Enumere algunos ejemplos de transformación OEM

Dibit: La confusión de la transformación OEM (Parte 1)---Taiwan Daba Electronics

Ventas y marketing

La fuga relámpago de Dibit es, sin duda, una bomba pesada lanzada en la industria de la telefonía móvil que es "al mismo tiempo el cielo y el infierno". Desde la gran ambición de ser "N° 1 en el país, N° 1 en Asia, N° 1 en el mundo" hasta la precaria situación actual, Dibite solo ha experimentado más de dos años. Se puede decir que ha prosperado. y declinó repentinamente. Incluso los expertos con la imaginación más imaginativa quedarían atónitos ante un enroque tan rápido de victoria y derrota.

Texto

[Respondiendo Dudas] El dilema de luchar con ambas manos

Los altibajos del mercado de telefonía móvil en China hacen que las personas se preocupen por las marcas privadas suspiro con pesar.

China se ha convertido ahora en el país manufacturero más grande del mundo. Si quiere ganar una posición más favorable en la cadena de valor, debe avanzar hacia la marca, ganando así una mejor posición negociadora y una competitividad duradera. Analizar un caso típico como el de Daba Electronics puede resultar beneficioso para las empresas chinas que están en o a punto de emprender este camino.

El juego entre el conocimiento de la marca y la reputación de la marca

Basado en muchos años de experiencia OEM para empresas como Motorola y Siemens, Taiwan Daba Electronics (la empresa matriz de Dibit) tiene una autonomía considerable. Capacidades de I+D: hemos diseñado y fabricado para más de diez marcas como Motorola, Alcatel, Lucent y Siemens al mismo tiempo. Técnicamente, diseñamos y fabricamos más de 60 a 80 productos nuevos cada año. Dibit cuenta con 5.000 ingenieros de I+D; en Taiwán, Shanghai y Londres; en términos de fabricación, Dipit también tiene buenas capacidades de control de costes. En comparación con los fabricantes de electrodomésticos "pobres e inútiles", Daba Electronics tiene la capacidad de convertirse en la marca propia número uno en el mercado chino de teléfonos móviles.

Dibit Company llegó a Shanghai en 1993 y decidió crear su propia marca en 2001. Para expandir rápidamente su popularidad al comienzo de su creación, Dibit adoptó bombardeos publicitarios e invitó a celebridades a ser portavoces. Sólo en la segunda mitad de 2003, Dibit invirtió 200 millones de yuanes en hardware, incluida la construcción de terminales; en noviembre de 2003, Dibit invitó a Sammi Cheng, conocida en ese momento como la "Reina de los cambios", a respaldar sus productos. En el contexto del rápido crecimiento del mercado de telefonía móvil en China y el cambio de teléfonos con pantalla en blanco y negro a teléfonos con pantalla en color, una fuerte publicidad y la gran ventaja de precio de los teléfonos móviles Dibit han hecho que estos se vuelvan populares rápidamente: Dibit ha tomado la delantera. liderar la creación de conciencia de marca como primer paso.

También surgen problemas: la estrategia inicial de precios bajos dejó a Dibite con la imagen de una marca de bajo precio y gama baja en la mente de los consumidores, y también sobrevaloró el control de costos de Dibite. Las ventajas son difíciles de apreciar. respaldar la gran inversión en construcción de marca en el período posterior. Después de alcanzar una gran popularidad, la empresa también debe hacer un buen trabajo en la construcción de la reputación de la marca para que la marca de la empresa pueda obtener efectos en el consumidor a largo plazo. Sin embargo, el trabajo posterior de construcción de marca de Dibit no continuó el ritmo. Dibite ha sido criticada por defectos en la calidad de los teléfonos móviles y falta de servicio postventa. El fuerte contraataque de las marcas nacionales y extranjeras tras cubrir los huecos en canales y precios ha provocado que Dibit vaya perdiendo paulatinamente el peso que tenía en la psicología del consumidor. El enorme conocimiento de la marca no logró transferirse con éxito a la reputación de la marca, lo que fue el mayor error en la construcción de la propia marca de Dibit.

El juego entre marca única y multimarca

En 2004, Dibit lanzó por primera vez el nuevo LOG0 y luego anunció que adoptaría una estrategia de doble marca. La segmentación del mercado se lleva a cabo a través de las dos submarcas de DBTEL y Dbtel International. La serie "Big Dibit" incluye productos de telefonía móvil de gama media a baja, mientras que los teléfonos móviles multimedia de gama alta se incluyen en la serie "Little Dibit". Dibit espera utilizar marcas duales para distinguir el contenido tecnológico de sus productos y lograr una estrategia multimarca que cubra completamente los diferentes grupos de consumidores.

