Conceptos básicos del análisis de la estructura industrial Gestión empresarial Preguntas del examen de contabilidad Esperando en línea, Urgente Urgente

1. Estructura de la industria

El factor principal y fundamental que determina la rentabilidad de una empresa es el atractivo de la industria. La estrategia competitiva debe surgir de una comprensión profunda de las leyes competitivas que determinan el atractivo de una industria. El objetivo final de la estrategia competitiva es explotar estas leyes e, idealmente, convertirlas en una ventaja para la empresa. En cualquier industria, ya sea nacional o extranjera, ya sea que produzca productos o proporcione servicios, la ley de la competencia se materializa en cinco fuerzas competitivas: (1) la entrada de nuevos competidores (2) la amenaza de sustitutos (3) el poder de negociación; de los compradores; (4) el poder de negociación de los proveedores; (5) la competencia entre los competidores existentes;

La fuerza integral de estas cinco fuerzas competitivas determina la capacidad de la empresa para lograr un retorno de la inversión promedio que supere el costo de capital en la industria. La fuerza de estas cinco fuerzas competitivas varía de una industria a otra y cambia a medida que la industria se desarrolla, por lo que desde la perspectiva de la rentabilidad intrínseca, las industrias no son consistentes. En industrias donde las cinco fuerzas son favorables, como la farmacéutica, los refrescos y la publicación de bases de datos, muchas empresas competidoras pueden obtener retornos considerables, mientras que en industrias donde se concentra la presión de una o varias fuerzas, como el caucho, el acero, etc. Aunque los gerentes hacen todo lo posible, pocas empresas logran retornos sustanciales. La rentabilidad de la industria no está determinada por la apariencia del producto o la tecnología contenida en él, sino por la estructura de la industria.

La razón por la que estas cinco fuerzas determinan la rentabilidad de una industria es porque afectan los precios, los costos y las inversiones requeridas por las empresas de la industria, que son factores que afectan el retorno de la inversión. Por ejemplo, el poder de compra afectará el precio que una empresa puede controlar, y la amenaza de sustitutos también afectará el precio; el poder de compra también puede afectar los costos y la inversión, porque los compradores poderosos requieren servicios costosos; materias primas y el costo de otros insumos; la intensidad de la competencia afectará el precio del producto y el costo de la competencia en las instalaciones de la fábrica, el desarrollo del producto, la publicidad y la fuerza de ventas. Los costos de competir en términos de instalaciones fabriles, desarrollo de productos, publicidad y fuerzas de ventas; la amenaza de entrada de nuevos competidores limita los precios y crea la inversión necesaria para defenderse de la entrada de nuevos competidores.

La fuerza de cada una de las cinco fuerzas es función de la estructura de la industria o de las características económicas y tecnológicas que la subyacen. La estructura de la industria es relativamente estable, pero cambiará a medida que se desarrolle. Los cambios estructurales pueden alterar la fuerza general y relativa de las fuerzas competitivas, afectando así positiva o negativamente la rentabilidad de una industria. Las tendencias de la industria que son más importantes para la estrategia son aquellas que afectan la estructura de la industria. Si los determinantes de las cinco fuerzas competitivas y su estructura dependen únicamente de las características intrínsecas de la industria, entonces la estrategia competitiva depende en gran medida de elegir la industria adecuada y de ser ligeramente mejores que las empresas competidoras en la identificación de las cinco fuerzas. Sin embargo, si bien éstas son sin duda tareas importantes para cualquier negocio, y en algunas industrias son la esencia de la estrategia competitiva, las empresas generalmente no se vuelven esclavas de las estructuras industriales. Las empresas pueden influir en las cinco fuerzas a través de la estrategia. Si una empresa puede cambiar la estructura de la industria, puede mejorar o destruir fundamentalmente el atractivo de la industria. Muchas estrategias exitosas cambian las reglas de la competencia de esta manera. La estructura industrial puede impulsar todos los factores competitivos dentro de la industria. No las cinco fuerzas son igualmente importantes en una industria determinada, y los factores que son importantes para una estructura determinada varían. Cada industria es única y tiene su propia estructura única. El Marco de las Cinco Fuerzas permite a las empresas atravesar la niebla, revelar con precisión los factores clave que compiten en una industria e identificar las innovaciones estratégicas que mejorarán mejor la rentabilidad de la industria y de la propia empresa. El Marco de las Cinco Fuerzas no excluye la necesidad de creatividad al explorar nuevas formas de competir en una industria; más bien, dirige la creatividad de los gerentes hacia aquellos aspectos de la estructura de la industria que son más importantes para la rentabilidad a largo plazo. Al hacerlo, el marco apunta a aumentar la probabilidad de descubrir innovaciones estratégicas satisfactorias.

