¿Quién puede ayudarme a escribir una tesis de administración de empresas? El recuento de palabras ronda las 3.000 palabras.
Cuestión clave: La eficacia del control de costes de la gestión económica hospitalaria
0 Introducción
En la actualidad, en las condiciones de la economía de mercado socialista, los nuevos servicios médicos y La reforma del sistema de salud ha comenzado. En el nuevo plan, se establecerá un sistema de seguridad básica, un sistema nacional de medicamentos esenciales, se mejorará el sistema de servicios médicos y de salud de base, se promoverán proyectos piloto de reforma de los hospitales públicos y se igualarán los servicios básicos de salud pública. La reforma de los hospitales públicos no es sólo un punto difícil en la reforma de todo el sistema médico y de salud, sino también la clave del éxito o el fracaso de la reforma. El objetivo de la reforma de los hospitales públicos es "adherirse al bienestar público y eliminar los medicamentos". Incrementar la inversión gubernamental y promover la reforma del mecanismo de compensación de los hospitales públicos, mejorar el nivel de gestión de los hospitales públicos y establecer un sistema de alta calidad, eficiente y de bajo costo; modelo de servicio de bajo costo y costo. "Fortalecer la gestión económica de los hospitales públicos es un aspecto importante para impulsar la reforma de los hospitales públicos y mejorar los niveles de gestión.
1 Problemas actuales en la gestión económica de los hospitales públicos
1.1 Respecto a regulaciones financieras relevantes El hospital no presta suficiente atención al estudio y la implementación de las leyes y regulaciones relevantes, como el tratamiento médico. No presta suficiente atención al estudio y la implementación de las regulaciones financieras relevantes. Además de la compensación, también lo será. multado y entregado a asuntos ilegales causados por la incapacidad del hospital para implementar regulaciones financieras. Los hospitales causan grandes pérdidas económicas. Los hospitales tienen más probabilidades de violar las regulaciones económicas, que incluyen: ① Licitaciones y adquisiciones centralizadas por el gobierno ② Error de cálculo de personal. fuentes de impuestos sobre la renta, y ③ Exceso de escala y pago excesivo de impuestos. Inversión en infraestructura presupuestada (4) Violación de las políticas de cobro, como cobro excesivo, cobro arbitrario, etc.
1.2 El método de recaudación. la realización no es razonable y hay un tratamiento e inspección excesivos. Los ingresos del hospital son invertidos por el gobierno. Los ingresos por servicios y los ingresos por medicamentos se componen de tres partes. La inversión del gobierno solo representa una pequeña parte. hospital y garantizar una remuneración laboral razonable para el personal médico, la mayor parte depende de los ingresos por servicios médicos y los ingresos por medicamentos, mientras que los ingresos por medicamentos y los ingresos por materiales de salud representan solo una pequeña parte.
Cuando el hospital. El sistema de asignación está directa o indirectamente relacionado con los ingresos comerciales de los departamentos o médicos, lo que conducirá a un comportamiento médico excesivo por parte de los médicos y, al mismo tiempo, conducirá a un comportamiento de cobro del hospital que viola la política de precios, lo que puede serlo. resumido como: cargos comparativos, cargos por proyectos independientes, cargos descompuestos, cargos repetidos, cargos por cítricos, cargos obligatorios, fijación de precios más allá del índice flotante de precios guía del gobierno y aumento de los cargos por frecuencia del servicio.
1.3 No existe. El costo efectivo del sistema de gestión y la eficiencia de utilización de los recursos de salud son bajos. Los gerentes y empleados de los hospitales no tienen una comprensión suficiente de la importancia y la importancia de la gestión de costos, y existen fenómenos como la expansión ciega de la escala, la expansión del personal y el aumento de personal. costos sin considerar la rentabilidad en la adquisición de infraestructura y equipos, la búsqueda unilateral de alta calidad, precisión y vanguardia Los diversos materiales sanitarios y materiales utilizados por varios departamentos no están estrictamente controlados, lo que resulta en un desperdicio grave. El hospital implementa la gestión y la contabilidad de costos, la mayoría de los hospitales carecen de una orientación política clara y de métodos científicos. La contabilidad de costos realizada también es incompleta y todavía está estancada en la etapa de calcular las bonificaciones calculando el saldo de los ingresos menos los gastos. no está claro, lo que resulta en un uso ineficiente de diversos recursos de salud.
1.4 El nivel de gestión de los activos fijos y diversos materiales no es alto. En la actualidad, el registro de inventario y los registros de uso de los activos de reserva de algunos hospitales están incompletos. ; no se siguen los procedimientos contables al comprar, aceptar donaciones y desguazar equipos, lo que genera discrepancias entre las cuentas y los hechos; las instalaciones han estado inactivas durante mucho tiempo, lo que afecta la eficiencia del uso de los activos fijos desechados y enajenados no cumplen con las normas pertinentes. procedimientos.
