Habilidades de marketing regional en seis pasos
Primero, dividir el mercado regional y determinar objetivos estratégicos
Primero, determine el alcance, el tipo de posicionamiento y la estrategia de marketing regional concreta.
En general, el desarrollo del mercado y las ventas implica siempre un proceso de expansión gradual, y pocas empresas trabajan juntas para desarrollar un mercado a nivel nacional desde el principio. Esto requiere que empresas de diferentes tamaños, fortalezas y estructuras de productos determinen el alcance espacial de los mercados regionales objetivo de diferentes tamaños.
Después de determinar el alcance regional, el mercado regional debe clasificarse y posicionarse en diferentes tipos regionales, como área de campamento base, área de base, área deportiva, área de guerrilla, etc. Diferentes tipos de regiones implementan diferentes estrategias de marketing:
1. El área del campamento base es el área que la empresa ocupa absolutamente (la cuota de mercado es más del 60%). Para estas empresas regionales, es necesario garantizar la inversión, establecer sucursales de marketing a nivel de mercado del condado o incluso del municipio para un diseño en profundidad y ocupar firmemente la red de terminales para cultivar intensamente el mercado regional;
2 La superficie base está totalmente controlada por la empresa Región (cuota de mercado superior al 40%). Para estas empresas regionales, deberían centrarse en la inversión y adoptar una estrategia de canal que combine distribuidores y terminales (30% invertido en distribuidores y 70% invertido en terminales) para competir con los competidores de una manera enfocada y específica;
3. En el ámbito deportivo sin la correspondiente inversión, no es fácil para las empresas dominar en un corto período de tiempo. Por lo tanto, es mejor competir con los competidores evitando lo real y centrándose en lo virtual, centrándose en las terminales minoristas para impulsar a los distribuidores a aumentar el volumen de transacciones (70% invertido en distribuidores, 30% invertido en terminales) y esforzarse por controlar el mercado. participación en alrededor del 20%;
4. La zona guerrillera es un mercado donde la empresa no tiene base de clientes. Estas empresas regionales no necesitan invertir recursos humanos, financieros o materiales y pueden adoptar modelos de marketing al contado y al contado.
En segundo lugar, segmente las regiones y determine los objetivos de desarrollo empresarial específicos para cada partición.
Después de determinar el alcance regional, la región se subdividirá en varias subregiones considerando de manera integral factores relevantes como la división administrativa, la población, el nivel de consumo, las condiciones del tráfico, la distribución de clientes, la inversión en políticas, etc. Y determinar específicamente el progreso del desarrollo del mercado y la promoción de productos, las tareas objetivo (incluido el volumen de ventas y el monto de las ventas), la participación de mercado objetivo, los distribuidores y terminales minoristas objetivo y otros nombres de clientes de distribución de cada unidad de negocios. Por ejemplo, un fabricante de productos farmacéuticos divide el país en China central, China meridional, China septentrional y China oriental. Además, China Central se divide en seis regiones: Henan, Jiangxi, Anhui, Hunan, Chongqing y Hubei. Entre ellos, la sucursal de Hubei apunta a distribuidores como Jiuzhoutong y Xinlong y terminales minoristas como Zoomlion, Mayinglong, Tongjitang y Sanjiu. Se esfuerza por lograr ventas de 5 millones de yuanes y una participación de mercado de más del 50% para finales de 2004.
2. Realizar investigaciones en profundidad y establecer expedientes de clientes.
Aunque se han determinado los nombres de los clientes de distribución, como distribuidores objetivo y terminales minoristas, es posible que no sepamos nada sobre ellos en este momento, lo que requiere que nuestro personal comercial lleve a cabo investigaciones reales más profundas. comprender sus situaciones relevantes. Un enfoque común es crear un perfil de cliente objetivo. Hay tres puntos que vale la pena destacar en el trabajo de presentación de archivos de clientes:
Primero, la información del archivo debe ser completa y detallada. La información del cliente reflejada en el archivo del cliente es una base importante para que podamos determinar políticas de ventas específicas para este cliente. Por lo tanto, el establecimiento de un archivo no solo debe incluir la información más básica, como el nombre, la dirección, la persona de contacto y el número de teléfono del cliente, sino que también debe incluir sus características comerciales, estado e influencia de la industria, capacidades de distribución, solidez financiera y reputación comercial. , intención de cooperar con la empresa, etc. factores más profundos.
En segundo lugar, el contenido del documento debe ser veraz. Esto requiere que el personal empresarial lleve a cabo un trabajo de investigación en profundidad. Es muy inaceptable fabricar archivos de clientes a puerta cerrada para hacer frente a las inspecciones.