Las estrategias que cambian la estructura industrial pueden ser beneficiosas o perjudiciales. Dado que las empresas pueden mejorar la estructura y la rentabilidad de la industria, también pueden destruir fácilmente la estructura y la rentabilidad de la industria. Por ejemplo, los diseños de nuevos productos que reducen las barreras de entrada o aumentan la volatilidad competitiva pueden socavar la rentabilidad a largo plazo de la industria, incluso si la empresa que lanza el nuevo diseño puede obtener altas ganancias durante un período de tiempo.

Además, las reducciones prolongadas de precios pueden debilitar el efecto de la singularidad, mientras que los productos no registrados pueden aumentar la sensibilidad a los precios de los clientes, desencadenar la competencia de precios y debilitar el efecto de alta barrera de la publicidad, excluyendo a los recién llegados. Las empresas conjuntas establecidas por grandes fabricantes de productos de aluminio para repartir riesgos y reducir los costos de capital también pueden tener un efecto perturbador sutil en sus estructuras industriales. Los grandes fabricantes invitan a un nuevo conjunto de competidores potencialmente peligrosos a la industria y ayudan a eliminar las barreras de entrada. Las empresas conjuntas también pueden fortalecer las barreras de salida al exigir el consentimiento de todos los socios de la empresa conjunta antes de cerrar una planta.

Cuando las empresas toman decisiones estratégicas, a menudo no consideran el impacto a largo plazo de la estructura industrial. Sólo ven que las iniciativas exitosas fortalecerán su posición competitiva, pero no anticipan que la reacción de sus competidores será desastrosa. Si los principales competidores hacen lo mismo y, en última instancia, destruyen la estructura de la industria, todos se quedarán sin suerte. Los "disruptores" en tales industrias son a menudo actores secundarios que intentan superar importantes desventajas competitivas, actores problemáticos deseosos de salir de problemas, o "tontos" a quienes no les importa lo que haga falta o tienen ilusiones poco realistas sobre el futuro. "Proveedores.

La capacidad de las empresas para cambiar las estructuras industriales impone cargas especiales a los líderes de la industria. Debido a su tamaño e influencia sobre los compradores, proveedores y otros competidores, el comportamiento de las empresas líderes. Al mismo tiempo, la alta participación de mercado de las empresas líderes también garantiza que cualquier cambio en la estructura general de la industria tendrá un impacto en ellas. Por lo tanto, las empresas líderes deben ajustar constantemente su posición competitiva para estar en equilibrio con el desarrollo saludable de toda la industria. tienden a mejorar su posición competitiva tomando medidas para mejorar o proteger la estructura de la industria, en lugar de buscar un mercado competitivo más grande para ellas. Empresas líderes como Coca-Cola y Campbell Soup parecen seguir este principio. p>

II. Determinantes de la intensidad de la competencia en la industria

Cinco fuerzas competitivas: la competencia de nuevos participantes, la amenaza de sustitutos, el poder de negociación de los compradores, el poder de negociación de la oferta y la rivalidad entre los competidores existentes. en la industria - que refleja el hecho de que la competencia entre los competidores existentes en la industria no es intensa - refleja el hecho de que la competencia en una industria va mucho más allá de eso. La industria tiene un alcance de competidores, proveedores, productos sustitutos y competidores potenciales. Todos son "competidores" de un fabricante en una industria, y su importancia puede ser mayor o menor dependiendo de la situación. En un sentido amplio, la competencia puede denominarse "competencia extendida".

