¿Cómo gestiona la sede de farmacia las sucursales?

La desviación entre el posicionamiento de la sede y la tienda le costará a la empresa hasta el 25% de todos los costes operativos y de gestión de la empresa para una empresa con un margen de beneficio de sólo el 3%, incluso si reduce la cadena de suministro. los costos en un 5%, también es suficiente para duplicar las ganancias de la empresa. El posicionamiento preciso está relacionado con la dirección del desarrollo corporativo. En el sistema de gestión actual de las empresas de cadenas minoristas de productos farmacéuticos, las oficinas centrales y las tiendas son los dos polos más importantes del sistema de la cadena de suministro a medida que cambia el entorno competitivo, y se ajustan constantemente para convertirse en clave. departamentos para el desarrollo sostenible. Sin embargo, a juzgar por el estado actual de la gestión de las empresas de las cadenas minoristas de productos farmacéuticos, la relación entre la sede y las tiendas depende principalmente de la gestión y la gestión. El autor cree que este es un problema persistente que restringe el desarrollo de las farmacias actuales, porque la gestión y la gestión. gestionados reflejan directamente: La sede y las tiendas tienen una relación superior-subordinado. Como empresa minorista comercial, el funcionamiento rápido de su cadena de suministro es un factor clave para probar la calidad de sus operaciones. Como cada eslabón de la cadena de suministro, se requiere que la empresa capte con precisión y satisfaga rápidamente todas las necesidades internas. El enlace y toda la cadena externa de suministro de medicamentos se pueden adquirir, aplicar y responder rápidamente a las necesidades de los consumidores para operar con alta calidad y eficiencia. Por tanto, el autor cree que la sede y las tiendas son los dos polos más críticos de la cadena de suministro. Su posicionamiento relacional básico debería ser la relación entre servicio y ser atendido, en pocas palabras, la sede es la "unidad de producción" y la tienda. La "unidad de ventas" para las empresas, en general, son relaciones de mano izquierda y derecha. Las actuales empresas de cadenas minoristas de productos farmacéuticos están demasiado comprometidas con la unidad de gestión e ignoran la flexibilidad de las operaciones de las tiendas en la etapa de desarrollo para buscar la calidad de operación de cada tienda, las características regionales de la tienda, los cambios en la demanda de los consumidores, la composición de los consumidores, El entorno competitivo no es el mismo si el modelo de gestión de la empresa sitúa la relación entre la sede y las tiendas en la gestión y el ser gestionado, entonces perseguir la calidad operativa de una única tienda se convierte en un problema irreal. Los cambios ambientales hacen que el posicionamiento regrese a su esencia. En la actualidad, el entorno competitivo para las operaciones de farmacias ha experimentado cambios profundos. El más destacado es el cambio de la cantidad a la calidad, y la gestión ha entrado en la etapa de gestión detallada de la operación extensiva. En este proceso, los cambios en el comportamiento empresarial corporativo tienen cuatro características: primero, de la estandarización a la personalización, segundo, de la centralización a la descentralización, tercero, de ganancias cercanas a cero a la obtención de ganancias a partir de bajos costos, y cuarto, de El gobierno del hombre se mueve. hacia la gobernanza del sistema. De las cuatro características anteriores, en primer lugar, desde la estandarización hasta la personalización, la llamada estandarización significa inflexibilidad, es decir, la gestión de la línea de montaje en las empresas de cadenas minoristas de productos farmacéuticos, la manifestación directa de la gestión es que la sede decide todo y las tiendas. enlaces subordinados. Y la personalización significa que, sobre la base de satisfacer las necesidades personalizadas de las diferentes operaciones de la tienda, la sede proporciona soluciones para ayudar a las tiendas a lograr todo y completar sus respectivas funciones. Todos sabemos que las diferencias entre las sucursales de las cadenas actuales se reflejan directamente en los diferentes tipos de medicamentos, esto lo determinan las regiones donde se ubica cada sucursal y los grupos de consumidores a los que atiende, si queremos confiar en la respuesta. La sede puede ayudarnos a satisfacer las necesidades personalizadas de los terminales. A partir de entonces, hemos perdido la oportunidad de competir. Además, debido a las diferencias en los distritos comerciales regionales donde se ubica cada sucursal, los métodos para establecer vínculos con los consumidores naturalmente serán diferentes. Por lo tanto, aprovechar al máximo las ventajas centralizadas de la sede y cooperar con las tiendas para personalizar sus propias estrategias comerciales son los fundamentos para el posicionamiento respectivo de las sedes y tiendas de las cadenas minoristas farmacéuticas. En segundo lugar, de la centralización a la descentralización, en la industria de las cadenas de farmacias donde el nivel operativo general no es alto, el modelo de ganancias corporativas es inmaduro, la institucionalización no es perfecta y las condiciones de competencia son insuficientes, implementar la centralización de la sede es la única opción para garantizar Intereses generales y tapar lagunas operativas, pero en la etapa de buscar una gestión detallada y una calidad operativa, la industria farmacéutica actual implementa el principio de equilibrar la centralización y la descentralización entre la sede y las tiendas, es decir, implementar una descentralización moderada entre la sede y cada sucursal. En otras palabras, la sede debe aprovechar lo que se debe captar y dejar lo que se debe dejar se ha convertido en una elección inevitable, porque desde la perspectiva del propósito de la operación empresarial, maximizar los intereses de la empresa es el objetivo principal de la operación. y el modelo de gestión que combina la unidad y flexibilidad de la sede y las tiendas es para conseguir este objetivo una garantía básica. Por lo tanto, el posicionamiento funcional de la sede debe promover el desarrollo de la empresa desde la perspectiva de los intereses generales, asumir las funciones de macrogestión de la empresa y al mismo tiempo realizar las funciones de supervisión y servicio de cada sucursal. Como parte de los intereses generales de la empresa, cada sucursal asume las funciones de ejecución de las políticas de la sede y las funciones de operación y gestión relativamente independientes de su propia tienda, que es la base para la redistribución de derechos.

