de las necesidades del mercado objetivo, especialmente las necesidades psicológicas de los clientes objetivo, para que puedan orientarse y satisfacer las preferencias de los clientes. haciéndoles sentir que están "en lo correcto". Si las tácticas psicológicas se utilizan bien, los efectos psicológicos producidos no sólo pueden generar los mejores beneficios para la empresa, sino también tener el efecto más duradero. 4. Selección de estrategias de competencia empresarial en el mercado objetivo
Hay dos formas básicas de estrategias empresariales de competencia en el mercado objetivo: una es competencia frontal y la otra es competencia escalonada.
La llamada competencia activa significa que una vez que la empresa ha alcanzado las condiciones de conocerse a sí misma y al enemigo después de la investigación y la investigación, utiliza su propia fuerza y posición para competir por el mercado objetivo. Pepsi-Cola y Coca-Cola en Estados Unidos compiten en el mercado objetivo con esta actitud. Esta forma de competencia frontal a menudo se lleva a cabo entre empresas poderosas, lo que puede describirse como competencia cara a cara entre fuertes y fuertes.
La llamada competencia fuera de lugar es una estrategia para que las empresas hagan tambalear el frente de sus oponentes, utilicen sus propias fortalezas para derrotar las debilidades de las demás y establezcan una posición competitiva relativamente ventajosa.
La estrategia de competencia fuera de lugar se utiliza en la competencia de los mercados objetivo de las empresas y es completamente coherente con la regularidad del flujo de productos. La experiencia de muchas empresas nacionales y extranjeras muestra que si se utiliza adecuadamente la estrategia de competencia desalineada, no sólo puede avanzar "con la tendencia", sino también ganar "contra la tendencia". Por ejemplo, Sichuan Feiya Food Company era originalmente solo una pequeña fábrica en un valle. Aunque el mercado nacional de glutamato monosódico está básicamente saturado, la cobertura del mercado objetivo de glutamato monosódico y la participación de esta fábrica siguen siendo considerables. El "secreto" radica en el hecho de que la fábrica descubrió durante la investigación de mercado y la segmentación del mercado que los mercados nacionales de glutamato monosódico de nivel alto y medio están saturados, pero muchos mercados de bajo nivel, especialmente en las zonas montañosas, todavía son "tierras vírgenes" sin cultivar. ". Especialmente en las zonas montañosas, los residentes van a la ciudad a vender algunos huevos y productos locales, y compran unos centavos de glutamato monosódico en casa, lo que sigue siendo un gran requisito para aumentar el sabor de los platos.
Por lo tanto, la empresa evita la estrategia de competencia en el mercado de "ventaja geográfica" y gana en "favorable a las personas", y utiliza estrategias como el establecimiento de canales de venta en zonas montañosas y envases pequeños a 10 centavos el paquete para ocupar el mercado discreto de bajo nivel. Como su objetivo principal y se desarrolla vigorosamente, ocupar el mercado objetivo de glutamato monosódico en zonas montañosas ha obtenido beneficios económicos y sociales para la empresa. Obtener beneficios económicos y sociales para las empresas.
(1) Formulario de estrategia de competencia del mercado objetivo "fuera de lugar"
El posicionamiento estratégico del mercado objetivo "fuera de lugar" se puede estudiar desde aspectos tanto estáticos como dinámicos.
1. La estrategia de "dislocación" estática tiene dos formas:
(1) Posicionamiento de "dislocación". La estrategia en la que una empresa combina su propio posicionamiento fuerte para elegir un mercado objetivo donde sus competidores son inferiores a los suyos y lleva a cabo la penetración y expansión se denomina "posicionamiento de 'dislocación' exitoso". Cualquier empresa tiene sus ventajas y desventajas, fortalezas y debilidades, y sus fortalezas y debilidades, fortalezas y debilidades son todas relativas. La característica del posicionamiento "fuera de lugar" es utilizar las propias fortalezas para atacar las propias debilidades. Por ejemplo, debido a que los automóviles y electrodomésticos de Japón ocupan una posición de liderazgo en el mercado internacional, se centran en los mercados de alta gama de Estados Unidos y Europa. Sin embargo, Microsoft no es tan bueno como Estados Unidos, por lo que se centra en. mercados de gama baja como Europa y Asia. Algunas bicicletas de alta calidad en mi país que no se fabrican en Shanghai son muy populares en las ciudades pequeñas y medianas de todo el país y también son ejemplos exitosos de posicionamiento "fuera de lugar".
