Modelo de previsión de ingresos farmacéuticos
La estrategia empresarial hospitalaria es la visión y misión del hospital. El núcleo de la estrategia de gestión hospitalaria es la asignación de recursos. Al planificar y estudiar la asignación futura de recursos y su interacción con el entorno externo, se pueden guiar y resolver todas las cuestiones importantes en la gestión y el desarrollo hospitalario. Es necesario que el hospital establezca un sistema de gestión estratégica para explotar las oportunidades que enfrenta y evitar las amenazas que enfrenta, mientras convierte las debilidades dentro del hospital en fortalezas. Los sistemas de gestión estratégica pueden abordar cuestiones como la participación de mercado, la complejidad del mercado, el tamaño de los activos fijos, la tasa de crecimiento del mercado, el grado de competencia y el grado de cambios ambientales. Después de que China se uniera a la OMC y se abriera el mercado médico, el Estado alentó a más inversores privados y extranjeros a invertir en hospitales, y la competencia en el mercado se volvió más intensa. Al mismo tiempo, si una economía abierta quiere participar en la competencia global, inevitablemente creará un entorno operativo complejo para los hospitales. Los responsables de la toma de decisiones ya no tienen suficiente información sobre los factores ambientales, por lo que es difícil predecir los cambios en el entorno externo. La incertidumbre, la complejidad y la variabilidad de este entorno también aumentan la dificultad de la toma de decisiones hospitalarias.
2. ¿Análisis de los factores ambientales externos del hospital?
(1) Cambios en el mercado de consumo médico: Con la apertura del mercado médico, las opiniones de los consumidores sobre el consumo médico han cambiado. Mantener y generar confianza y cooperación con los consumidores se ha convertido en la ventaja competitiva más importante y eficaz para los hospitales. A juzgar por la puesta en marcha del sistema de seguro médico de mi país, el control de los gastos médicos de los asegurados se ha fortalecido significativamente. Al determinar la carga individual de los asegurados, se puede suprimir la demanda excesiva por el lado de la demanda, se puede controlar la inflación de los costos y se puede orientar a los asegurados para que busquen tratamiento médico. El entorno exterior del hospital ha sufrido grandes cambios. Una señal clara de cambio es que los costos médicos están limitados por el médico o el hospital y pasan a estar limitados por el pagador. En otras palabras, el mercado médico ha pasado de una relación bilateral entre hospitales y pacientes a una relación tripartita entre hospitales y pacientes, el gobierno y las compañías de seguros médicos. De esta manera, los hospitales se encuentran en un entorno de mercado especial de oferta y demanda entre los pacientes, las compañías de seguros médicos y el gobierno.
(2) Investigación de consumidores: Debido a los continuos cambios en los niveles de consumo y comportamientos de los clientes, estos prestan más atención a la calidad y el precio del consumo médico.
1. Características generales de los consumidores: con la mejora del nivel de vida de los residentes, la gente presta cada vez más atención a la calidad del servicio, lo que favorece el crecimiento del consumo. A medida que aumenta la riqueza, la gente presta más atención al valor del tiempo. Según la encuesta, la mejora de los niveles de servicio, la rápida disponibilidad de los servicios y la alta comodidad se han vuelto más importantes. La gente está más dispuesta que nunca a pagar más por un servicio de calidad, siempre que proporcione comodidad.
2. Investigación sobre el comportamiento de consumo médico de los consumidores: se realizó una encuesta sobre la intención de los consumidores de elegir hospitales para recibir tratamiento médico. Se distribuyeron 500 cuestionarios y se recogieron 489. Los factores clave considerados en la encuesta incluyeron el precio, el conocimiento de la marca, la conveniencia, la calidad del servicio y el medio ambiente. Los resultados de la encuesta muestran (Figura 1): Cuando los consumidores eligen un hospital para recibir tratamiento médico, lo primero que consideran es el precio, que representa el 96,1%, seguido de la calidad del servicio, que representa el 83,6%, y la conveniencia; de tratamiento médico, con un 32,5%; y de confort ambiental, con un 32,5%.