La práctica habitual dentro de las empresas de telefonía móvil es utilizar una única marca con una serie de modelos o submarcas, y pocas adoptan una estrategia multimarca. TCL también adoptó una estrategia multimarca en el mercado de la telefonía móvil, pero el camino no fue fácil. La estrategia de doble marca de Dibit tiene los siguientes cuatro problemas: primero, la marca Dibit aún no tiene una fuerte influencia. La implementación de una estrategia de doble marca sin duda distraerá el poder de construcción de marca cuando se requiera una inversión continua; Al ingresar al mercado a precios bajos, los consumidores tienden a colocar a Dibit en niveles de marca más bajos.

Desde la perspectiva de los nombres, las dos marcas utilizadas por DBTEL y DBTEL International no pueden formar una buena distinción. La impresión de gama baja de DBTEL será Naturalmente cubre a Xiao Dibit, por lo que Xiao Dibit tiene un respaldo de marca de gama baja y es difícil ingresar. en tercer lugar, Dibit, como nombre de la empresa, se utiliza como marca y está encerrado en la gama baja, lo que obviamente no favorece el establecimiento de una buena imagen de marca de la empresa, especialmente en la gama alta; industria de la tecnología y la telefonía móvil de moda; en cuarto lugar, la estrategia de doble marca de Dibit se planifica desde la perspectiva de los productos más que desde la perspectiva de los consumidores. En el contexto de cambios rápidos, la extensión de la marca no es suficiente para abarcar líneas de productos, y es difícil. para darles diferentes personalidades de marca.

La estrategia de doble marca ha dificultado aún más el camino de construcción de marca de Dibite.

El juego entre tácticas de marca y estrategia de marca

En la etapa inicial de la construcción de la marca, las tácticas de marca de Dibite, como una enorme inversión publicitaria e invitar a celebridades como portavoces de imagen, fueron sin duda exitosas. Pero Dibite no tenía un plan estratégico de marca a largo plazo. El establecimiento del conocimiento de la marca se puede lograr con éxito confiando en varias tácticas de marca excelentes. El establecimiento de la reputación de la marca requiere que la empresa tenga una estrategia de marca clara, una comprensión profunda de los consumidores, una comprensión profunda de la personalidad de la marca y una sólida capacidad. Sentido de integridad de la marca. Inversión continua y persistencia en la construcción. Después de encontrar dificultades, la inversión de Dibite en la construcción de marca cayó drásticamente, lo que reveló aún más la falta de acuerdos estratégicos de Dibite para la construcción de marca.

“Es extraño que carezcamos del concepto de construir una marca a largo plazo. Simplemente tenemos una mentalidad especulativa y no estamos ansiosos por lograr un éxito rápido”. Las falencias y errores en la estrategia de marca hicieron que el sueño de Dibit de tener su propia marca se detuviera justo cuando estaba dando pasos hacia adelante.

El juego entre la construcción de marca y el sistema de gestión

El valor de la marca es el resultado de la inversión a largo plazo por parte de las empresas. La marca es una imagen en la mente de los consumidores. consumidores y empresas. Acumulados de varios momentos clave de contacto a largo plazo. Desde esta perspectiva, podemos considerar la marca como el front-end de la empresa y todo el sistema empresarial como el back-end. Sin duda, la parte delantera de la marca necesita un fuerte apoyo de la parte trasera.

Al observar el sistema empresarial de Dibite, los rápidos cambios y el caos de la gestión interna son sorprendentes. En 2001, Daba Electronics invitó encarecidamente a China Post Putai Company a ser el agente general de sus productos en China continental. Posteriormente, por diversas razones, Dibit gastó 300 millones de yuanes para recuperar los derechos de venta en 2003, Dibit instaló oficinas en; En la oficina de 180 ciudades de todo el país había hasta 6.000 empleados de ventas. Debido a la gran cantidad de personal y a la diferente calidad, la gestión fue caótica y en 2004 se tuvo que implementar el modelo de "compra regional". , Dibit simplemente inició cambios en los canales de suministro directo y en las ventas de teléfonos móviles de su propia marca. En el invierno, esta medida no logró resultados. En 2005, Dibit planeó dividir las ventas de productos, la gestión de marcas, el diseño de I + D y la producción de productos; tres centros independientes, sin embargo, esta idea no se ha hecho realidad hasta hoy.

Los cambios drásticos en los canales han dejado a los distribuidores sin saber qué hacer, lo que refleja la mentalidad especulativa de las personas con la enfermedad de Dibit que buscan tratamiento médico apresuradamente. Profundizando más, encontramos que Dibit no ha podido formar una sinergia durante mucho tiempo. Los habitantes del continente y los taiwaneses están involucrados en luchas entre facciones y adoptan un enfoque centralizado de gestión. El jefe a menudo interfiere en los asuntos específicos a continuación, la sucursal no está completamente autorizada y el proceso comercial es largo. Como resultado, el sistema operativo general carece de la vitalidad que merece frente al mercado de teléfonos móviles que cambia rápidamente. Varios problemas en el sistema empresarial afectarán inevitablemente las operaciones del mercado y la construcción de marcas.