(2) Posicionamiento inverso de "dislocación". A diferencia de la "dislocación" hacia adelante, el posicionamiento de "dislocación" inversa se caracteriza por elegir a los débiles para atacar a los fuertes. Es decir, para una determinada área o empresa débil, adoptamos la estrategia de seleccionar un determinado eslabón débil del área o empresa para atacar, convirtiendo la desventaja general en ventaja individual y ocupando el mercado. Por ejemplo, en mercados de gama alta como Shanghai, las empresas tienden a prestar más atención a la producción de productos de gama alta y descuidan la producción de productos de gama baja que también son necesarios en los mercados de gama alta. Los productos finales producidos por empresas sin fuerza pueden invariablemente ocupar ventajas en el mercado. Ejemplos típicos son algunos mercados profesionales dominados por industrias artesanales rurales que eligen productos de gama baja que las grandes fábricas no pueden producir y las pequeñas fábricas no están dispuestas a producir para la producción y operación. Incluso han introducido con éxito sus productos en mercados como Shanghai, Guangzhou y Beijing. , Mercados nacionales, incluidos Tianjin y otras grandes ciudades. Se puede ver que la estrategia de "dislocación" inversa puede mostrar resultados milagrosos cuando se usa correctamente.
2. La estrategia dinámica de "dislocación" tiene las siguientes tres acciones:
(1) Transferencia de "Dislocación". Es decir, después de que una empresa ingresa por primera vez al mercado de gama alta, cambiará oportunamente su estrategia descendente del mercado de gama alta al mercado de gama media a baja según el ciclo de vida del producto y la participación de los competidores en la competencia del mercado. Hoy en día, con el rápido avance de la ciencia y la tecnología modernas, el alto grado de socialización de la producción de mercancías y los desafíos de la economía del conocimiento, el ciclo de vida de los productos se está acortando y los competidores están ingresando al mercado cada vez más rápido y en mayor número. . Según cálculos extranjeros, un nuevo producto exitoso suele entrar en el período de saturación antes de uno o dos años debido a la entrada en el mercado de un gran número de competidores y a una competencia cada vez más feroz. Para ello, las empresas deben adoptar la estrategia de "Soy bueno con la gente que es buena y soy bueno con la gente cuando es mala".
(2) Transferencia de "dislocación" de tipo ascenso inverso. Esto se refiere a una estrategia en la que una empresa que no es lo suficientemente fuerte primero ingresará al mercado de gama baja para productos que no pueden aprovechar sus ventajas y luego, en el proceso de fortalecer su fuerza, mejorará la posición dominante del producto y pasar gradualmente al mercado de alta gama. El calentador de agua de la marca "Guangguang" en Jingjiang, Jiangsu, se vendió en el mercado residencial en los primeros días. Posteriormente, a medida que la solidez de la empresa y la calidad del producto mejoraron, se expandió gradualmente a mercados de alto nivel en todo el país. . Muchos de nuestros productos industriales ingresan primero a los mercados asiático, africano y latinoamericano, y luego esperan oportunidades para actualizarse a los mercados europeo y americano. La característica de la estrategia de transferencia de "dislocación" contra el aumento es primero lograr un punto de apoyo firme y luego mejorar gradualmente. Esta es una estrategia utilizada por las empresas débiles para ocupar el mercado.
(3) Transferencia dividida "dislocación". Esto se refiere a una estrategia de transferencia en la que las empresas medianas fuertes ingresan primero al mercado objetivo de rango medio con productos de gama media a alta y luego se expanden simultáneamente al mercado de gama media a alta y al mercado de gama baja. como "dividir". Se caracteriza por múltiples modelos, variedades y precios para satisfacer las necesidades de mercados multinivel. A menudo se utiliza en la producción y operación de pasta de dientes, cosméticos, radios y otros productos básicos. 5. Varias cuestiones a las que se debe prestar atención
El éxito o el fracaso de la competencia en el mercado objetivo está relacionado con el ascenso y la caída de una empresa.