En tercer lugar, administre dinámicamente los archivos creados. Crear un perfil de cliente no es un trabajo de una sola vez. Rellena un formulario al inicio del mercado y déjalo dormir en el archivador. Estos documentos no contribuyen a nuestros esfuerzos de marketing.
Nuestro personal comercial debe mantenerse al tanto de los cambios y cambios en todos los aspectos de los clientes a través de visitas frecuentes y actualizar la información del archivo correspondiente para que sea consistente con la realidad del mercado y la realidad del cliente.
En tercer lugar, las metas se descomponen internamente y la responsabilidad de los indicadores recae en las personas.
Cada unidad de negocio es el equipo de marketing más básico de una empresa. Aunque es posible que este equipo solo tenga un número muy pequeño de 2 o 3 personas, aún necesitamos implementar objetivos y tareas de ventas para cada persona de negocios en esta división, en lugar de simplemente asignarlos a divisiones, y mucho menos a sucursales regionales. De empresa a región, de región a región y de región a individuo, es una ruta de descomposición interna completa de los objetivos de marketing.
Por un lado, puede garantizar la posibilidad de realizar el plan objetivo, porque divide los objetivos a largo plazo y los objetivos generales en objetivos a corto plazo y objetivos parciales, lo que reduce en gran medida la distancia y permite al personal empresarial para ver mejor la finalización de la misión, esperanza, levantar la moral. Por otro lado, también puede evaluar verdaderamente el desempeño de ventas de cada vendedor. El hecho de que una determinada región o división no haya completado la tarea del objetivo de ventas no significa que todo el personal comercial de esa región o división no haya completado la tarea. El tasador contribuye a motivar a los avanzados y estimular a los rezagados, a descubrir y cultivar nuevas columnas empresariales y a prevenir el envejecimiento prematuro del equipo de marketing regional.
Para animar a cada vendedor a completar la tarea de ventas tanto como sea posible, podemos utilizar el mes, trimestre y año como período de competencia, y utilizar el mercado regional o incluso la empresa como competencia. área para realizar concursos de ventas para el personal de ventas, de modo que los vendedores puedan completar tareas fácilmente en un ambiente agradable de aprendizaje y puesta al día.
4. Posicionar a los competidores y formular estrategias ofensivas y defensivas.
(1), lograr avances clave y ser objetivo
Al competir con pares en el mercado regional, no es necesario considerar a todos los pares como competidores. Los compañeros no son necesariamente "enemigos". Porque aunque seamos pares, nuestras estructuras de productos pueden ser muy diferentes, nuestras estrategias de canales pueden ser muy diferentes y nuestros clientes objetivo pueden ser completamente diferentes. Atacar a todos tus compañeros con "ametralladoras" sólo desperdiciará tus fuerzas. Después de comparar cuidadosamente la estructura del producto, la estrategia del canal y los clientes objetivo de ambas partes, es aconsejable elegir 1 o 2 competidores como nuestros competidores y luego concentrar nuestros esfuerzos en eliminarlos.
(2) Análisis del sistema para saber qué está pasando.
El mercado es como un campo de batalla. Sólo conociéndose a sí mismo y al enemigo podrá ser invencible. Para entenderse a sí mismos, los especialistas en marketing regionales deben realizar un análisis sistemático de sí mismos y de sus competidores. En el análisis específico, el método de análisis FODA se puede utilizar para partir de los aspectos de eficacia del producto, tecnología de producción, contenido técnico, grado de empaque, posicionamiento de precios, imagen de marca, estrategia de canal, política de ventas, apoyo publicitario, etc. Observe dónde tiene ventajas absolutas y dónde tiene desventajas relativas; ¿cuáles son las mayores amenazas para usted de sus competidores y cuáles son sus posibilidades de derrotarlos y controlar el mercado? Sólo utilizando las propias fortalezas para atacar las debilidades del otro, evitando las propias debilidades mientras se conservan las fortalezas de los demás, aprovechando al máximo las propias ventajas competitivas y encontrando un punto de avance para atacar a la otra parte, se puede permanecer invencible en la competencia.
5. Refinar la gestión de clientes y consolidar la base del mercado.
Incentivar a los clientes y gestionarlos. Los incentivos excesivos pueden fácilmente llevar a los clientes a seguir su ejemplo. Sólo una gestión refinada puede garantizar la estabilidad a largo plazo del mercado regional. Este tipo de gestión refinada suele reflejarse en la gestión de las tareas de los clientes, los precios, el crédito y el contrabando de carga.
