Análisis de casos de estrategia de canal de marketing
Análisis de caso de estrategia del canal de marketing
Caso: reorganización del canal de ventas de Sinopec
Sinopec es la empresa integral de energía y productos químicos más grande de China, que se dedica principalmente a la exploración de petróleo y gas natural. , desarrollo, minería y venta, producción, venta, almacenamiento y transporte de refinación de petróleo, petroquímicos, fibras químicas, fertilizantes y otros productos químicos; transporte por tuberías de petróleo y gas natural, gas natural, productos derivados del petróleo, petroquímicos y otros productos químicos; , etc. Importación y exportación de tecnología de bienes, negocios de importación y exportación de agencias, investigación, desarrollo y aplicación de tecnología e información. Sinopec es el mayor productor y proveedor de productos petrolíferos y petroquímicos importantes de China, y el segundo mayor productor de petróleo crudo del país. Sinopec Corp. construye su estructura corporativa con referencia a modelos internacionales, establece una estructura de gobierno corporativo estandarizada e implementa un sistema de gestión divisional que presenta toma de decisiones centralizada, gestión jerárquica y operaciones profesionales. Sinopec cuenta actualmente con más de 80 filiales de propiedad absoluta, filiales holding y por acciones y sucursales, incluidas empresas petroleras, empresas de refinación, empresas de ventas, investigación científica, comercio exterior y otras unidades. Sus activos de producción y sus principales mercados se concentran en. las regiones oriental, meridional y central de China donde la economía está más desarrollada y activa.
Después de 1998, Sinopec Sales Company**** tiene un total de 29 compañías petroleras provinciales, 22 de las cuales son compañías de ventas en provincias al sur de la Gran Muralla, responsables del desarrollo del mercado local y el suministro de petróleo refinado; Siete de ellas son empresas regionales, como oficinas despachadas de Sinopec Sales Company, que son responsables de la asignación de recursos y la comunicación y liquidación con las refinerías. Estas 22 empresas vendedoras fueron transferidas de varios lugares a Sinopec como parte del plan estratégico del gobierno central para expandir y fortalecer la industria petrolera nacional y lograr la "integración de upstream, midstream y downstream" de los dos principales grupos petroleros. Por razones históricas, la empresa de ventas antes de la transferencia tenía problemas como una gran carga de personal, muchos vínculos de gestión, baja eficiencia operativa, pocos puntos de venta y capacidades débiles de control del mercado. Después de la transferencia, la empresa de ventas dependió de la enorme inversión de capital de Sinopec. y el apoyo del Estado, como los derechos de construcción de gasolineras y los derechos de franquicia, que permitieron a los dos grandes grupos PetroChina y Sinopec reorganizar los activos de las unidades de negocio social mayorista, han permitido que la red de ventas se expanda a gran escala y aumente las ventas. eficiente. La expansión a gran escala ha aumentado significativamente sus puntos de venta y ha mejorado su capacidad de adaptación al mercado.
Desde 1999, para mejorar sus capacidades de regulación del mercado, Sinopec ha invertido más de 40 mil millones de yuanes en la construcción, renovación y adquisición de gasolineras. Sus puntos de venta han aumentado a más de 28.000. Inicialmente construyó una red que cubría todas las provincias al sur de la Gran Muralla. La red minorista de gasolineras ha sentado una base sólida para mejorar las capacidades de control del mercado y mejorar la estructura de ventas. Tomemos como ejemplo a Guangdong Petroleum. Antes de 2000, Guangdong Petroleum tenía solo 651 estaciones de servicio y su participación en la red era solo del 13,6. Desde 2000, Guangdong Petroleum ha invertido un total de 5,96 mil millones de yuanes, agregó 1.430 estaciones de servicio y su participación en la red. aumentó a 42,1.
Pero detrás de la expansión a gran escala de Sinopec Sales Company, también hay problemas que no se pueden ignorar. En primer lugar, las ramas municipales subordinadas reciben demasiadas funciones de gestión, e incluso el departamento de operaciones a nivel de condado, como agencia de la empresa municipal, también gestiona el mercado, lo que genera las desventajas de tener demasiados niveles de gestión y una respuesta lenta del mercado; En segundo lugar, debido a que estas empresas se establecen sobre la base de divisiones administrativas, la distribución de productos petrolíferos a menudo sufre conflictos de flujo antieconómicos. Esto también se ha convertido en una razón importante para los altos costos operativos de Sinopec Sales Company. La razón es que los costos operativos de Sinopec Sales Company siguen siendo altos.