Al final, las fluctuaciones estratégicas y el cortocircuito financiero de la empresa matriz se convirtieron en la gota que colmó el vaso que aplastó a Dibite, y Dibite finalmente encalló en el canal de construir su propia marca.

Vuelos sin billetes de regreso

"Después de la emisión de la licencia 3G, Dibit regresará al continente". El director ejecutivo de Dibit, Ye Decheng, dijo que Dibit regresará al mercado chino en el país. futuro, centrándose en Será un teléfono 3G. No importa cuán profundo haya acumulado Dibit en 3G y cuán profundamente haya reflexionado sobre sus primeros fracasos comerciales, el mayor obstáculo para regresar al mercado de la telefonía móvil no es si su fuerza es suficiente, sino el colapso de su imagen de marca.

Dibitt se fue demasiado apresurado, dejando tras de sí un desastre y una imagen de marca irresponsable.

Si Dibite realmente regresa, según el desempeño original de Dibite, me pregunto cuántos consumidores todavía se atreverían a comprar los productos de Dibite. La apresurada retirada de Dibit volvió a exponer plenamente la falta de su estrategia de marca.

Dibitt: La confusión de la transformación OEM (Parte 2) - La peligrosa transformación en mariposa

Investigación] La peligrosa transformación en mariposa

La marca es como una crisálida Como mariposa, todos Admira la belleza del final, pero el largo, doloroso e incluso inesperado riesgo de muerte en el proceso de transformación a menudo se minimiza, intencionadamente o no.

Dibitt fracasó, derrotado en el momento en que acababa de convertirse en mariposa. ¿Tiene una mariposa un par de hermosas alas más que una pupa? La biología nos dice que la vida de una pupa sólo requiere atención a la temperatura y la comida, mientras que para la supervivencia de una mariposa, el clima, el flujo de aire, la temperatura, la comida y los enemigos naturales son factores que deben tenerse en cuenta. Tener un par de alas extra significa avanzar de un sistema de vida simple a un sistema de vida complejo. El principio de la marca es más o menos el mismo.

La base del OEM y el avance de la marca

OEM es diseñar o producir productos de acuerdo con los requisitos del propietario de la marca. El nivel más bajo es OEM (fabricación de equipos originales). En la fabricación a nivel de OEM, el diseño del producto, los estándares y la tecnología los proporciona la empresa confiante, e incluso el equipo lo proporciona la parte confiante. Las empresas que realizan fabricación tipo OEM no sólo ganan honorarios de procesamiento, sino que también aprenden procesos de producción y técnicas de gestión a bajo costo. El segundo nivel de OEM es ODM (fabricación de diseño original). Además de completar el procesamiento, las empresas OEM también realizan trabajos de diseño y ensamblaje, lo que cultiva el desarrollo de productos y las capacidades de innovación dentro de un cierto rango.

Para que las empresas OEM establezcan sus propias marcas, existe un proceso paso a paso. Primero debe pasar por la etapa OEM de bajo nivel, luego la etapa ODM de nivel intermedio y finalmente ingresar a la etapa OBH (fabricación de marca propia) para crear su propia marca. Si una empresa OEM todavía se encuentra en la etapa OBM, espera pasar a OBM, este tipo de bebé prematuro. No es imposible convertirse en adulto, pero definitivamente experimentará más riesgos y giros que el crecimiento de un bebé a término. Al resumir la exitosa experiencia de la marca Acer, Shi Zhenrong, fundador de Acer Computer, dijo que crear tu propia marca es un camino difícil, con un largo camino y una lenta recuperación.

Desde la perspectiva del proceso de evolución de OEM, algunas empresas OEM excelentes, incluida la empresa matriz de Dibit Mobile, han completado el proceso de OEM y ODM y parecen haber visto el avance de la marca. Pero todavía existen muchas limitaciones sobre si puede tener éxito.

La diferencia entre los modelos de desarrollo de marca y OEM

En las operaciones comerciales tradicionales, la I+D, la fabricación y el marketing son tres actividades inseparables, y también son tres cosas en las que las empresas deben tener capacidad. Sin embargo, con los cambios en el sistema de división del trabajo provocados por el desarrollo de la globalización económica, la gestión empresarial moderna puede separar las tres actividades básicas de I+D, fabricación y marketing desde dentro de la empresa. Es este cambio en el modelo de negocio lo que permitió el surgimiento de la fabricación OEM. Los países o regiones con bajos costos de fabricación han obtenido oportunidades OEM en el nuevo sistema de división del trabajo.