(3) Oferta y demanda del mercado: desde la reforma y apertura de China, la industria de la salud ha logrado grandes avances. Sin embargo, la oferta y la demanda actuales en el mercado de la atención médica todavía están desequilibradas y todavía hay defectos en la cadena de suministro, como la estructura del suministro, el método de suministro y la calidad del suministro, y la demanda de los consumidores de atención médica está muy rezagada. La razón proviene de la oferta y la demanda. Por el lado de la oferta, desde la década de 1990, la inversión en salud de China ha representado alrededor del 4% del producto interno bruto (PIB), mientras que el nivel promedio entre los países de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) es superior al 7%, y el Estados Unidos alcanza el 12,6%. Y debido al desarrollo económico desigual entre regiones de nuestro país, la distribución desigual de la inversión en salud entre áreas urbanas y rurales, y entre regiones, la escasez de suministros médicos se ha vuelto más prominente. Desde la perspectiva de la demanda, las necesidades médicas más directas y básicas provienen de los hogares. En la actualidad, los ahorros de los residentes de mi país han superado los 5 billones de yuanes y los ahorros de los residentes representan el 8% de los gastos médicos. En particular, la atención médica para algunas familias adineradas no es sólo una necesidad para sobrevivir, sino también para disfrutar de la longevidad, la salud y la felicidad. No hace mucho, Beijing Zero Point Company realizó una encuesta en cinco ciudades importantes, incluidas Beijing, Shanghai y Guangzhou. La mayor felicidad entre los residentes a lo largo de su vida es la salud (76,40%), la vida plena (44,50%), la riqueza (30,24%) y el progreso (19,79%). Muestra que la salud se ha convertido en el mayor objetivo perseguido por los residentes.
(4) Análisis del entorno externo del hospital:
1. Factores económicos: Los factores económicos son factores potenciales que inciden directamente en diversas estrategias comerciales. La economía nacional de China mantuvo un buen impulso de desarrollo en 2001. El país ha adoptado políticas fiscales y monetarias activas, ha aumentado la escala de la inversión y ha fortalecido la escala de la inversión en activos fijos, lo que ha desempeñado un papel estimulante en el PIB. Los salarios de los empleados de agencias e instituciones gubernamentales y las pensiones de los jubilados han aumentado. China continúa introduciendo una serie de medidas de reforma para aumentar los ingresos, expandir la demanda interna e iniciar el consumo, lo que ha estimulado efectivamente el crecimiento del consumo. Desde la perspectiva de los inversores en consumo, entre las ocho categorías de gastos de consumo, seis categorías: alimentos, ropa, electrodomésticos, atención médica, transporte y entretenimiento, han crecido simultáneamente.
2. Factores políticos, gubernamentales y legales: Los factores políticos, gubernamentales y legales traen importantes oportunidades y amenazas a las pequeñas y grandes empresas. En los últimos años, el Estado ha introducido medidas para reformar el sistema médico, incluida la implementación de precios guiados por el gobierno y precios regulados por el mercado para los servicios médicos, la eliminación de la contabilidad y gestión separada de los medicamentos y la estandarización del alcance y los métodos de los subsidios financieros; y adoptar un método de gestión de dos líneas de ingresos y gastos de medicamentos hospitalarios llevar a cabo una gestión clasificada de los hospitales, distinguir entre hospitales con y sin fines de lucro, dividir claramente los propósitos comerciales y las tareas de servicio de las dos instituciones médicas diferentes, y implementar diferentes políticas financieras, tributarias, de precios y sistemas de contabilidad financiera.
3. Factores sociales, culturales, demográficos y ambientales: ¿Dónde está ubicado el hospital?
Directamente relacionado con ello. En las zonas económicamente prósperas y desarrolladas, el nivel de vida de la gente sigue mejorando y la demanda de atención médica también está aumentando. En el siglo XXI, algunas enfermedades infecciosas seguirán teniendo altas tasas de incidencia, y las enfermedades infecciosas nuevas y antiguas seguirán representando una grave amenaza para la salud mundial. Para el año 2002, las enfermedades crónicas no transmisibles se convertirán en la principal causa de muerte y enfermedades; discapacidad en el mundo. El envejecimiento y la urbanización se han convertido en tendencias en el desarrollo de la población mundial. El envejecimiento ha provocado un aumento de las enfermedades crónicas no transmisibles, las discapacidades y las enfermedades mentales; los cambios en la estructura demográfica harán que la atención médica sea un importante consumidor de productos y servicios; La capacidad de la infraestructura sanitaria para satisfacer las necesidades de salud de la población. El hacinamiento y las malas condiciones de trabajo provocan ansiedad, depresión y estrés crónico, lo que afecta negativamente a la calidad de vida de las familias y las comunidades.