El aumento sustancial de los puntos de venta ha aumentado las ganancias de las empresas de Sinopec y ha creado condiciones de mercado favorables para el desarrollo de las empresas de yacimientos petrolíferos, refinerías y plantas químicas de Sinopec. Sin embargo, una estrategia de desarrollo extensivo que simplemente se base en aumentar los puntos de venta para lograr el crecimiento de las ventas no puede mejorar fundamentalmente la competitividad de una empresa. Sólo cambiando de un modo de crecimiento extensivo consistente en aumentar el número de puntos de venta a un modo de crecimiento intensivo consistente en aumentar el rendimiento de las ventas unitarias, mejorar la eficiencia operativa y reducir los costos operativos, las empresas podrán hacer frente a la competencia cada vez más feroz del mercado después de unirse a la OMC.
De acuerdo con el compromiso de China de unirse a la OMC, el mercado minorista nacional de petróleo refinado se abrirá a finales de 2004 y el mercado mayorista nacional de petróleo refinado se abrirá al mismo tiempo en 2007; Las compañías petroleras, las empresas de venta de petróleo refinado PetroChina y Sinopec, perderán las políticas preferenciales protectoras otorgadas por el Estado.
Ante esta situación, en marzo de 2004, Sinopec siguió prácticas internacionales y llevó a cabo importantes cambios en los canales a partir de la reforma del sistema de gestión de ventas. El centro implementa una gestión profesional y reorganiza las empresas regionales a nivel de gestión, la gestión multinivel original se cambia a una gestión de dos niveles.
La práctica común de los gigantes petroleros multinacionales en la gestión de la comercialización de productos petrolíferos es tomar el depósito de petróleo refinado como el centro del círculo, delinear el radio de distribución correspondiente y establecer una unidad de gestión básica sobre esta base. El área bajo su jurisdicción se basa en el petróleo. Está delimitada con base en el principio del menor costo de distribución del producto y no está restringida por divisiones administrativas. Bajo la unidad de gestión básica, hay un director de área para gestionar varias gasolineras adyacentes y un director de estación en la gasolinera. Este modelo de gestión no sólo reduce los costos operativos, sino que también es altamente eficiente y puede responder al mercado en constante cambio de manera oportuna.
La idea general del ajuste de la estructura del canal de ventas de Sinopec es optimizar la distribución logística, fortalecer la comercialización de petróleo refinado, aprovechar al máximo la tecnología moderna de alta tecnología y mejorar la logística de acuerdo con los principios de "regionalización". , especialización y planitud". , el comercio minorista y las ventas directas implementan una gestión profesional para crear "niveles de gestión aplanados, estrategias de marketing aplanadas y eficiencia en el trabajo eficiente". "Se ha creado un nuevo sistema de gestión empresarial con niveles de gestión planos, especialización empresarial vertical, derechos y responsabilidades laborales claros y una respuesta flexible del mercado.
A nivel de gestión, la gestión multinivel original se ha ido ampliando gradualmente. reducido a La sede tiene una gestión de dos niveles de distribución y comercialización de recursos regionales en términos de modo de operación, se implementan dos líneas de distribución y comercialización de recursos. En la línea de distribución de recursos, se establece un centro de distribución regional de acuerdo con el flujo económico regional. implementar una gestión unificada de recursos e instalaciones unificadas La optimización unificada de la gestión, la logística y la organización unificada de la distribución pueden reducir aún más los costos, mejorar la rentabilidad y mejorar la competitividad del mercado en la línea de marketing, de acuerdo con la división profesional del trabajo, la gestión minorista; gerente de área central-en la línea de marketing, de acuerdo con la división profesional del trabajo, implementación minorista de la gestión vertical profesional de la gestión minorista gerente de área central-gasolinera, implementación de ventas directas de la gestión vertical profesional del centro de atención al cliente comercial-gerente de cuentas- cliente para fortalecer el marketing y adaptarse a los cambios en el mercado externo.