Los cinco tipos de competencia. ****, que en conjunto determinan la intensidad competitiva y la rentabilidad de una industria, desde la perspectiva de la formulación de estrategias, la fuerza o fuerzas más fuertes son dominantes y decisivas, por ejemplo, incluso si la posición de mercado de una empresa en una determinada industria es muy sólida. y los nuevos participantes potenciales representan poca amenaza para ella, si la empresa enfrenta una posición dominante. Los sustitutos de menor costo también serán menos rentables, lo que impedirá la entrada de nuevos competidores, pero la intensa competencia entre los competidores existentes también limitará la intensidad de la competencia. El caso extremo ocurre en lo que los economistas llaman una industria perfectamente competitiva, en la que hay libertad para competir y los competidores existentes en la industria no tienen poder de negociación sobre proveedores y clientes. La razón de la intensa competencia es que la mayoría de los competidores y los productos son aproximadamente los mismos.

Las industrias específicas tienen una serie de características económica y tecnológicamente importantes que son críticas para la fortaleza de cada fuerza competitiva, que se analizan a su vez. p>

La entrada de nuevos competidores en una industria trae nuevas capacidades de producción, un deseo de ganar participación de mercado y, a menudo, un capital considerable. Esta situación puede causar que los precios de las empresas de la industria caigan en picado o que los costos se disparen, reduciendo así la rentabilidad.

Las empresas que se diversifican en la industria desde otros mercados a menudo usarán sus recursos financieros para causar algún tipo de agitación, como en. Como hizo Philip Morris con Miller Brewing Co., por lo tanto, ingresar a una industria para consolidarse. una posición en el mercado, incluso sin formar una nueva entidad, se considera un intento de competir. La amenaza de que nuevas empresas entren en una industria depende de las barreras de entrada actuales y de la reacción que los participantes esperan de los competidores existentes en la industria. La amenaza que plantean los nuevos participantes que ingresan a una industria es baja si las barreras son altas o si los nuevos participantes pueden anticipar severas represalias por parte de los competidores establecidos.

1. Barreras de entrada

Hay siete aspectos principales de las barreras de entrada:

(1) Economías de escala. Las economías de escala significan que el costo unitario de un producto (o el costo de operación o los aspectos funcionales de producir un producto) cae a medida que aumenta la producción absoluta en cada período. Las economías de escala obstaculizan la entrada de nuevas empresas porque las obligan a entrar a gran escala y arriesgarse a una reacción negativa de los actores existentes en la industria, o a entrar en pequeña escala y arriesgarse a una desventaja en costos, los cuales son perjudiciales para los negocios. Operaciones desagradables. Las economías de escala pueden existir en casi todas las funciones de una empresa determinada, incluida la fabricación, las compras, la investigación y el desarrollo, el marketing, los puntos de venta de servicios, la utilización de la capacidad de ventas y la distribución. Xerox Corporation y General Electric Co., por ejemplo, descubrieron tristemente que las economías de escala en los sectores de fabricación, investigación, marketing y servicios de la industria de las computadoras centrales podrían convertirse en una barrera importante para que nuevos fabricantes ingresen a la industria.

Las operaciones de escala pueden estar relacionadas con un área funcional completa, como las capacidades de ventas, o pueden surgir de negocios o actividades específicas que son inseparables del área funcional. En la fabricación de televisores, por ejemplo, las economías de escala son evidentes en la producción de tubos de imagen en color, pero no tanto en los trabajos de ebanistería y montaje completo de máquinas. Por lo tanto, dada la relación especial entre el costo unitario y la escala de producción, es necesario estudiar cada componente del costo por separado.

(2) Diferencias de producto. La diferenciación de productos se produce cuando un fabricante establecido tiene una marca reconocida y la lealtad del cliente es el resultado de publicidad anterior, servicio al cliente, diversificación de productos o simplemente las actividades de una empresa que fue la primera en ingresar a la industria. La diferenciación de productos obliga a los nuevos participantes a gastar grandes cantidades de dinero para conquistar la lealtad de los clientes existentes, creando así algún tipo de barrera de entrada. Estos esfuerzos suelen dar lugar a pérdidas de producción, a menudo durante un período de tiempo prolongado. El riesgo de inversión al iniciar una determinada marca es particularmente alto, porque si la entrada fracasa, su valor residual será muy pequeño.