4. Factores técnicos: Los avances tecnológicos revolucionarios están teniendo un enorme impacto en los hospitales, incluyendo la biotecnología, la superconductividad, los láseres, la clonación, etc. A medida que la reforma médica y de salud de mi país continúa profundizándose, la competencia entre hospitales se ha vuelto cada vez más feroz y muchos hospitales desarrollan constantemente nuevas tecnologías y proyectos para obtener ventajas competitivas. Al mismo tiempo, en la nueva era de la información económica, la información científica y tecnológica se está desarrollando rápidamente. Con los mismos logros científicos y tecnológicos, quien pueda tomar la iniciativa puede aprovechar la oportunidad y representar una amenaza para los demás.
Tercero, factores competitivos
(1) Entorno competitivo hospitalario:
La Figura 2 es el "Cuadro de estrategia de competencia hospitalaria", que ilustra la estrategia de competencia hospitalaria con un diagrama de aspectos del hospital, explicando cómo compiten los hospitales y sus objetivos económicos específicos. El centro son los objetivos generales del hospital, cómo compite y sus objetivos financieros y no financieros específicos. Los radios son las estrategias comerciales utilizadas para lograr estos objetivos.
Debido a la incertidumbre del entorno empresarial, tendrá muchos impactos diferentes en los hospitales. Como punto de partida, primero considere qué factores ambientales afectan al hospital y considere en qué medida cambia la importancia de estos factores para el hospital y sus futuros competidores.
(2) Entorno empresarial hospitalario: Porter presentó los puntos de vista de la competencia industrial y la estrategia de competencia industrial, que proporcionaron una base teórica sólida para el análisis del entorno competitivo dentro de la industria. La rentabilidad de un hospital depende de su capacidad para responder a influencias externas y depende fundamentalmente de la interacción de cinco factores estructurales. Utilizar el modelo de cinco fuerzas de Porter para evaluar estos factores puede ayudarnos a analizar el entorno competitivo de la industria médica y formular estrategias competitivas que se adapten a las características del hospital (Figura 3). El estado de competencia dentro de una industria depende de cinco fuerzas competitivas básicas, que en conjunto determinan el potencial de ganancias final de la industria. Este potencial de ganancias se mide en términos de retornos de la inversión a largo plazo, y el potencial de ganancias final cambiará fundamentalmente a medida que cambie esta fuerza combinada. El objetivo de la estrategia competitiva de un hospital es posicionarlo en la mejor posición posible en la industria de la salud, resistiendo o influyendo en las cinco fuerzas competitivas. Debido a que la fuerza combinada de las cinco fuerzas es visible para todos los competidores, es crucial profundizar y analizar las fuentes de presión competitiva. Comprender las fuentes de estrés permite analizar las oportunidades y amenazas que enfrenta el hospital.
Las presiones ambientales que enfrentan los hospitales provienen de: Primero, las reformas médicas y de salud han pasado de controlar el comportamiento de los posibles pacientes a promover el uso de capital privado o extranjero para construir hospitales, especialmente después de unirse a la OMC. En segundo lugar, ante el continuo desarrollo de la atención médica comunitaria y las clínicas individuales, una vez que se segmenta el mercado médico, algunos pacientes se pierden y la ruta de distribución se genera por sí misma. En tercer lugar, debido a la influencia del precio y la demanda, los compradores han abierto el mercado médico, tienen más hospitales para elegir y tienen un fuerte poder de negociación. Sin embargo, existe una gran cantidad de proveedores de equipos médicos y productos farmacéuticos, las licitaciones competitivas afectan directamente los costos, son fáciles de obtener y el poder de negociación de los proveedores es bajo. Cuarto, la competencia por equipos y talento en el mercado médico es feroz. La aplicación de nuevas tecnologías afecta el posicionamiento de costos y la calidad del producto, y los nuevos competidores afectan directamente los precios y la participación de mercado.
(3) Análisis de la competencia: determine el peso de los factores clave que afectan la competitividad a través de encuestas de expertos. La suma de los pesos de todos los factores debe ser igual a l, y luego compare las puntuaciones entre hospitales, abarcando desde. 1 a 4, donde “4” representa la competitividad fuerte, “3” representa la segunda más competitiva, “2” representa la segunda competitividad más débil y “1” representa la competitividad débil. Multiplique el peso de cada factor por su puntuación para obtener una puntuación ponderada para cada factor. Finalmente, se suman todas las puntuaciones ponderadas para obtener la puntuación total ponderada de cada hospital. De la matriz de situación competitiva (Tabla 1), el Competidor 1 tiene un puntaje total de 2,8, mostrando el hospital con mayor competitividad integral. Sin embargo, sólo porque el competidor 1 tenga una puntuación total de 2,8 en la matriz de situación competitiva y el hospital evaluado tenga una puntuación total de 2,3, no significa que el competidor 1 sea un 20% mejor que el hospital evaluado. Las cifras reflejan las fortalezas relativas de un hospital, pero superficialmente su precisión puede ser engañosa. Las cifras son sólo información para evaluar la encuesta y ayudar a tomar decisiones estratégicas para este estudio. Tabla 1 Matriz de situación competitiva Nota: Los valores de puntuación indican: 1: débil, 2: segundo débil, 3=segundo fuerte, 4=fuerte. El competidor 1 tiene una puntuación de 2,8, lo que indica que es el más fuerte.