Hay un problema en el departamento de gestión de materiales del hospital al comprar materiales. Cuando se reponen propiedades y materiales, a menudo se utiliza la gestión de experiencia en lugar de la gestión de costos de inventario. de acuerdo con el plan de adquisiciones y no se basan en la situación real del hospital, lo que resultó en la compra de materiales innecesarios e inutilizables sin prisas, lo que resultó en una gran acumulación de materiales de inventario y ocupó una gran cantidad de capital de trabajo.
1.5 Es necesario mejorar las capacidades y métodos de control interno para manejar diversos asuntos económicos y negocios. Los hospitales tienen capacidades y medios de control interno relativamente bajos en términos de cuestiones económicas y procesamiento de negocios, como la organización de ingresos, la compra de suministros médicos, la contabilidad de gastos, la compra de equipos, la gestión de contratos, la contabilidad de facturas, las transacciones comerciales, los pagos y liquidaciones, etc. Por ejemplo, los principales problemas que existen actualmente en la gestión de contratos hospitalarios son: ① Formular términos de contrato que enfaticen el monto, ignorando el monto. (2) Prestar más atención a la firma del contrato que a su ejecución. ③El proceso de gestión de textos del contrato no es científico y las responsabilidades no están claras; para otro ejemplo, aunque también se utiliza tecnología de red informática, todo el sistema no está completamente establecido y carece de capacidades integrales de control, resumen, gestión y análisis.
1.6 Faltan indicadores sistemáticos y eficaces de evaluación de los beneficios económicos y sociales. Aunque algunos hospitales han establecido algunos indicadores de evaluación, como tasas de gestión, ratios de activos y pasivos, ratios circulantes y gastos médicos per cápita, no son exhaustivos, no se han implementado bien y no han desempeñado el papel que les corresponde.
2. Fortalecer la gestión económica de los hospitales públicos.
2.1 Fortalecer el estudio de las regulaciones financieras para implementar regulaciones y políticas financieras nacionales, mantener la seguridad e integridad de los hospitales públicos. activos y lagunas en la gestión de tapones, la administración hospitalaria y el personal deben estudiar detenidamente: Ley de Contabilidad, Ley de Presupuesto, Ley del Impuesto sobre la Renta de las Personas Físicas, Reglamento Provisional sobre el Impuesto Comercial, Reglamento Provisional sobre el Impuesto al Valor Agregado, Ley de Contratos, Ley de Licitaciones, Ley de Precios, Proyecto de Ley Ley, Reglamento Financiero de las Instituciones Públicas y Medidas para la Gestión de los Activos de Propiedad del Estado de las Instituciones Públicas, sistema financiero hospitalario.
2.2 Organizar adecuadamente los ingresos hospitalarios. Aunque el nuevo plan de reforma médica aumentará gradualmente la inversión financiera en los hospitales públicos, la tasa de aumento del 15% en el precio de los medicamentos se cancelará después del piloto y se establecerá un sistema de seguro médico universal. controlar los gastos médicos per cápita. Es una prueba importante para el sistema financiero y el nivel de gestión económica del hospital. El hospital debe mejorar su nivel de gestión económica. El personal médico debe insistir en salvaguardar los derechos e intereses legítimos de los pacientes y proporcionar diagnósticos y tratamientos razonables; no debe participar en costos elevados o tratamientos médicos excesivos que perjudiquen los intereses de los pacientes; Los hospitales deben ajustar la estructura general de ingresos, tratar de reducir la proporción de ingresos provenientes de frascos de medicamentos y materiales sanitarios en los ingresos totales y aumentar la proporción de ingresos provenientes de servicios técnicos médicos. Esto no sólo puede reducir la carga de costos para el paciente, sino también aumentar el valor de todos los ingresos del hospital y organizar diversos ingresos de manera razonable y legal.
2.3 Establecer un sistema de control de costes de proceso completo para todos los empleados. Los objetos de costos hospitalarios se dividen en gastos médicos, gastos de medicamentos y gastos administrativos según el contenido y el propósito económicos. A nivel de contabilidad de costos, se pueden dividir en contabilidad de costos a nivel de zanja, contabilidad de costos de departamento, contabilidad de costos de proyectos y contabilidad de costos de enfermedades únicas; , etc. Los servicios médicos son inciertos debido a los diferentes tiempos de demanda de los pacientes, selección de modo y nivel de aplicación, el costo de los servicios médicos para cada tecnología médica y proveedor de servicios también es diferente. Incluso para la misma enfermedad, diferentes pacientes tendrán diferentes costos médicos debido a sus diferentes métodos de diagnóstico y tratamiento y a la gravedad de la enfermedad. Por lo tanto, la contabilidad y gestión de los costos de los servicios médicos tienen sus propias características y complejidad.