(1) Gestión de tareas
En el tercer paso, descomponemos los objetivos de ventas en la región. Pero este paso no es suficiente porque no se trata de un desglose del mercado de la tarea objetivo de ventas. Sólo cuando se asignan tareas de ventas anuales y mensuales al cliente correspondiente de cada vendedor que ha completado específicamente las ventas se pueden implementar las tareas. Se puede ver que la ruta completa de descomposición externa de los objetivos de ventas regionales debe desarrollarse más sobre la base de la descomposición interna, es decir, de empresa a región, de región a región, de región a individuo y de individuo a cliente.
(2) Gestión de precios
Para los clientes, la estabilidad del suministro de productos y los precios de venta es más atractiva que el tamaño de los márgenes de beneficio del producto. En algunas empresas, los gerentes regionales generalmente determinan los precios de suministro en función del tamaño del cliente en lugar del tipo de cliente para expresar su diferente énfasis o apoyo a los clientes grandes y pequeños (la llamada escala aquí es solo desde la perspectiva del cliente). propio tamaño en lugar del de la empresa La proporción del producto en las ventas a los clientes), dando lugar a confusión en la gestión de precios.
Para mantener la estabilidad de precios, en primer lugar, el mismo tipo de clientes de distribución deben disfrutar de la misma política de precios, es decir, que todos los clientes mayoristas disfruten del mismo precio y todos los clientes de terminales minoristas disfruten del mismo precio. en segundo lugar, debemos ayudar a los clientes mayoristas de diferentes niveles a unificar los precios de distribución secundaria porque algunos clientes mayoristas a menudo ofrecen descuentos de fin de año a los proveedores u otras políticas de incentivos a sus clientes intermedios por adelantado para aumentar la cantidad, lo que resulta en precios de distribución secundaria inconsistentes; mismo producto en la misma región.
(3) Gestión de crédito
Si se descuida la evaluación de la calificación crediticia y la solidez financiera de los clientes de distribución durante el proceso de distribución del producto, eventualmente puede llevar al cliente a completar las ventas. tarea pero perturbar el mercado, o incluso de la noche a la mañana "Mudarse, declararse en quiebra, cerrar" en el medio, provocando enormes deudas muertas a la empresa. Por ello, es necesario estar al tanto de la dinámica de ventas de cada cliente, especialmente de la cuota de distribución acumulada. Específicamente, puede establecer una tarjeta de gestión de clientes para fortalecer la gestión del crédito de los clientes mediante la evaluación de la calificación crediticia, estableciendo el monto de emisión de saturación y controlando el ciclo de liquidación de pagos.
(4).Gestión de productos básicos
Bumping mercancías es la forma más fácil de destruir el sistema de precios de venta y suministro local, y también es la forma más fácil para que los clientes de distribución pierdan la confianza en ellos. ventas futuras de productos. Para detectar el contrabando de mercancías a tiempo, los vendedores sólo necesitan visitar a los clientes con frecuencia para comprobar el flujo de ventas de productos, pero para prevenir eficazmente el contrabando de mercancías, creo que debemos tomar el camino de tratar tanto los síntomas como los síntomas. los síntomas.
Las principales formas de tratar los síntomas son las siguientes: 1. Aclarar con antelación la responsabilidad por el contrabando de carga. La empresa firma una carta de responsabilidad con su personal comercial y la empresa firma un estricto contrato de venta con sus clientes de distribución. Las tres partes llegaron a un acuerdo previo por escrito, que proporciona una base legal para castigar a los contrabandistas maliciosos. 2. Unirse a los clientes de distribución para boicotear. Una de las tareas efectivas es sumar el volumen de ventas o el volumen de ventas de este lote de mercancías de contrabando al desempeño de los clientes de distribución en las zonas ocupadas. Al mismo tiempo, se descontará la porción correspondiente del volumen de ventas o ventas realizadas por el cliente y el comercial correspondiente. 3. Ordenar la recompra de los bienes fugados al precio de venta al público, cancelar la recompensa o descontar el depósito correspondiente. 4. Implementar diferenciación regional de empaques. Realice un seguimiento del flujo de productos mediante la gestión de números de lote, el control de ventas exclusivo regional y otros métodos.
La clave para resolver este problema es establecer alianzas y asociaciones estratégicas integradas entre fabricantes. Sólo cuando ambas partes tengan intereses consistentes y consideren las ventas de productos como su propio negocio se podrá lograr un control real del mercado y resolver completamente el problema del contrabando de carga. Por supuesto, esto depende de los cambios en los conceptos generales de marketing y de las mejoras en los niveles de marketing.
El sexto es mejorar las medidas de incentivo y potenciar el potencial de ventas.