En cuarto lugar, oportunidades y amenazas que enfrentan los hospitales
Los factores que afectan las estrategias comerciales de los hospitales incluyen las políticas nacionales, la economía, la cultura social, la ciencia y la tecnología, etc. Con la reforma del sistema médico de mi país, los hospitales con diferentes sistemas, como las empresas conjuntas chino-extranjeras y la cooperación chino-extranjera, traerán nuevos impactos al mercado médico de mi país con conceptos comerciales y modelos de gestión completamente diferentes. Después de que se implemente plenamente una serie de medidas de reforma médica centradas en la reforma de la gestión clasificada de las instituciones médicas, cada hospital ajustará sus estrategias comerciales y sistemas de gestión de acuerdo con los cambios en sus propios entornos internos y externos. Junto con la próxima reforma del sistema de personal de mi país, la competencia general entre hospitales, incluidos talentos, tecnología y servicios, se intensificará aún más. El impacto de estos factores ha traído buenas oportunidades y graves desafíos a los hospitales, lo que se refleja principalmente en la feroz competencia en el mercado médico, la apertura del mercado médico por parte del gobierno, la construcción de hospitales privados y de empresas conjuntas y la implementación de políticas fiscales para hospitales con fines de lucro; en el acuerdo bilateral entre China y Estados Unidos, no existen restricciones geográficas sobre la ubicación del seguro médico ni restricciones sobre el negocio de seguros. A través del análisis anterior, el impacto del entorno externo en el hospital incluye economía, política, derecho, sociedad, cultura, población, tecnología y competencia, identificando así las oportunidades y amenazas formadas por el entorno externo del hospital. Oportunidades generadas por el entorno externo: primero, los niveles de vida de las personas han mejorado y las necesidades médicas y de salud aumentan día a día; segundo, los cambios en la estructura demográfica y el envejecimiento social han generado un enorme mercado médico potencial; tercero, cambios en la atención médica de los consumidores; conceptos de consumo; cuarto, los hospitales sexuales con fines de lucro pueden ajustar sus tarifas, precios, etc. por su cuenta. Al mismo tiempo, los cambios en el entorno también conllevan ciertos riesgos para los hospitales: en primer lugar, el comportamiento casi humano del mercado médico se relaja y el gobierno aboga por el uso de capital privado o extranjero para crear hospitales, por lo que se han creado nuevos hospitales. los entrantes pueden representar una amenaza; en segundo lugar, frente a la atención médica comunitaria Con el desarrollo continuo de clínicas individuales, algunos pacientes se pierden después de la segmentación del mercado médico; en tercer lugar, la feroz competencia por los talentos técnicos médicos conduce a la fuga de cerebros; en cuarto lugar, los competidores; son cada vez más fuertes; quinto, los hospitales con fines de lucro implementan políticas fiscales, etc.
Elección estratégica del verbo (abreviatura del verbo)
(1) ¿Estrategia de operación a escala? 1: La operación a escala consiste en lograr con éxito una expansión de bajo costo, capturar más mercados y más grandes y tener una fuerte competitividad en el mercado. Los beneficios de las operaciones a gran escala se pueden lograr mediante fusiones y adquisiciones, reorganización de activos, etc., para formar una combinación flexible de hospitales o grupos médicos, operaciones en cadena y diversos métodos de cooperación. El resultado será inevitablemente la expansión de nuevos mercados médicos. promover la eficiencia en la utilización de los recursos de salud regionales y ejercer los beneficios de las operaciones a escala hospitalaria. En las operaciones a gran escala coexisten oportunidades y riesgos. Para evitar fallos de expansión o cargas pesadas, el efecto de escala determina la dirección y los objetos de expansión. En primer lugar, elegir la dirección de expansión correcta, lograr un desarrollo acelerado y centrarse en los mercados médicos nacionales y extranjeros después de unirse a la OMC; en segundo lugar, elegir el momento adecuado para expandirse;
Del análisis de las ventajas internas del hospital, se puede ver que la solidez integral y la base económica del hospital se han desarrollado hasta cierto punto y que es totalmente capaz de expandirse. En tercer lugar, elija el objetivo de expansión apropiado y no construya un pequeño; y un hospital monótono en una zona estrecha. Deberíamos examinar los hospitales que se fusionarán y analizar la viabilidad de la ampliación basándose en una cuidadosa investigación de mercado. Cuarto, lograr de manera activa y constante una expansión de bajo costo y mejorar los sistemas de derechos de propiedad, los sistemas de personal y los sistemas de distribución.