En los campos de los productos para el cuidado de la salud infantil, los productos farmacéuticos minoristas puerta a puerta, los cosméticos, las inversiones bancarias y la contabilidad pública, la diferenciación de productos puede ser la barrera de entrada más importante. En la industria cervecera, la diferenciación de productos a menudo se combina con economías de escala en la producción, comercialización y distribución, lo que crea grandes barreras.

(3) Requerimientos de capital. Las grandes inversiones necesarias para competir pueden crear ciertas barreras de entrada, especialmente si es necesario gastar capital en publicidad inicial de alto riesgo o gratuita o en investigación y desarrollo. Se necesita capital no sólo para las instalaciones de producción, sino también para el crédito de los clientes, el inventario o para cubrir las pérdidas iniciales. Tomemos como ejemplo la industria de las fotocopiadoras. Cuando Xerox decidió arrendar sus fotocopiadoras en lugar de venderlas rápidamente, este enfoque aumentó significativamente el capital de trabajo requerido, estableciendo así, hasta cierto punto, un umbral de capital más alto para ingresar a la industria de las fotocopiadoras. Si bien algunas de las empresas más grandes de la actualidad tienen mucho dinero y pueden ingresar a casi cualquier industria, los enormes requisitos de capital en áreas como la informática y la minería limitan el potencial de colaboración entre los entrantes. Incluso si hay fondos disponibles en el mercado de capitales, utilizar fondos para ingresar sigue siendo riesgoso, ya que los potenciales entrantes deben asumir el riesgo de pagar intereses. Estas circunstancias favorecen a los fabricantes existentes.

(4) Repercusión de costes. La existencia de costos de transferencia crea algún tipo de barrera de entrada. Es un costo único que enfrenta un comprador específico al trasladar un producto de un proveedor a otro. Los costos de transferencia pueden incluir el costo de volver a capacitar a los empleados, el costo de nuevos equipos auxiliares, el costo y el tiempo necesarios para probar nuevas fuentes de suministro o verificar su calificación, el costo de la asistencia técnica debido a la dependencia de la asistencia de ingeniería del vendedor, el Costo de rediseñar el producto Los costos, incluso los costos psicológicos de romper vínculos. Si estos tipos de costos de transferencia son altos, entonces el nuevo entrante tendrá que hacer mejoras dramáticas en el costo o en el desempeño del producto para que los compradores abandonen a los proveedores de la industria. Por ejemplo, en los líquidos intravenosos y sus equipos completos utilizados en los hospitales, se inyectan a los pacientes diferentes líquidos competidores de diferentes maneras y el equipo utilizado para colgar los frascos de inyección no es intercambiable. En este caso, el cambio de producto puede encontrar una fuerte resistencia por parte del personal de enfermería, lo que requerirá nuevas inversiones en dispositivos para colgar.

(5) Introducir canales de venta. Los nuevos participantes necesitan obtener canales de distribución para sus productos, lo que crea algún tipo de barrera de entrada. Cuando la oferta de productos de los fabricantes establecidos se ha expandido a estos canales de distribución razonables, los nuevos fabricantes deben persuadir a estos canales de distribución para que acepten sus productos mediante concesiones de precios, permitiendo la publicidad conjunta, etc., lo que reducirá las ganancias.

Por ejemplo, los fabricantes de nuevos productos alimenticios deben convencer a los minoristas para que den a sus productos un lugar en los estantes competitivos de los supermercados mediante acuerdos de marketing, esfuerzos de ventas agresivos por parte de los minoristas u otros medios.

Cuanto más restringidos sean los canales mayoristas o minoristas de un producto, y cuanto más los competidores existentes bloqueen estos canales, más difícil será obviamente ingresar a la industria. Los vínculos de los competidores existentes con estos canales pueden basarse en relaciones a largo plazo, servicios de alta calidad o incluso relaciones exclusivas con canales de fabricantes específicos. A veces, esta barrera de entrada es tan alta que un nuevo fabricante tiene que crear un canal de distribución completamente nuevo para superarla, una estrategia que Timix utiliza en la industria relojera.