Shi Zhenrong, el fundador de Acer, propuso la famosa hipótesis de la "curva de la sonrisa". El eje X de la coordenada representa I+D, fabricación y marketing, y el eje Y representa el valor añadido. Las actividades comerciales de la empresa son I + D y marketing. A medida que la curva se extiende hacia arriba, aumenta el valor agregado del producto. La hipótesis de la "curva de la sonrisa" pretende explicar que las empresas pueden obtener los máximos beneficios operativos sólo a través de la innovación, la marca, el servicio y otros factores. La lógica empresarial detrás de la “curva de la sonrisa” es que las empresas dedicadas a actividades de I+D, fabricación y marketing tienen diferentes elementos de capacidad y modelos de desarrollo. Antes de desarrollar la marca, las empresas OEM deben evaluar si la empresa cumple con los requisitos de calidad del modelo de desarrollo de la marca.

Específicamente, cuando las empresas OEM deciden si continuar con el OEM o buscar estrategias de marca, deben comprender y evaluar las siguientes cuestiones:

●Limitaciones del sistema de división del trabajo. El tipo de actividades comerciales que realiza una empresa está sujeto a las limitaciones del sistema de división del trabajo en el contexto de la integración económica global. Por ejemplo, es más probable que la marca se produzca en países o regiones desarrollados que alguna vez sirvieron como centros de fabricación y capital. y luego se convirtieron en centros de marca. Los centros de fabricación se trasladarán de estos países o regiones desarrollados a países o regiones en desarrollo donde la mano de obra es barata.

●Factores clave para el éxito estratégico. Diferentes actividades comerciales tienen diferentes factores clave que afectan su éxito estratégico.

En el funcionamiento de las empresas OEM, los factores clave para el éxito son el costo, la calidad, la escala y la capacidad de invertir en la instalación de fábricas. En las actividades de I+D, los factores clave que afectan el éxito son la capacidad de desarrollar tecnologías centrales y aumentar la velocidad de la innovación. Pero en términos de marca, además de las capacidades de investigación y diseño, los factores clave que afectan el éxito de las estrategias corporativas también incluyen los sistemas de marketing, las capacidades de comunicación con el consumidor, las capacidades de servicio, la velocidad de respuesta del mercado y las capacidades de implementación (como las capacidades ofensivas y defensivas, control de canales, etc.), la creación de valor de marca y sus capacidades de diferenciación, y la idoneidad del posicionamiento (la combinación y el método de la mezcla de marketing con las capacidades corporativas, el comportamiento y las actitudes del consumidor). En la actualidad, en la mayoría de las industrias OEM, como la de teléfonos móviles, las capacidades de investigación y desarrollo siguen siendo sólo las principales ventajas que poseen las marcas internacionales. En términos de diseño de productos, algunas empresas OEM y marcas locales ya tienen capacidades básicas. Cuando se trata de marcas, las empresas OEM a menudo no cuentan con sistemas de marketing completos ni experiencia operativa. Si la hay, es sólo una ventaja de marketing en un determinado aspecto, más que una ventaja del sistema que respalde la implementación de la estrategia. Por lo tanto, es una tarea crucial para las empresas OEM crear ventajas estratégicas clave en la marca.

●Factores ambientales para el éxito. Al dedicarse a diferentes actividades comerciales, los requisitos medioambientales también son diferentes. Para las actividades de I+D, la fortaleza del desarrollo económico de un país o región no es sólo uno de los indicadores del nivel de operación empresarial, sino también un entorno importante para apoyar la I+D empresarial. Para las empresas que se dedican a OEM, desde el punto de vista ambiental, el país o región necesita tener infraestructura básica, como transporte, comunicaciones, condiciones de vida, etc., además de una gran oferta de mano de obra de bajo costo. Al participar en actividades de marketing, una marca exitosa requiere adaptarse a las características del mercado y al entorno cultural del país del mercado objetivo. Por ejemplo, puede ser más fácil implementar marcas en países con mercados emergentes como China e India que en mercados maduros como Estados Unidos y Europa. Pero, por otro lado, algunos mercados emergentes como China tienen un efecto de admiración psicológica sobre las marcas extranjeras, pero tienen una baja valoración y preferencia por las marcas locales; el llamado efecto de origen de la marca puede tener un impacto negativo en la aceptación de las marcas locales. Influencia.

●Relación con la marca. Para una empresa con ventajas OEM, cuando busca marca, ¿se pueden transferir sus ventajas OEM a la marca? Desde la perspectiva del modelo de desarrollo, las ventajas del OEM y la marca son relativamente bajas. OEM ha tenido mucho éxito, pero no hay un retraso inevitable en el éxito cuando se recurre a la gestión de marca. Por lo tanto, incluso si las empresas OEM alcanzan la etapa avanzada de la marca, deben establecer sistemas de marketing eficaces, estrategias de marketing y capacidades de implementación suficientes, para que puedan promover la marca sin problemas.