El centro de contabilidad de costos se establece principalmente a nivel hospitalario. Los departamentos y equipos están equipados con contadores a tiempo parcial para formar un sistema de control de contabilidad de costos de arriba a abajo, desde los líderes hasta los empleados, desde la logística de la oficina. a la tecnología médica clínica. Este es el centro de contabilidad de costos del hospital. El requisito previo para implementar la contabilidad de costos total. Sólo fortaleciendo la contabilidad y el control de costos, prediciendo con precisión de antemano, controlando durante el proceso y contabilizando después podremos reducir efectivamente el costo de los servicios médicos. Los hospitales deben controlar estrictamente los costos de personal y el consumo de los departamentos, y establecer cuotas razonables. Motivar a los empleados de acuerdo con el principio de "más trabajo, más recompensa, distribución según la capacidad"; establecer cuotas de consumo de costos, como asignar materiales según las proporciones de consumo y controlar el monto de los gastos de oficina, gastos de viaje, gastos de entretenimiento, etc. . , y establecer los correspondientes sistemas de evaluación y recompensa y castigo. Los hospitales deben establecer un sistema de evaluación de incentivos que se centre en evaluar los beneficios sociales y pasar de centrarse en los beneficios económicos del departamento en el pasado a poner igual énfasis en los indicadores comerciales y la calidad médica, desvincular los ingresos personales de los empleados de los ingresos del departamento y permitir que la mayoría de los servicios médicos trabajadores para controlar conscientemente los costos controlables. Reducir el desperdicio de recursos, reducir los costos y mejorar la calidad y la eficiencia.
2.4 Realizar una gestión presupuestaria integral. El presupuesto integral del hospital incluye lo siguiente: presupuesto de ingresos comerciales, presupuesto de costos, presupuesto de investigación científica, presupuesto de inversión de proyectos, presupuesto financiero, etc. El comportamiento de ingresos y gastos médicos del hospital no tiene fines de lucro, y el presupuesto financiero debe cumplir con los principios de determinar los gastos en función de los ingresos, equilibrar los ingresos y gastos, hacer planes generales y resaltar los puntos clave. El presupuesto de ingresos y gastos hospitalarios se compila sobre la base de los cargos médicos y las partidas de gastos estipuladas por el Ministerio de Salud, en función del volumen de negocios relevante, tomando la eficiencia como línea principal y persiguiendo la ciencia, la razonabilidad y la autenticidad.
El presidente es responsable del presupuesto general del hospital, los directores de cada departamento son responsables del presupuesto del departamento de pregrado y el departamento de finanzas es totalmente responsable de la preparación del presupuesto del hospital, el equilibrio del plan presupuestario preliminar, liberación presupuestaria, ajuste presupuestario y evaluación.
2.5 Mejorar el nivel de gestión de bienes y materiales. Los suministros hospitalarios se dividen en tres categorías: equipos médicos, instalaciones hospitalarias y suministros de apoyo logístico. La gestión de estos materiales se denomina colectivamente gestión de material hospitalario. Los hospitales deben saber utilizar métodos modernos de logística y distribución para minimizar los espacios de almacenamiento. Los hospitales deben tratar de no almacenar ningún suministro que los proveedores puedan distribuir de manera rentable y tratar de lograr un inventario cero. En el uso de materiales hay que cambiar el énfasis en las compras y descuidar la gestión Solo distribuimos materiales sin evaluación de seguimiento después de su uso, y la pérdida de material es grave. Informar a cada departamento de los ingresos y gastos del mes, y comunicar. los resultados contables con individuos y departamentos. La distribución de la remuneración laboral está vinculada a la reducción del consumo irrazonable y el desperdicio durante el uso.
2.6 Seguir estrictamente los procedimientos de aprobación de gastos bajo control interno. Los hospitales necesitan desarrollar e introducir sistemas de auditoría y aprobación de ingresos y gastos financieros para los empleados. Aclarar la autoridad de aprobación para varios tipos de gastos de fondos. Para todos los asuntos importantes, el aprobador debe implementar una "refrenda" para aprobar los gastos de acuerdo con sus responsabilidades, autoridad y procedimientos correspondientes. El personal financiero debe controlar estrictamente los comprobantes de pago de acuerdo con el presupuesto aprobado y las regulaciones del sistema pertinentes. Cualquier departamento o individuo deberá presentar un comprobante de pago por escrito al utilizar los fondos, e indicar el propósito, monto y método de pago. Para pagos con montos mayores, se debe adjuntar al mismo tiempo un contrato económico válido o los documentos de respaldo pertinentes antes de que se puedan procesar los procedimientos de pago del fondo.