(6) La desventaja en costos no está limitada por la escala. Independientemente del tamaño de los potenciales entrantes y de si logran economías de escala, no pueden obtener ventajas de costos similares a las de los actores establecidos. Las ventajas clave incluyen los siguientes factores:

-- Procesos de productos patentados: mantener habilidades de fabricación de productos patentados o características de diseño a través de patentes o medidas de confidencialidad.

--Canales favorables para la obtención de materias primas: Quizás ya cuando la demanda de materias primas era inferior a la demanda actual, los fabricantes establecidos bloquearon las fuentes más ventajosas de materias primas a los precios vigentes y congelaron demanda previsible. Por ejemplo, hace muchos años, la tecnología minera de Flush permitió a sus fabricantes de azufre controlar ciertos depósitos de azufre de pendiente salina grandes y muy rentables, como lo hizo la Texas Gulf Sulphur Company, y los propietarios de los depósitos ni siquiera se dieron cuenta del valor de sus depósitos. Sin embargo, las compañías petroleras que se dedicaban a la exploración petrolera a menudo defraudaban a los descubridores de depósitos de azufre, a los que no tenían en alta estima.

--Ventajas: Los proveedores establecidos pueden haber acaparado estas posiciones favorables antes de que las fuerzas del mercado aumentaran los precios para capturar el valor total.

--Subsidios gubernamentales: los subsidios gubernamentales preferenciales pueden permitir a las empresas establecidas mantener una ventaja permanente en ciertos negocios.

--Curva de conocimiento o experiencia: En algunas empresas se puede observar una tendencia a la baja en los costos unitarios a medida que el fabricante gana cada vez más experiencia en la producción de un producto. Las razones de la reducción de costos incluyen: los trabajadores han mejorado sus métodos y han aumentado la eficiencia (es decir, se ha mejorado una curva de conocimiento típica; se han desarrollado equipos especiales y las operaciones se han vuelto más perfectas a través de cambios en el diseño del producto); se ha modificado la producción, se facilita el trabajo; se mejoran las técnicas de medición y control del trabajo, etc.

Experiencia es simplemente el nombre conceptual de ciertos cambios tecnológicos que se aplican no sólo a la producción sino también a la distribución, la logística y otras funciones. Como es el caso de las economías de escala, las reducciones de costos debidas a la experiencia no están asociadas con el fabricante en su conjunto sino que surgen de operaciones individuales o de las funciones individuales que componen al fabricante. La experiencia puede reducir costos en marketing, distribución y otras áreas, así como costos de producción o costos operativos en el proceso de producción. Cada componente del costo debe revisarse para que la experiencia sea efectiva.

(7) Política gubernamental. La última fuente importante de barreras de entrada es la política gubernamental. Al controlar la solicitud de licencias y limitar el acceso a las materias primas (por ejemplo, para construir estaciones de esquí en yacimientos de carbón o montañas), los gobiernos pueden limitar o incluso impedir la entrada en una o más industrias. Ejemplos más obvios son los controles sobre el transporte por carretera, los ferrocarriles, la venta minorista de licores y el transporte aéreo, terrestre y acuático, entre otros. De manera más sutil, los gobiernos también pueden limitar el acceso mediante controles como estándares de contaminación del aire y del agua, regulaciones de seguridad y eficacia de los productos. Por ejemplo, los requisitos de control de la contaminación pueden aumentar el capital y la dificultad técnica necesarios para ingresar a un mercado y aumentar el tamaño incluso de las instalaciones más deseables. Las normas de prueba de productos comúnmente adoptadas por industrias como la industria alimentaria y otros productos relacionados con la salud pueden requerir plazos de entrega más prolongados, lo que no sólo aumenta la inversión básica para ingresar al mercado, sino que también hace que las empresas establecidas sean plenamente conscientes de la inminente entrada al mercado, lo que les permite a veces Desarrollar una estrategia de represalia basada en una comprensión integral de los nuevos productos de la competencia. Las políticas gubernamentales en estas áreas traerán inevitablemente beneficios sociales directos, pero también tendrán algunos efectos secundarios sobre la entrada de empresas con un conocimiento previo insuficiente.