Desde este punto de vista, Dibit es líder en empresas OEM y el momento para elegir la marca también es razonable. Si analizamos el desempeño de su sistema de marketing, su fracaso no es el camino hacia la marca. Empresas OEM. La razón principal es que la transformación del modelo de la empresa en el proceso de creación de marca no está implementada.

Dibitt: La confusión de la transformación OEM (Parte 2)---Evitación de malentendidos y autocultivo

Branding no es “construcción de marca”

Branding No es el único camino de evolución para las empresas OEM, pero es el camino más tentador y confuso. Las operaciones OEM existen principalmente dentro de la fábrica, pero las operaciones de marca se realizan más fuera de la fábrica y se enfrentan principalmente a factores impredecibles y controlables. Por lo tanto, si una empresa OEM quiere elegir el camino del branding, también podría preguntarse: ¿es verdadero branding o "branding"?

Algunos operadores de negocios de branding pueden no estar de acuerdo en que están "construyendo una marca". Pero hagamos una pequeña prueba: si se pide a los empresarios locales que describan el concepto de sus productos, probablemente no habrá ningún problema, y ​​puede que incluso hablen con lucidez. Pero cuando se les pide que describan el concepto que el consumidor tiene de sus productos, es posible que no sepan por dónde empezar o incluso tartamudeen, lo que demuestra que no han renunciado al concepto de marca de estilo de producción. Hasta cierto punto, el concepto de marca refleja el estado psicológico de los empresarios ante la escena y sus estrategias y orientaciones de acción en el mercado, que en última instancia afectarán su desempeño duradero en el camino hacia la marca. Por lo tanto, los operadores de negocios deben aprender a abandonar la ilusión de "creación de marca" cuando buscan pasar del OEM a la marca, adoptar el concepto de marca correcto y lograr una verdadera transformación del modelo de desarrollo.

〔Métodos〕Evitación de malentendidos y autocultivo

Mito 1: Vino viejo en botellas nuevas

Cuando las empresas OEM ingresan al mercado por primera vez, a menudo piensan: Reemplazar los productos elaborados por marcas internacionales por marcas propias y comercializarlos directamente.

Pero ignoraron un punto: en un mercado desconocido, su empresa no era conocida en absoluto y su marca aún estaba en su infancia. Si el producto no tenía características, sería difícil abrir el mercado por muy bajo que fuera el precio. . Por ejemplo, en 2001, se lanzó el primer teléfono móvil de Dibit. En 6 meses, Dibit invirtió 120 millones de yuanes en gastos de publicidad, pero sólo vendió 20.000 teléfonos móviles, lo que fue un gran fracaso.

De hecho, las empresas OEM han caído en la trampa tendida por la subcontratación desde hace mucho tiempo: desde la perspectiva del ciclo de vida del producto, ya sea el OEM de computadoras, PDA, teléfonos móviles y otros productos, cada uno La generación es Los nuevos productos definidos y desarrollados por gigantes europeos y americanos generalmente son producidos por fábricas directamente afiliadas a los gigantes europeos y americanos después de su desarrollo. La fabricación OEM solo se permite cuando el producto ha pasado de la etapa de introducción a la etapa de crecimiento y la etapa de crecimiento. Las ganancias cayeron al 20%. Los fabricantes comenzaron a intervenir, y cuando los productos maduraron gradualmente, el crecimiento del mercado se desaceleró y las ganancias brutas de los OEM cayeron por debajo del 5%, los gigantes europeos y estadounidenses redefinirían y desarrollarían nuevos productos. Este patrón se repitió una y otra vez. . Este juego, que abarca el ciclo de vida de la serie, ha sido jugado por celebridades internacionales en Taiwán, China, durante 20 años. Por lo tanto, cuando las empresas contratistas quieren transformarse en OBM, los productos que pueden obtener son en realidad productos que están a punto de ser eliminados del mercado. Naturalmente, la tasa de fracaso de los OEM en la transformación a OBM sigue siendo alta.

Se puede ver que seguir los productos definidos por otros para construir una marca está destinado a ser controlado por otros. La tecnología y las capacidades de desarrollo de productos son la piedra angular sólida de OBM. El académico estadounidense Aaker sugirió que las marcas emergentes deberían centrarse en dar forma a las características del producto en términos de nivel de calidad, superioridad tecnológica, diferenciación del producto y servicio al cliente, para diferenciar los productos de la competencia y hacerlos fáciles de identificar para los consumidores. Un informe de la Sociedad Estadounidense para el Desarrollo y la Gestión de Productos también señaló que más del 50% de las ventas de las empresas exitosas provienen de nuevos productos, e incluso más del 60% para las empresas más exitosas. Por lo tanto, el desarrollo y la comercialización exitosos de nuevos productos son fundamentales para la supervivencia y el crecimiento de una empresa, y también representan el foco de la competencia y una fuente potencial de ventaja competitiva. La gloria de Dibit de "ventas mensuales de 700.000 unidades y competencia con marcas extranjeras" en 2003 y 2004 se debió en gran medida al desarrollo de nuevos teléfonos móviles con precios bajos, pantallas a color y cámaras, que le permitieron liderar el camino. Se puede ver que si siempre desea copiar los productos de otras personas e ignorar la I + D y la innovación, el camino hacia su propia marca será cada vez más accidentado.