De hecho, en las actividades comerciales de las empresas de las cadenas minoristas de productos farmacéuticos, el conflicto entre centralización y descentralización se concentra en el uso de los recursos asignados. Sin embargo, lograr la paridad de poderes y responsabilidades de las tiendas es la base para que cada tienda maximice su contribución al negocio. empresa. En tercer lugar, desde ganancias cercanas a cero hasta obtener ganancias a partir de costos bajos, en la industria farmacéutica actual, el "fenómeno del tercio" es de conocimiento común: es decir, un tercio de las farmacias son rentables y un tercio está luchando por mantenerse uniforme; ganancias y pérdidas; un tercio está perdiendo dinero. Según el entendimiento del autor, entre las empresas rentables, el margen de beneficio de todas está por debajo del 3%, lo que está lejos del nivel de beneficio de la misma industria en el extranjero. Hoy en día, con el desarrollo de la industria farmacéutica, obtener ganancias a partir de costos bajos es la principal búsqueda de las farmacias, y todo esto requiere que las empresas no sólo aprovechen el potencial interno, sino también el potencial externo para ampliar el espacio para la reducción de costos. Evidentemente, es inevitable que la empresa reposicione internamente su sede y tiendas para lograr un rápido funcionamiento de la cadena de suministro, reducir el consumo interno y satisfacer rápidamente las necesidades de las distintas terminales, pero esto no se puede lograr simplemente reduciendo personal. Movilizar el entusiasmo y la eficacia de combate de las tiendas y establecer un modelo operativo que cumpla con los objetivos de gestión de las operaciones de la terminal son la clave para posicionar la sede y las tiendas. Algunos datos muestran que la desviación entre el posicionamiento de la sede y la tienda hará que los costos de operación y gestión de la empresa consuman hasta el 25% de los costos operativos totales de la empresa para una empresa con un margen de beneficio de solo el 3%, incluso si reduce la oferta. los costos de la cadena en un 5%, será suficiente para duplicar las ganancias de la empresa. En cuarto lugar, desde el gobierno de las personas hasta la gobernanza del sistema, el autor ha utilizado tres artículos (refiriéndose a "Ejecutivos de farmacia: influencia altamente determinante", "Farmacia de nivel medio: comandantes de primera línea en agitación", "Empleado: la fundación de la Pagoda de la Farmacia") Para profundizar en el estado actual de la gestión de recursos humanos en las empresas de las cadenas minoristas de productos farmacéuticos. De hecho, en la industria minorista farmacéutica actual, la venta de medicamentos con dinero y las políticas de venta de algunos proveedores (reembolsos, sobornos, obsequios), etc. son uno de los factores que socavan la gestión diaria de las farmacias. dividido en departamentos comerciales en la gestión de ventas de canales. Coexistiendo con el departamento comercial, es decir, un departamento gestiona cómo colocar los medicamentos en los canales y el otro departamento gestiona cómo venderlos bien. Por lo tanto, como industria minorista farmacéutica, la lealtad de. Las personas en puestos clave son la primera prioridad, y lo mismo ocurre con muchas empresas. La primera consideración del gobierno es que, en tales condiciones, la gobernanza humana es muy importante. Sin embargo, en el actual entorno competitivo de las farmacias, cómo promover la iniciativa de cada tienda es un problema que no puede resolverse mediante la gobernanza humana. La única opción es optar por la construcción institucional para restringir la aparición de "agujeros grises" y al mismo tiempo. tiempo crear una plataforma para el desarrollo de las operaciones de cada tienda. Partiendo de la base de que la sede y las tiendas son interdependientes y orgánicas, establecer un sistema de gestión de operaciones eficaz, estable y a largo plazo que sea vinculante tanto para la sede como para las tiendas es el arma mágica para lograr la competitividad a largo plazo de la empresa. ​