2. Represalias anticipadas

Las expectativas de los participantes potenciales sobre las reacciones de los competidores existentes también afectarán el efecto de amenaza de la entrada. Si se espera que la reacción de los competidores existentes sea tan fuerte que la permanencia del entrante en la industria se vuelva desagradable, entonces es probable que el entrante se vea disuadido.

Las siguientes son las condiciones bajo las cuales es muy probable que se tomen represalias contra los nuevos participantes y, por lo tanto, se impida su entrada:

- Históricamente se han producido fuertes acciones de represalia contra los nuevos participantes

- Tener una fuerte fortaleza financiera ( incluido el exceso de efectivo y la capacidad de endeudamiento no utilizada), exceso de capacidad de producción suficiente para satisfacer todas las posibles necesidades futuras, o represalias contra actores establecidos con influencia significativa sobre los canales de distribución y los clientes;

- Algunos actores establecidos Los proveedores han asumido un gran número de tareas a la industria y tener acceso a la mayoría de los activos no corrientes de la industria;

- El lento crecimiento de la industria limitará la capacidad de la industria para vender sin debilitar las capacidades de ventas y las actividades financieras de los proveedores establecidos. absorber nuevos proveedores específicos en determinadas circunstancias.

(ii) Intensidad de la competencia entre competidores existentes

La confrontación entre competidores existentes toma la forma familiar de guerra de guerrillas y búsqueda de ganancias, utilizando estrategias de precios como competencia, publicidad, introducción de productos, incrementar los programas de atención al cliente o servicios de garantía. Los enfrentamientos surgen porque uno o más competidores sienten presión o ven una oportunidad para mejorar su posición. En la mayoría de las industrias, las acciones competitivas tomadas por una empresa pueden tener un impacto dramático en sus competidores, provocando represalias o boicots; es decir, las empresas son interdependientes; Actuar y reaccionar de esta manera puede conducir a mejores condiciones tanto para la empresa que inicia la acción como para la industria en su conjunto. Si las acciones y los boicots aumentan, todos los proveedores de la industria sufrirán, incluso peor que en el pasado.

Desde la perspectiva de las ganancias, ciertas formas de competencia, como la feroz competencia de precios, pueden desestabilizar fácilmente la industria y muy probablemente provocar su caída. Los rivales copian rápidamente los recortes de precios y, una vez copiados, reducen los ingresos de todos los fabricantes, a menos que la elasticidad precio de la demanda en la industria sea bastante alta. Las campañas publicitarias, por otro lado, pueden beneficiar a todos los fabricantes al expandir la demanda o aumentar el nivel de diferenciación de productos en la industria. En algunas industrias, la competencia se puede caracterizar con palabras como "beligerante", "feroz" o "brutal", mientras que en otras industrias la competencia se describe como "educada"

o "caballerosa". Las luchas dramáticas son el resultado de la interacción de un gran número de factores estructurales.

A． Hay muchos competidores o igualados. Cuando hay muchos participantes, existe una alta posibilidad de que cada participante actúe solo, y algunos participantes dan por sentado que pueden actuar a voluntad sin ser notados. Incluso si el número de proveedores es relativamente pequeño, si están relativamente equilibrados en tamaño y recursos financieros, puede surgir una situación inestable porque pueden atacarse fácilmente entre sí y tienen suficientes recursos financieros para tomar represalias de forma continua y violenta. Por otro lado, cuando una industria está altamente concentrada o controlada por uno o unos pocos fabricantes, no habrá ninguna ventaja relativa engañosa y los líderes de la industria impondrán disciplina y desempeñarán un papel de coordinación dentro de la industria a través de medios como los sistemas de liderazgo en precios. .

En muchas industrias, los competidores extranjeros, ya sean exportadores extranjeros en la industria o competidores que participan directamente a través de inversión extranjera, desempeñan un papel importante en la competencia de la industria. Aunque existen algunas diferencias entre los competidores nacionales y extranjeros (que se señalarán más adelante), los competidores extranjeros deben ser tratados exactamente igual que los nacionales al realizar un análisis estructural.