Mito 2: si quieres practicar habilidades mágicas, primero debes entrar al palacio

Cuando las empresas OEM ponen su propia marca y modelos operativos OEM en la misma organización empresarial, lo harán enfrentar problemas de gestión complejos como aumento de intensidad y conflictos entre recursos y gestión. Por lo tanto, muchos fabricantes OEM lo dieron por sentado y gritaron el lema de "profesionalización", como Dongfang Bubai, "Si quieres practicar magia, primero debes suicidarte", y cortaron por completo el negocio OEM en el que habían trabajado duro. antes. Como resultado, murió en el palacio y nunca perfeccionó sus habilidades mágicas, lo que terminó en un desastre.

Daba Group cerró gradualmente su negocio de fundición en junio de 2001, lo que provocó que el precio de sus acciones cayera rápidamente. A principios de 2002, tocó fondo, desde un máximo de NT$164 a menos de NT$10. condujo indirectamente a la ruptura final de la cadena de capital de Dibit.

A juzgar por la experiencia de Acer, Galanz, Samsung y otras empresas, construir una marca y ser un OEM son complementarios entre sí. Ambos pueden compartir capacidad de producción, reducir costos y distribuir riesgos: construir una empresa. la marca puede experimentar personalmente y retribuir la información del mercado sobre el comportamiento de compra del consumidor ayudará a realizar ajustes flexibles en el diseño y el desarrollo de productos en respuesta a los cambios en la demanda del mercado y el OEM también puede enviar una señal a las empresas que buscan subcontratar negocios de que la empresa tiene desarrollo de productos; y capacidades de fabricación, para recibir más pedidos de OEM, brindando así nuevas oportunidades para que las empresas de OEM aprendan, absorban e innoven. Empresas de alta tecnología como Zyxel Technology, ASUS y ANC, que se ubicaron entre las diez principales marcas internacionales de Taiwán en 2005, todavía mantienen operaciones OBM y OEM sincronizadas en sus modelos de negocios. Se puede ver que si quieres practicar habilidades mágicas, no es necesario que vayas al palacio.

Mito 3: Sólo te escondes de las armas abiertas pero no de las ocultas

Las armas abiertas son el monopolio de la marca, la I+D y la tecnología de las empresas contratistas, mientras que las armas ocultas son las guerras de precios, guerras de promoción y guerras de canales de las empresas contratistas. En términos generales, las empresas de subcontratación no están dispuestas a que las empresas OEM se embarquen en el camino de OBM y se creen un futuro rival. Las empresas multinacionales famosas incluso utilizarán la subcontratación exclusiva para suprimir el crecimiento de la marca de competidores potenciales. Los modelos de portátiles son fabricados por Acer, mientras que los modelos de ordenadores de alta gama son producidos por sus propias fábricas. La razón directa de la derrota final de Dibite fue la guerra de precios y la persecución lanzada deliberadamente por las empresas multinacionales que otorgaron el contrato.

Para las empresas que acaban de ingresar a OBM, es un desafío que enfrentarán para manejar la delicada relación con la empresa de subcontratación y evitar ser expulsadas y reprimidas por la empresa multinacional de subcontratación. En circunstancias normales, para aliviar los conflictos con las empresas de subcontratación, las empresas OEM pueden evitar los mercados objetivo de los "grandes nombres internacionales", elegir un posicionamiento de mercado diferente o ingresar primero a los mercados emergentes, evitando así conflictos. De hecho, Acer, Asus de Taiwán y otras marcas importantes de computadoras que se han transformado desde OEM se han comprometido a operar en el mercado europeo y no han impactado completamente el mercado norteamericano. Hasta cierto punto, esto también es un compromiso para los intereses de. la parte contratante, ganando así para sus propias marcas espacio y tiempo para sobrevivir.

Construir una marca es una marcha larga, con un futuro brillante pero con muchos obstáculos. La clave para una transformación exitosa es trabajar duro en las habilidades internas y mejorar las capacidades de gestión y aprendizaje propias de la empresa.