En términos de pasos de implementación, Yunnan Petroleum Branch y Guangdong Petroleum Branch, como el primer lote de unidades piloto de este modelo, llevaron a cabo por primera vez el sistema de gestión. reforma, es decir, establecer centros de logística a nivel provincial dentro de las dos empresas para llevar a cabo la gestión logística de la provincia unificar la gestión y las operaciones para lograr la separación de la logística y el flujo de negocios al mismo tiempo, seleccionar algunas empresas a nivel de prefectura para el cruce; -reorganización regional y dividir los centros minoristas, centros comerciales, centros de asentamiento y centros de asentamiento según empresas regionales para implementar ventas directas para seleccionar algunas empresas a nivel de prefectura para la reorganización interregional. Dentro de las empresas regionales, se llevará a cabo una gestión vertical de los negocios. Los puntos de venta de acuerdo con las tres líneas de centro minorista, centro de atención al cliente comercial y centro de liquidación a través de esta reforma, se abolirán las funciones de gestión de las empresas, en cambio, se han fortalecido las empresas prefecturales y municipales. con tareas más importantes para avanzar, expandir los mercados y aumentar las ventas, por un lado, las empresas provinciales pueden fortalecer su condición de centros de toma de decisiones a través de centros de negocios profesionales, por el otro. Por otro lado, el centro logístico de la empresa provincial puede planificar razonablemente el flujo de productos petrolíferos, es decir, el centro de logística y distribución de la empresa provincial organiza y programa el suministro de petróleo a las gasolineras y a los principales clientes con el depósito de petróleo como centro, y formula una distribución razonable. Radio para evitar pérdidas innecesarias Con el depósito de petróleo como centro, desarrolle un radio de distribución razonable para evitar pérdidas innecesarias. Los departamentos comerciales de las empresas a nivel de prefectura solo necesitan centrarse en el desarrollo de los mercados objetivo y la gestión del mercado correspondiente. La mano de obra y la reorganización de las empresas a nivel de prefectura han logrado el objetivo de separar responsabilidades y derechos y estar cerca del mercado.
Caso 2: la transformación del canal de Amway en China
Amway se fundó en. 1959. Es un fabricante y vendedor de bienes de consumo de fama mundial con operaciones en más de 80 países y regiones en los cinco continentes. Tiene cinco series y más de 400 productos bajo la marca Amway, con más de 12.000 empleados y más de 3. millones de personas en marketing en todo el mundo.
En 2002, Amway ocupó el puesto 27 entre las 500 empresas privadas más grandes de los Estados Unidos; el 4º lugar entre los 50 mayores fabricantes de productos personales y para el hogar; los activos totales de la empresa alcanzaron los 38 mil millones de dólares; Amway ha seguido creciendo durante 45 años. , nunca pedimos dinero prestado a los bancos y mantuvimos un historial de "ningún negocio de préstamos". Dado que los dos fundadores de Amway, Du Wei y Van Andel, son vendedores, Amway ha considerado la venta directa como el método de marketing más eficaz en los últimos 50 años. Sin embargo, cuando Amway estaba ansiosa por introducir este modelo de marketing en China, encontraron problemas.
En 1995, Amway se estableció oficialmente en China. Invirtieron 100 millones de dólares en Guangzhou para construir la única base moderna de producción de bienes de consumo de Amway en el extranjero, con la esperanza de desencadenar una tormenta de ventas directas de Amway en China. Sin embargo, las perspectivas de mercado de Amway pronto se vieron perturbadas por varias actividades nacionales fraudulentas de venta piramidal bajo el lema de venta directa. El 21 de abril de 1998, se emitió el "Aviso del Consejo Estatal sobre la prohibición de actividades de MLM", que prohibía todas las ventas piramidales (incluidas las directas). venta) Actividad. El 18 de junio de 1998, la Administración Estatal de Industria y Comercio emitió el "Aviso sobre cuestiones relativas a la transformación de los métodos de venta por parte de empresas de MLM con inversión extranjera", permitiendo a algunas empresas de MLM con inversión extranjera pasar a operar en tiendas y contratar vendedores. En julio de 1998, con la aprobación, Amway (China) Daily Necessities Co., Ltd. adoptó oficialmente un nuevo método de marketing, pasando de la venta directa al modelo de negocio de "vendedor empleado en la tienda". Desde entonces, Amway ha vendido productos en más de . 80 países y regiones de todo el mundo durante más de 40 años. La tradición de vender productos a través de vendedores directos en varias regiones se rompió por completo. Después de la transformación, Amway transformó más de 20 sucursales en todo el país en el primer lote de tiendas especializadas y luego amplió estas tiendas especializadas una tras otra. Todos los productos tienen precios claros y los consumidores pueden ir directamente a la tienda para elegir y comprar por sí mismos, eliminando el problema de que los vendedores fijen sus propios precios. El nuevo modelo de negocio ha brindado a los consumidores nuevas opciones y también ha permitido a Amway hacer nuevos intentos, rompiendo el modelo de venta directa original. Los diversos métodos de venta también son un desafío para Amway, que se ha integrado a las condiciones nacionales de China.
