La ceja levantada de Carlos Gutiérrez: de la “decadencia” a la “magia”

A principios de la década de 1990, Gutiérrez fue ascendido al puesto de subdirector del departamento de producción en la sede de Kellogg. Sin embargo, a finales de la década de 1990, el mercado alimentario estadounidense experimentó una crisis de consumo. Por un lado, como los consumidores se quejan de que los precios de los cereales son demasiado altos, tienden a comprar cereales de marcas más baratas, ante la competencia de muchos comerciantes similares. Los productos de Kellogg's han ido perdiendo cuota de mercado. Por otro lado, sus productos no se adaptaban al ritmo de vida cada vez más rápido de la mayoría de los estadounidenses de la época. En ese momento, los estadounidenses desarrollaron el hábito de comer sobre la marcha, y el cereal Kellogg's todavía estaba en el mercado interno en la década de 1980.

Ante las señales de viento en contra, los ejecutivos de Kellogg continuaron enfatizando la estrategia equivocada para aumentar la producción. Afortunadamente, después de que Gutiérrez se convirtiera en director ejecutivo de Kellogg en abril de 1999, implementó decisivamente reformas drásticas.

Gutiérrez, de 46 años, implementó con éxito su plan de reforma. Propuso el concepto de "del aumento de la producción a la adición de valor", reenvasando los granos simples originales en productos de alto valor agregado. Por ejemplo, lanzaron un cereal llamado "Health Food" dirigido específicamente a mujeres que planean perder peso y a consumidores con sobrepeso y riesgo de enfermedad cardiovascular.

Más tarde, cerró la fábrica de 93 años, reduciendo su plantilla en unas 500 personas. En 2001, incluso gastó 4.400 millones de dólares para adquirir el gigante de galletas Qibao, convirtiéndola de la noche a la mañana en la segunda empresa de galletas más grande de Estados Unidos. Bajo su cuidadosa gestión, la dirección del mercado de Kellogg también ha experimentado un cambio de 180 grados: de los alimentos para el desayuno originales a menos del 40% de todos los productos originales, la mercancía tardó entre 6 y 8 semanas en transferirse del almacén al almacén; tiempo de los minoristas. Posteriormente, el modelo de venta directa en bodega de carga ahorró tiempo y costos.

Después de una serie de medidas de reforma, a medida que el desempeño de Kellogg mejoró gradualmente, el precio de las acciones de la compañía comenzó a dejar de caer y a recuperarse. Demostró con éxito sus habilidades únicas para resucitar una empresa que estaba al borde de la quiebra y el negocio se volvió cada vez más próspero. Personalmente, también ha sido ampliamente recompensado. En 2003, su salario anual alcanzó los 7,4 millones de dólares y controlaba 2 millones de acciones de la empresa.