Autoformación 1: Buen posicionamiento

Como dijo Shi Zhenrong de Acer: "Ahora es un buen momento para desarrollar una marca. Pero la pregunta clave es si los fabricantes tienen una marca real". "Un problema común entre muchas empresas es que están construyendo una marca una vez que tienen un producto y una marca registrada. Pero, de hecho, OBM es un proceso de cambio cualitativo que necesita extenderse aún más hacia arriba y hacia abajo de toda la cadena de valor industrial, extendiendo los tentáculos comerciales hacia arriba hasta el diseño y el desarrollo, al mismo tiempo que se conecta hacia abajo con los canales de marketing e integrando todo el valor. actividades de la cadena. Esto requiere que las empresas utilicen más recursos y capacidades, y los riesgos operativos también aumentarán. El académico estadounidense Grant cree que los recursos y capacidades de una empresa son la fuerza impulsora detrás de la configuración del valor de los activos de la marca corporativa. Las empresas primero deben comprender a fondo sus recursos y capacidades para crear ventajas de marca corporativa.

Gráfico de arquitectura de capacidades de marketing

Debemos elegir nuestra posición en la matriz de selección de estrategias y capacidades corporativas, acumular fortaleza y luego considerar los problemas de marca cuando estemos completamente desarrollados.

Autoformación 2: compensar las deficiencias

Dado que el núcleo de OBM es la capacidad de creación y gestión de marca, los OEM que quieran realizar OBM pueden querer comparar la capacidad de marketing. Cuadro de estructura para ver Observe las fortalezas y debilidades de nuestras propias capacidades de marketing:

Después de comprender nuestras propias capacidades de marketing, podemos usar nuestras fortalezas y evitar las debilidades para compensar nuestras deficiencias. Tres formas: una es cultivar nuestro propio equipo de marketing, la segunda es establecer alianzas estratégicas con otras empresas y la tercera es adquirir otras empresas. Por ejemplo, ASUS utiliza tres métodos simultáneamente: primero adopta el modelo de "marketing técnico". , inicia el mercado de la "serpiente local" (mercado de instalación de bricolaje) con su propio equipo y luego, en 1999, estableció alianzas estratégicas con distribuidores como Canon Enterprises y Synnex International. En 2003, adquirió la fábrica de Zhongli, que fabrica portátiles OEM. para Apple Computer, por NT$ 3.1 mil millones, adquiriendo Apple como cliente y mejorando su imagen de marca... Esto Después de una serie de combinaciones, ASUS ganó el segundo lugar entre las diez principales marcas internacionales de Taiwán durante tres años consecutivos, con un valor de marca de 882 millones de dólares.

Autocultivo tres: mejora paso a paso

OEM es la base de OBM. Las empresas OEM deben valorar el OEM como una oportunidad de aprendizaje y mejorar continuamente su fortaleza integral. En el trabajo diario, las empresas OEM deben centrarse en realizar pedidos extranjeros con potencial de aprendizaje, utilizar diversas oportunidades de aprendizaje activo y pasivo y aprender las capacidades de sus socios. Por un lado, deben fortalecer continuamente sus ventajas existentes y, por el otro. Por otro lado, también deberían compensar las suyas propias. La falta de capacidades clave permitió que el nivel de negocio de fundición cambiara de OEM a ODM y, a través de esta mejora de capacidad paso a paso, finalmente se logró OBM, ingresando exitosamente al mercado con su propia capacidad. marca y convertir la participación de fabricación en participación de marca.

Chimei se atreve a ser el primero en transformarse de OEM a creación de marca

Los fabricantes de LCD OEM desencadenaron una ola de transformación y creación de marca

Debido a la rápida desarrollo de la informatización global, la demanda de productos LCD Cada vez más, los recursos de paneles son cada vez más escasos, pero los precios fluctúan. Sin embargo, a medida que la demanda del mercado mejora, la homogeneidad entre los productos LCD se vuelve cada vez más grave. Muchos fabricantes de marcas están extremadamente preocupados por el mercado ferozmente competitivo. Los fabricantes se enfrentan a un dilema en el mercado de LCD, donde la demanda está aumentando. Esto es a la vez un desafío y una oportunidad. En este momento, muchos fabricantes OEM de paneles LCD se están transformando gradualmente y desarrollando vigorosamente sus propias marcas. Estos fabricantes OEM tienen muchos años de experiencia en la producción de paneles LCD y sólidas capacidades en campos tecnológicos básicos. Pueden promover el desarrollo saludable del mercado lanzando productos más fáciles de usar. La transformación de los fabricantes OEM supuso un final perfecto para el mercado de LCD en 2007 y también impulsó la popularización de las pantallas LCD de gran tamaño en 2008.

Chimei consolida su posición de liderazgo a través de la diferenciación

Chimei es una marca procedente de Taiwán, China, y pertenece a la empresa del grupo Chimei Electronics. Como uno de los cuatro principales fabricantes de paneles LCD del mundo, Chimei LCD ha estado suministrando a muchos fabricantes de computadoras de marcas reconocidas como ViewSonic, Acer y Dell. Sus líneas de producción de productos completas y su tecnología de producción avanzada siempre han estado disponibles. la posición de liderazgo en la industria. Chimei Electronics ha logrado resultados extraordinarios en los últimos tres años confiando en su enfoque diferenciado. Chimei Electronics atrajo por primera vez la atención de los consumidores cuando cortó paneles de pantalla panorámica de 19 pulgadas en lotes. Los hechos han demostrado que los productos de Chimei con esta especificación ganaron una enorme cuota de mercado. En la actualidad, en vista de la enorme demanda del mercado, Chimei LCD lanzó el monitor LCD de la marca "CHIMEI" y ha ingresado al mercado nacional con productos LCD altamente rentables. Por lo tanto, Chimei también se ha convertido en líder en la transformación de los fabricantes OEM de LCD en la creación de marcas independientes.