El "Reglamento sobre Control Interno de Contabilidad Financiera de Instituciones Médicas (Ensayo)" estipula el control interno de los hospitales públicos desde la perspectiva de la fijación de puestos de trabajo. La gestión del control interno hospitalario necesita resolver dos problemas: la identificación de las calificaciones y la autorización razonable del personal que participa en esta actividad empresarial. Los directores de hospitales deberían tener distintos grados de autorización para gerentes en diferentes puestos, diferentes vínculos y partes, y diferentes niveles. Cuando el hospital maneje diversos negocios económicos, deberá ser autorizado y aprobado de acuerdo con los procedimientos prescritos.
2.7 Fortalecer la gestión de los contratos económicos extranjeros. Los contratos hospitalarios se pueden dividir a grandes rasgos en siete categorías: contratos de construcción de capital, contratos de adquisición, contratos de arrendamiento, contratos de préstamo, contratos de servicios sociales pagados, contratos de publicidad, contratos de garantía de seguros. , etc. La gestión de contratos debe fortalecerse desde los siguientes aspectos: ① El hospital debe organizar capacitación profesional regular o irregular para el personal de gestión de contratos involucrado en el establecimiento, negociación, redacción, refrendación, revisión, firma y ejecución del contrato. Sobre esta base, deberían aclararse las responsabilidades, fortalecerse los mecanismos de evaluación y mejorarse el sentido de responsabilidad de los gestores de contratos. ② Aprovechar plenamente el papel de asesores legales y revisar cuidadosamente los términos del contrato. Para diferentes tipos de contratos, los hospitales deben refinar la redacción de las cláusulas relevantes desde la perspectiva de la comprensión y ejecución legal para formar un contrato estándar hospitalario o cláusulas estándar. (3) Fortalecer el seguimiento financiero y la supervisión de auditoría del desempeño de los contratos para lograr una gestión proactiva de los contratos.
2.8 Para garantizar la preservación y valoración de los activos inherentes, los hospitales deben establecer y mejorar un sistema de gestión de activos fijos con liderazgo unificado y responsabilidad jerárquica. De acuerdo con el principio de combinar la gestión del valor y la gestión física, se realiza un inventario periódico para garantizar que las cuentas sean coherentes y que las cuentas sean coherentes para garantizar la seguridad e integridad de los activos.
El análisis de viabilidad financiera de los principales proyectos médicos en hospitales debe ser científico y razonable, mejorar la tasa de utilización de los equipos médicos y hacer uso de los equipos inactivos lo antes posible. Es necesario hacer un buen trabajo en el análisis de costo-beneficio del uso de equipos médicos, respetar la contabilidad económica y lograr la unificación de los beneficios económicos y sociales.
2.9 Establecer indicadores de evaluación de beneficios económicos y sociales eficaces y establecer indicadores de evaluación unificados para los beneficios económicos y sociales, como el ingreso empresarial per cápita, el ingreso per cápita, la tasa de retorno de activos, la tasa de apreciación de activos estatales, y tasa de costo-ingreso, tasa de ingreso médico y costo de material sanitario, tasa de gestión, costo por paciente, etc. Cuanto mayores sean el ingreso empresarial per cápita, el ingreso per cápita, la tasa de rendimiento de los activos y la tasa de apreciación de los activos estatales, mejores serán los beneficios económicos y mayor será el nivel de utilización y apreciación de los activos. Cuanto menor sea la relación costo-ingreso, los ingresos médicos y el costo del material de salud, menor será la tasa de gestión y el costo por paciente, menor será el costo para lograr ingresos comerciales, menor será el costo para lograr ingresos comerciales y menor será el carga de costos para el paciente; lo que refleja que el hospital tiene mejores beneficios económicos y sociales.
En resumen, fortalecer la gestión económica de los hospitales públicos es una opción inevitable para que los hospitales sigan conscientemente las leyes del valor, presten atención a los beneficios económicos, fortalezcan la gestión científica, aprovechen el potencial interno y mejoren la eficiencia de los recursos de salud en el entorno de la economía de mercado socialista priorizan los beneficios sociales, se adhieren a la unidad de los beneficios económicos y los beneficios sociales, brindan diagnósticos y tratamientos razonables, resuelven el problema de los tratamientos médicos difíciles y costosos para las masas y siguen el camino de la salud. El desarrollo sostenible de hospitales públicos de "alta calidad, alta eficiencia, bajo consumo y bajo precio es el único camino para los hospitales".
Puedes consultarlo. Espero que todos puedan consultarlo y adoptarlo.