B. Costes fijos elevados o costes de almacenamiento. Los altos costos fijos ejercen una fuerte presión sobre todas las empresas para que produzcan a plena capacidad, lo que a menudo conduce a una rápida escalada de recortes de precios cuando se produce un exceso de capacidad. Por ejemplo, muchos materiales básicos como el papel y el aluminio sufren este problema. La característica importante del costo son los costos fijos relacionados con el valor agregado en lugar de los costos fijos proporcionales a los costos totales.

Aunque la proporción absoluta de costos fijos es baja, si la proporción de costos de compra de insumos externos es alta (bajo valor agregado),

Los productores sentirán una tremenda presión, la producción debe ser a plena capacidad para alcanzar el punto de equilibrio.

Algo ligeramente relacionado con los elevados costes fijos es que una vez producido un producto, resulta difícil o muy costoso almacenarlo. En este caso, los fabricantes también se ven fácilmente tentados a reducir los precios para asegurar las ventas. En algunas industrias, como la pesca de camarón, la fabricación de productos químicos peligrosos y algunos servicios, esta presión puede mantener bajas las ganancias.

C. Falta de diferenciación de productos o traspaso de costes.

Cuando un producto o servicio se entiende como una mercancía o una cuasi mercancía, la elección del comprador se basa principalmente en el precio y el servicio, lo que crea una intensa presión competitiva sobre el precio y el servicio. Como se mencionó anteriormente, esta forma de competencia es particularmente volátil. La diferenciación de productos, por otra parte, crea un cierto grado de aislamiento del conflicto, ya que los compradores tienen preferencias y lealtades hacia determinados vendedores. Los costes de reventa antes mencionados también influyen.

D. Ampliación a gran escala de la capacidad de producción. Cuando las economías de escala requieren un aumento sustancial de la capacidad de producción, el aumento de la capacidad de producción a menudo romperá el equilibrio entre la oferta y la demanda de la industria, especialmente con el riesgo de una cascada de nueva capacidad de producción. La industria puede enfrentar otro período de exceso de capacidad y caída de precios, como ha sido el caso de los fabricantes de cloro, cloruro de etilo y fertilizantes de amoníaco.

E. Todo tipo de competidores. Los competidores que difieren en estrategia, origen, personalidad y relación con la empresa matriz tendrán diferentes objetivos, diferentes estrategias competitivas y probablemente continuarán matándose entre sí mientras interactúan. Puede resultarles difícil comprender con precisión las intenciones de cada uno y ponerse de acuerdo sobre las "reglas del juego" de la industria. La elección estratégica correcta para un competidor puede ser la elección equivocada para otro.

Debido a que el entorno es diferente y los objetivos cambian con frecuencia, los competidores extranjeros suelen aportar una gran diversidad a la industria. Lo mismo ocurre con los pequeños fabricantes independientes o empresas de servicios que se contentan con seguir siendo de propiedad privada y a menudo obtienen rendimientos de la inversión inferiores a los normales, lo que sería inaceptable para sus competidores más grandes, ciertamente más grandes. Sí, obviamente no es razonable. En una industria como esta, esta postura de pequeño jugador puede limitar la rentabilidad de las empresas más grandes. Del mismo modo, las empresas que ven el mercado como una salida para su excedente de capacidad productiva (en el caso del dumping) adoptarán políticas diametralmente opuestas a aquellas que ven el mercado como su principal salida. Finalmente, las diferencias en las relaciones entre las unidades de negocios competidoras y sus empresas matrices también son una fuente importante de diversidad industrial. Por ejemplo, si una unidad de negocios es parte de una cadena organizada verticalmente, es probable que tenga objetivos diferentes, o incluso contradictorios, de los de los pequeños fabricantes autónomos que compiten en la misma industria. En otras palabras, si una unidad de negocios es una "vaca dorada" dentro del ámbito comercial de la empresa matriz, se comportará de manera diferente a un departamento dentro de la empresa matriz que se está desarrollando a largo plazo en ausencia de otras oportunidades.