Para que las empresas "comitan y ganen constantemente" en la competencia del mercado objetivo y logren la victoria, las empresas deben prestar atención a las siguientes cuestiones al formular y utilizar estrategias y tácticas de competencia en el mercado objetivo:
Primero, considere la Objetivos Sólo en condiciones de competencia en el mercado pueden las empresas conocerse a sí mismas y conocer a sus enemigos, sopesar los pros y los contras, explotar sus fortalezas y evitar sus debilidades. Primero considere la capacidad total del mercado objetivo y sus perspectivas. Cuanto mayor sea la capacidad del mercado objetivo, mejores serán las perspectivas y mayor será la posibilidad de coordinación entre las empresas en competencia. Incluso si hay muchos competidores en su mercado objetivo, el rechazo general de sus pares no será obvio debido a la capacidad y el potencial del mercado objetivo. En los últimos años, el hecho de que las comidas preparadas, la cerveza, las bebidas tipo cola y otros productos de mi país se hayan vuelto muy populares en el mercado ha demostrado esta tendencia. En segundo lugar, debemos considerar la fortaleza económica y las capacidades operativas de la empresa. Hay seis factores principales: si la variedad y la calidad del producto satisfacen las necesidades de los consumidores; si el precio es adecuado; si el servicio es sólido; si los canales de venta son fluidos y si los métodos de promoción son sólidos; son eficaces, finalmente, también se debe considerar la competencia relevante La fortaleza económica y la capacidad operativa de la empresa. Además de realizar la investigación correspondiente sobre empresas competitivas relevantes en función de los seis factores anteriores, la atención se centra en estudiar las tendencias dinámicas de la cobertura del mercado. El método general es: el primer paso es predecir la escala de la demanda de los consumidores dentro de un período determinado y averiguar la capacidad del mercado que se puede ampliar en comparación con la oferta actual; el segundo paso es predecir el volumen de ventas del mercado de cada empresa competidora; pueden expandirse en el mismo período (incluidas las nuevas empresas que pueden agregarse, las empresas eliminadas y las empresas que cambian la producción; el tercer paso es estudiar la posible expansión de las ventas de mercado de las empresas que pueden expandir su participación en el mercado); Si el competidor es fuerte y a la empresa le resulta difícil competir, debe adoptar o esforzarse por meterse en el mercado hueco que la otra parte aún no ha ocupado, o esforzarse por introducir tecnología, operaciones conjuntas, etc., para dividirse conjuntamente. el mercado. Si el competidor del oponente es débil, por supuesto será fácil ganar la competencia, pero también debes estar preparado para el peligro en tiempos de paz y esforzarte por ocupar gradualmente el mercado de alto nivel para que el mercado de bajo nivel también pueda marcar la diferencia.
El segundo es dominar los principios básicos de la competencia en el mercado objetivo. Para que una empresa siga siendo invencible en la competencia del mercado objetivo, además de adherirse al principio de "productos originales a un precio razonable" y a los principios "justificados" (es decir, los productos deben ser genuinos, la publicidad debe ser realista , y los métodos deben estar justificados), lo más importante es seguir "El principio de" aprovechar las fortalezas y evitar las debilidades ".
En la competencia en el mercado objetivo, la razón por la que las empresas deben seguir el principio de promover las fortalezas y evitar las debilidades es porque cualquier empresa sólo puede tener condiciones de ventaja relativa, no de ventaja absoluta. En el desarrollo de la economía de mercado, la distribución desequilibrada de los recursos y el desarrollo económico desequilibrado son leyes absolutas. Cualquier empresa, por fuerte que sea, sólo tiene ventajas relativas, pero no necesariamente todas las ventajas; de la misma manera, por débil que sea su fuerza, tendrá ciertas ventajas en un aspecto, pero no necesariamente ninguna ventaja; si la empresa puede identificar sus propias fortalezas y debilidades, ser bueno en aprovechar sus fortalezas y evitar sus debilidades. Estados Unidos es un país poderoso, pero aún quedan muchos mercados ocupados por empresas de Taiwán, Hong Kong y Corea del Sur. La industria artesanal de Wenzhou en China y las empresas de municipios y aldeas de Jiangsu, que han ocupado con éxito el mercado objetivo, han demostrado su fortaleza aprovechando sus fortalezas y evitando sus debilidades.
Para aprovechar mejor las fortalezas y evitar las debilidades en la competencia del mercado objetivo, las empresas deben esforzarse por lograr los siguientes cuatro puntos:
1. Determinar las fortalezas diferenciadoras de la empresa. Al formular una estrategia competitiva para un mercado objetivo, una empresa debe prestar atención a analizar sus diferencias y ventajas sobre sus competidores en ciertos aspectos para poder explotar sus fortalezas y debilidades.
2. Aprovecha la oportunidad y ataca primero. En la competencia de mercado, las empresas deben ser las primeras en diseñar nuevos productos, ser las primeras en ponerlos en producción, ser las primeras en ingresar al mercado y ser las primeras en mover mercados en función de las características cambiantes del mercado objetivo.
3. Debe ser flexible, proactivo y adaptable. El mercado está cambiando rápidamente. Sólo estudiando oportunamente las reglas operativas del mecanismo del mercado, comprendiendo y captando plenamente las tendencias cambiantes de la dinámica de la demanda y ajustando las direcciones comerciales y las estrategias de competencia de manera oportuna podremos responder a los cambios constantes. cambios cambiantes y seguir ganando en la competencia del mercado cada vez más feroz.
4. Céntrese en los beneficios generales. Una empresa ha seleccionado sus propias ventajas diferenciadas y ha determinado su estrategia central, pero aún necesita formar un todo orgánico con otras estrategias auxiliares para que puedan complementarse y complementarse entre sí en la competencia del mercado y aprovechar al máximo su ventaja competitiva general.