Una vez completado el trabajo básico, como la división regional, la investigación de campo, la descomposición de objetivos, el posicionamiento del oponente y la gestión de clientes. , cada vendedor y los clientes de los que es específicamente responsable también han realizado su propio desempeño en ventas. El siguiente paso es abrir el libro de créditos y recompensarlos.
(1) Incentivos para el personal interno del negocio
En cuanto a la evaluación e incentivos del personal propio del negocio, aunque diferentes empresas tienen diferentes métodos de evaluación. Pero a través de la investigación y la comparación, descubrí que estos métodos, sin excepción, tienen las siguientes características:
1. El principio general es que "los números son héroes y el desempeño determina el éxito o el fracaso". Porque el mercado no cree en las lágrimas y el sudor, ni en el trabajo duro y el cansancio, sólo cree en el crédito. Todo el crédito debe basarse en números y logros específicos. En cuanto a la clasificación salarial, las bonificaciones dependen del desempeño; cuánto gana depende de su verdadera capacidad.
2. Hay indicadores de evaluación más completos y reglas de recompensa y castigo más detalladas. No se trata de hacer generalizaciones, ni de darse palmaditas en la cabeza. No existen estándares específicos para recompensas y castigos. Tomando como ejemplo la exhaustividad de los indicadores de evaluación, la mayoría de las empresas utilizan el pago, las ganancias, las tareas, los gastos, las cuentas por cobrar, la estructura del producto y el trabajo diario como elementos básicos de evaluación.
3. Los métodos de evaluación son estables y variables. Una vez que el trabajo de marketing regional se desarrolle de una etapa a otra, los métodos de gestión de evaluación correspondientes también seguirán el ritmo de los tiempos y serán cada vez más perfectos.
4. Una combinación de proporciones verticales y horizontales. Debido a que cada vendedor y cada unidad de negocios tiene una base diferente, los vendedores regionales con buenas bases pueden ser capaces de tomar ventaja; los vendedores regionales con malas bases pueden tener que trabajar duro para cumplir con ciertos estándares. Sería injusto tomar el valor absoluto del desempeño en su conjunto. La comparación vertical consiste en comparar el desempeño de una persona de negocios en este ciclo de evaluación con su desempeño en el ciclo de evaluación anterior.
Por ejemplo, la tasa de crecimiento del desempeño de una persona de negocios = (monto de retorno real este mes - monto de retorno real el mes pasado) ÷ monto de retorno real el mes pasado es una relación horizontal para comparar el desempeño personal del empresario con el desempeño general de; el equipo de marketing regional, como una empresa. Participación en el desempeño del empleado = monto de reembolso individual ÷ monto de reembolso regional general. Estas comparaciones lado a lado son los datos de desempeño finales para las clasificaciones de los miembros del equipo.
(2) Incentivos para los clientes de distribución externa
Además del personal comercial interno, los clientes de distribución externa también necesitan incentivos: los clientes que completen sus tareas solicitarán más y mayor apoyo político de la empresa; los clientes que no completen bien las tareas también pedirán a la empresa que ajuste los indicadores de las tareas. En cuanto a la motivación del cliente, creo que hay dos puntos que necesitan especial atención:
1. Los clientes también necesitan una evaluación integral. Algunas personas tienen una actitud simple de "la leche es madre" hacia los clientes y sólo evalúan el volumen absoluto de compras de los clientes. Esto no es científico. Es necesario evaluar exhaustivamente una serie de indicadores del cliente, como la tasa de finalización de tareas (finalización de las ventas de contratos con el cliente), el índice de ventas (la proporción de las ventas de productos de la empresa con respecto a las ventas totales de productos similares operados por los clientes), la tasa de crecimiento de las ventas ( en comparación con el mismo período del año pasado) o en comparación con el mes anterior), tasa de ganancia (debe deducir costos, promociones, descuentos y otros insumos de políticas de apoyo), gestión de precios, control del contrabando de carga, duración del ciclo de pago, etc.
2. No sea impulsivo y agregue falsas promesas de incentivos para que los clientes presten atención a nuestros productos; no cambie fácilmente los incentivos existentes para los clientes, ni reduzca la intensidad de los incentivos. o retener las políticas de incentivos de la empresa para Utilizado por uno mismo. Codiciar pequeñas ganancias sólo te hará perder clientes y mercados para siempre.
Las evaluaciones justas y razonables y las medidas de incentivo que tienen en cuenta consideraciones tanto internas como externas sientan las bases para el marketing regional en el próximo ciclo de marketing y generan impulso. Llegados a este punto, el trabajo de marketing regional puede considerarse un completo éxito.