F. Altos riesgos estratégicos. Si muchos fabricantes hacen grandes apuestas en una industria para tener éxito, las compensaciones dentro de esa industria se vuelven más volátiles. Por ejemplo, un fabricante con múltiples negocios pondría gran énfasis en su éxito en una industria para desarrollar una estrategia integral para la empresa. Alternativamente, un fabricante extranjero, como Bosch, Sony o Philips, puede considerar necesario establecer una fuerte presencia en el mercado estadounidense para establecer reputación global o credibilidad tecnológica. En este caso, los objetivos de estos fabricantes pueden no sólo adoptar formas diferentes, sino también ser más inestables porque son expansivos y contienen un deseo subyacente de sacrificar ganancias.

G. Mayores barreras de salida. Las barreras de salida son los factores económicos, estratégicos y emocionales que mantienen competitiva a una empresa incluso cuando el retorno de la inversión es bajo o incluso negativo. Las principales fuentes de barreras de salida son las siguientes:

--Activos especializados: activos que están altamente especializados para un negocio o ubicación en particular, tienen un valor de liquidación bajo o tienen altos costos de transferencia o intercambio.

--Costos fijos de salida: Dichos costos incluyen acuerdos laborales, costos de reubicación, capacidades de mantenimiento de piezas, etc.

--Interrelaciones estratégicas: las interrelaciones entre las unidades de negocio y otros departamentos dentro de la empresa en términos de buena voluntad, capacidades de marketing, acceso a los mercados financieros, instalaciones compartidas, etc. Esta relación mutua permite a los proveedores poner un alto enfoque estratégico en el negocio en el que operan.

--Barreras emocionales: importancia personal para una empresa en particular, lealtad hacia los empleados, preocupaciones sobre la propia carrera, autoestima y otras razones que impiden que la gerencia tome una decisión de salida financieramente sólida.

--Restricciones gubernamentales y sociales: estas limitaciones incluyen gobiernos que se niegan a aceptar o alentar salidas corporativas debido a preocupaciones sobre la pérdida de empleos y el impacto en la economía local. Dichas limitaciones son particularmente comunes fuera de Estados Unidos;

Cuando las barreras de salida son altas, el exceso de capacidad de producción no desaparece de la industria y las empresas que fracasan en la competencia no admiten la derrota. Al contrario, seguirán siendo tenaces y obligados a recurrir a medidas extremas debido a sus propias debilidades.

Como resultado, los márgenes de beneficio en toda la industria seguirán siendo bajos.

Aunque las barreras de salida son conceptualmente diferentes de las barreras de entrada, la relación entre ellas es un aspecto importante del análisis de la industria. Las barreras de salida y las barreras de entrada suelen estar relacionadas entre sí. Por ejemplo, considerables economías de escala de producción suelen estar asociadas con activos especializados, como es el caso de la presencia de tecnología patentada.

Viendo un ejemplo simplificado, las barreras de entrada y salida pueden ser muy altas o muy bajas.

Desde la perspectiva de la rentabilidad de la industria, la mejor situación es cuando las barreras de entrada son altas y las barreras de salida bajas. En este caso, se bloqueará la entrada y los competidores perdedores abandonarán la industria. Cuando las barreras tanto de entrada como de salida son altas, las ganancias potenciales son altas, pero a menudo van acompañadas de un mayor riesgo. Aunque la entrada está bloqueada, los proveedores fallidos permanecen en la industria y continúan luchando.

Tener barreras de entrada bajas y barreras de salida bajas no es emocionante, y el peor de los casos es cuando las barreras de entrada son bajas y las barreras de salida son altas. En este caso, los entrantes se verán tentados a ingresar mejorando las condiciones económicas u otras ganancias inesperadas temporales. Sin embargo, cuando los resultados se deterioran, la posibilidad de que la capacidad de producción salga de la industria no es pequeña, lo que genera un retraso en la capacidad de producción en la industria y una pérdida de rentabilidad a largo plazo. Por ejemplo, una industria puede encontrarse en la desafortunada posición de tener proveedores o prestamistas que estén dispuestos a financiar su entrada en la industria, pero si la entrada tiene éxito, el fabricante enfrenta importantes costos fijos de financiamiento.

La clave sigue siendo cinco tipos de relaciones de poder