El modelo de "contratación de vendedores en tiendas especializadas" es la parte más importante de la transformación del canal de Amway en China. DeVos, uno de los fundadores de Amway Company, fue directo acerca de esta transformación: "¡Esta es una revolución sin precedentes en los 41 años de Amway! Huang Deyin, presidente de Amway Company, resumió las ventajas del modelo de canal del "vendedor empleado en tienda" en los siguientes términos: siguientes tres aspectos: (1) Garantizar la calidad del producto: a través del modelo de venta directa, los consumidores de Amway básicamente no encontrarán productos falsos y de mala calidad (2) Proporcionar buenos canales de venta: las tiendas especializadas no solo representan la imagen de la empresa, sino que también brindan servicios logísticos; para los especialistas en marketing, así como para los consumidores comunes y corrientes, los consumidores y el gobierno se sienten más tranquilos con la existencia de tiendas especializadas (3) Este modelo puede beneficiarse directamente del comportamiento de marketing activo de Amway (China) Bill Payne, vicepresidente ejecutivo de; Andaka Company. Para resumir los cambios de Amway: "Hasta ahora, esta forma de hacer negocios ha sido muy efectiva. En primer lugar, establecer sus propias tiendas especializadas aumenta la transparencia de la empresa, brindando a los consumidores la oportunidad de elegir, comprar y convertirse voluntariamente en clientes preferidos; en segundo lugar, todos los productos en las 120 tiendas especializadas de Amway en todo el país tienen precios claros y los precios públicos evitan el aumento abusivo de precios; posibilidad. Además, las promociones de los representantes de ventas compensan las deficiencias de los puntos de venta, mejoran la calidad del servicio y permiten a los consumidores disfrutar de servicios de preventa y posventa más directos y considerados. "
El nuevo canal de "contratación de vendedores en tiendas especializadas" ha promovido con éxito el proceso de transformación de Amway en China. Al mismo tiempo, Amway también ha intensificado su gestión de empleados. Desde enero de 2002, Amway (China ) detuvo la entrada de nuevos representantes de ventas y llevó a cabo capacitación y rectificación integral de los empleados existentes. Todo el personal de marketing es empleados contratados de Amway, lo que significa que Amway tiene que asumir la responsabilidad de cada vendedor. La entrada de nuevos vendedores no generará ningún ingreso. Para cualquiera, en términos de gestión de vendedores, Amway ha mejorado aún más la transparencia al formular una serie de sistemas estrictos y aplicarlos estrictamente. Amway (China) despidió a casi 600 funcionarios, personal militar, estudiantes y otros vendedores cuyo estatus no cumplía. regulaciones de la industria.
La fuerza de ventas se ha desplomado de 130.000 a principios de 2001 a 70.000. Al mismo tiempo, Amway (China) ha reforzado la gestión de su equipo de marketing y ha regulado el comportamiento del personal de ventas mediante formación y un estricto sistema de recompensas y castigos. En 2002-2003, Amway (China) *** investigó y tramitó 1.649 casos de diversas infracciones y sancionó a 2.317 miembros del personal de marketing.
La transformación del canal de Amway le ha aportado enormes ganancias en el mercado. El informe financiero de la empresa muestra que en el año fiscal 2002-2003 (septiembre de 2002 a agosto de 2003), las ventas de Amway (China) superaron los mil millones de dólares, lo que representa el 20% de las ventas globales de la empresa, que ascendieron a 4.900 millones de dólares. Las ventas en la Gran China han superado las de América, y China se ha convertido en el mercado más grande de Amway en términos de facturación global. Como dijo el vicepresidente ejecutivo de Andaka, Bill Payne: "Valoramos el mercado chino, respetamos las condiciones nacionales de China y cumplimos con las reglas chinas, por lo que cambiamos nuestro modelo de negocios para adaptarnos a China, y el resultado de todo esto es: ganamos". el mercado chino "El presidente de Amway (China), Sr. Huang Deyin, dijo: "Después de sólo nueve años de desarrollo, China ha superado el mercado estadounidense de 45 años y se ha convertido en el mercado más grande de Amway en el mundo. demuestra plenamente una norma "Una empresa de venta directa con un vasto espacio en el mercado chino en rápido desarrollo". En 2002, Hewitt Consulting Company, el "Asia Wall Street Journal" y el "Far East Economic Review" otorgaron conjuntamente el premio "2001 Best". Employer Award in Asia" a Amway (China) se encuentra entre ellos. Amway (China) también fue nombrada una de las "50 empresas con inversión extranjera más admiradas en 2002" por Fortune (versión china). Según una encuesta realizada por una empresa independiente de investigación de mercado a principios de 2004, la popularidad y reputación de Amway (China) alcanzaron 93 y 75 respectivamente.