(2) Estrategia de gestión diferenciada: los pacientes no solo esperan recibir un tratamiento rápido, seguro y eficaz en el hospital, sino que también esperan recibir atención y amor por parte del personal médico. Con la mejora del nivel de vida, la gente también espera disfrutar de servicios médicos convenientes y confortables. Por tanto, la calidad del servicio y la calidad médica son dos partes intrínsecas e inseparables de la calidad del trabajo hospitalario. Los hospitales deben establecer sus propias estrategias de servicio únicas. Especialmente hoy, cuando características como la experiencia en tecnología médica, la alta calidad del servicio y los servicios comunitarios están tomando forma gradualmente, las diferencias provienen principalmente de diferencias en recursos y capacidades. Las diferencias más importantes son los recursos organizacionales, los recursos humanos y los activos intangibles.
(3) Estrategia de gestión de marca - 2J: La adopción de la estrategia de marca es crear un modelo de servicio único para el hospital que esté en línea con el mercado y adecuado para los pacientes para garantizar el desarrollo sostenible del hospital. competitividad. Porque en el mercado de consumo, el conocimiento de la marca es cada vez más fuerte en la mente de los consumidores. Una vez que los consumidores obtienen la "satisfacción del consumidor" en los servicios médicos brindados por el hospital, a menudo establecerán una buena cooperación de oferta y demanda médica a largo plazo. relación con el hospital. Además del contenido técnico inherente, la calidad del producto y el precio, la marca del hospital también debe tener activos intangibles formados por la popularidad de los expertos, las características profesionales, los instrumentos sofisticados y el nivel técnico, incluida una alta credibilidad social, una alta popularidad de los expertos y la popularidad entre los gente buena reputación. En el mercado médico, quien pueda resolver bien los problemas de los pacientes y tenga tecnologías centrales con ventajas competitivas se ganará la confianza de los pacientes. Sólo con la confianza de los pacientes podrán desarrollarse los hospitales. Un hospital sin ventajas disciplinarias, sin características y marca propias no será competitivo en el mercado médico. La formación de una marca suele llevar mucho tiempo. Para un hospital, solo hay una forma de formar una marca, que es confiar en la innovación continua, recurrir a la alta tecnología, buscar espacio en la innovación, establecer la tecnología central del hospital a través de la innovación y establecer una marca hospitalaria2.
(4) Estrategia de gestión de alta calidad Los pacientes elegirán hospitales en función de la calidad de la atención médica. Ante las crecientes necesidades médicas y el surgimiento de conceptos de calidad, la gestión de la calidad médica debe estar en línea con los estándares internacionales para poder ganar la competencia en el mercado médico post mortem. Partimos principalmente de los siguientes tres aspectos: primero, prestar atención a los estándares internacionales de gestión de calidad; segundo, prestar atención al papel de la cultura ecológica en la construcción de hospitales; tercero, prestar atención a la mejora de los niveles de servicio;
(5) Estrategia empresarial característica: las personas sin yo tienen tecnología original, las personas con yo tienen tecnología excelente, las personas con yo tienen tecnología excelente. Son estas tecnologías las que constituyen la gestión característica, y las características técnicas son el núcleo de la competitividad efectiva. La base para implementar la gestión de características es que "la universidad tiene disciplinas y especialidades clave, y la gente tiene experiencia técnica". El desarrollo de características tecnológicas depende de la innovación tecnológica, y la innovación tecnológica depende de talentos de alta calidad. Los talentos necesitan equipos, fondos y otras condiciones laborales para completar la innovación. Por lo tanto, la estrategia comercial característica enfatiza las características y la innovación, lo que en realidad refleja la competitividad central del hospital. La esencia de la innovación es crear lo primero, que es ocupar la atención médica.
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