A través de estrategias de diferenciación y una inversión continua en la construcción de fábricas de paneles, Chimei Electronics se ha destacado entre los fabricantes de paneles taiwaneses y se ha convertido en el principal fabricante de primer nivel del mundo en Taiwán junto con AU Optronics. Hace algún tiempo, TPV "Lightning" presentó a Chimei Electronics como inversor estratégico, lo que también ilustra la fortaleza de Chimei Electronics. Además de su inversión en el panel de recursos upstream, Chimei Electronics no ha relajado sus esfuerzos para construir su propia marca "Chimei". En el cuarto trimestre de 2007, Chimei comenzó a desarrollar sus esfuerzos en el mercado continental con sus productos rentables.

La ventaja de la influencia regional de Chimei

Los monitores LCD CHIMEI son actualmente la segunda marca más grande en Taiwán. Las capacidades exitosas de desarrollo de productos se atribuyen a una fuerte fortaleza en I+D. Chimei Electronics ha experimentado talentos destacados en I+D de TFT-LCD en los primeros días de su creación, heredó la filosofía de Chimei Industrial de insistir en el desarrollo independiente de tecnología y adoptó una tecnología única de construcción propia. Fábrica de filtros de color De esta manera, hemos cultivado profundamente la base del campo TFT LCD y participado en intercambios técnicos internacionales durante mucho tiempo, de modo que nuestro impulso innovador de investigación y desarrollo siempre ha estado a la vanguardia del diseño y nuestra calidad. Los resultados también han sido altamente reconocidos. Las excelentes capacidades de desarrollo de productos de Chimei Electronics se reflejan en el desarrollo exitoso de productos de alto nivel, como el panel de TV LCD de 56 pulgadas con la resolución más alta del mundo (3840 x 2160) en 2005. En 2006, ganó el premio "Taiwan Premium". "Medalla de Oro", que simboliza el mayor honor de Taiwán por sus productos innovadores. Tiene una buena reputación entre los consumidores de Taiwán y tiene una gran influencia regional. Si el producto es conocido, no será difícil desarrollarlo.

El impacto de la transformación de los fabricantes OEM en todo el mercado

Chi Mei Group lanzó su propia marca de monitores LCD y televisores LCD CHIMEI y entró de lleno en el mercado nacional, lo que indica que Chi Mei ha decidido pasar de ser una simple empresa detrás de escena. Los fabricantes de paneles LCD han pasado a la vanguardia de la competencia en el mercado y deben confiar en la fuerza de su grupo integrado en los niveles superior, medio e inferior de la industria LCD para competir por un lugar en el mercado de LCD con muchas marcas. Esto seguramente cambiará la estructura existente del mercado de LCD. Con enormes ventajas de capacidad de producción y el requisito previo para establecer líneas de producción de paneles LCD en China continental, Chimei LCD tiene un suministro estable de recursos y un sólido soporte técnico, por lo que los productos Chimei LCD siempre pueden ser de alta calidad y bajo precio. Y esto tiene una gran ventaja competitiva frente a productos de otras marcas.

Foxconn invirtió en China continental en 1988 y es un grupo de alta tecnología especializado en la producción de productos 6C y equipos semiconductores. Tiene docenas de subsidiarias en China continental, Taiwán, Estados Unidos, Europa y Japón, y ha creado ocho importantes parques industriales de ciencia y tecnología en el sur de China, el este de China, el norte de China y otros lugares de China.

Foxconn Technology Group está en proceso de transformar su negocio de "Foxconn of Manufacturing" a "Foxconn of Technology" y se centrará en el desarrollo de nanotecnología, tecnología de transferencia de calor, tecnología de medición a nanoescala y redes inalámbricas. Tecnología, tecnología de proceso ecológica y respetuosa con el medio ambiente, tecnología CAD/CAE, tecnología de recubrimiento óptico, tecnología de procesamiento compuesto/nanonivel de ultraprecisión, tecnología SMT, tecnología de diseño de chips de red, etc., estableciendo el grupo en maquinaria y moldes de precisión. semiconductores, información, pantallas de cristal líquido y comunicaciones y redes inalámbricas y otros campos industriales, y se ha convertido en la empresa tecnológica más importante del mundo en el campo de la integración óptica, mecánica y eléctrica.