¿Cómo pueden transformarse con éxito las sucursales bancarias?

(1) Promover la transformación de las instalaciones de hardware de red. Incluyendo la estandarización, la transformación de los puntos de venta, la selección y decoración del sitio, la creación de la imagen de los puntos de venta, la sustitución de los números de las casas, la introducción de servicios civilizados y estandarizados, etc. Para iniciar plenamente la transformación de los puntos de venta, es necesario realizar más esfuerzos en materia de conversión dura. El trabajo clave se divide en dos vertientes:

Primero, para los puntos de venta que se han estandarizado. Es necesario dividir las seis áreas funcionales de los puntos de venta en regiones, equipar cinco tipos de puestos de marketing y equipar los puntos de venta con equipos y hardware.

El segundo es el ajuste de la disposición y estructura de la salida. Para los establecimientos con poco desarrollo empresarial y baja eficiencia, es necesario ajustarlos y fusionarlos, deben ser proactivos y mantenerse al día con el pulso del desarrollo urbano, y operar en centros comerciales municipales, nuevas zonas de crecimiento económico, grandes mercados profesionales, grandes áreas residenciales; , pueblos y ciudades clave, centros comerciales subterráneos, bancos de autoservicio fuera de línea y puntos de venta físicos se implementan en centros de transporte como estaciones de tren, aeropuertos, grandes estacionamientos y entradas y salidas del metro.

(2) Impulsar la transformación de la gestión empresarial. En comparación con la transformación dura, la “transformación suave” de los bancos es igualmente importante. Es el punto central y clave de la transformación de la red.

Primero, continuar promoviendo la optimización de la combinación de fuerza laboral en los puntos de venta, reducir la cantidad de mostradores de alta gama y aumentar la cantidad de mostradores de gama baja, cambiar el enfoque de la transformación de las sucursales hacia la gama baja. contadores y hacer todo lo posible para mantener los contadores de gama baja, promover los contadores de gama baja y ganar en los contadores de gama baja. Cada establecimiento debe estar equipado con cinco tipos de personal de marketing según sea necesario, incluidos gerentes de lobby, gerentes financieros y gerentes de cuentas de tiempo completo. Deben priorizar garantizar las necesidades de gestión financiera de los clientes de alto valor y asignar mano de obra limitada a los clientes valiosos. como sea posible. El proceso comercial de la sucursal debe organizarse en torno al principio de que quien tenga un alto valor debe contar con más personal para guiar a los clientes de bajo nivel hasta la máquina.

El segundo es fortalecer la investigación de los clientes de alto nivel, obtener una comprensión profunda de sus necesidades y esforzarse por aumentar su lealtad al Banco Agrícola de China.

El tercero es promover la gestión de las relaciones con los clientes. Implementar estrictamente el sistema de asignación, mantenimiento y marketing de clientes VIP y fortalecer la evaluación, recompensas y castigos de una gestión de clientes de alta calidad. Se deben hacer esfuerzos para resolver los problemas de dividir a los clientes existentes en personas, dividir los planes de los clientes en personas y asignar evaluaciones de marketing y mantenimiento a las personas. El efecto de la transformación de la red se evaluará por el aumento de clientes de alto nivel y ventas de productos. y beneficios bancarios.

El cuarto es moldear el espíritu de servicio de los puntos de venta. El espíritu de servicio de las sucursales es el alma del desarrollo bancario. Es necesario crear un espíritu de servicio de salida orientado al cliente, apasionado por la innovación, el trabajo en equipo, el cumplimiento operativo y la búsqueda de la excelencia. Es necesario solidificar los resultados de la introducción de medios estandarizados, fortalecer la conciencia de los servicios estandarizados entre todos los empleados, transformar efectivamente los estándares de servicio en conductas de servicio conscientes, tomar la estandarización de las habilidades de servicio, la especialización de las funciones de servicio y la especialización de la calidad del servicio como la dirección del desarrollo y esforzarse por construir puntos de referencia y dar forma a la cultura de servicio de las empresas bancarias, mejorar integralmente el reconocimiento del valor del servicio y la convergencia de la cultura de servicio de todos los empleados, mejorar la satisfacción del cliente y construir una marca de servicio bancario.

(3) Alcanzar los objetivos de transformación de los principales medios. Ya sea suave o dura, el propósito de la transformación de la red es lograr una verdadera transformación. En pocas palabras, la transformación de la red requiere ocho cambios:

Primero, la ubicación de los puntos de venta ha cambiado al negocio minorista.

En segundo lugar, el enfoque de los puntos de venta se ha desplazado hacia los clientes operativos.

En tercer lugar, la función de los puntos de venta ha cambiado hacia el marketing de productos.

En cuarto lugar, los servicios de red se están transformando en diferenciación financiera.

En quinto lugar, la cultura de la red está cambiando para centrarse en los empleados.

En sexto lugar, la distribución de los puntos de venta se ha desplazado hacia canales electrónicos.

En séptimo lugar, el entorno de red está cambiando hacia una gestión estandarizada.

En octavo lugar, el papel de los medios ha cambiado al de lobby.

Solo así se podrá transformar la transformación de los medios de "transformación formal" a "transformación espiritual"

. En otras palabras, es necesario lograr verdaderamente la transformación de los puntos de venta desde la liquidación de transacciones hasta los servicios de marketing, desde el desarrollo del enfoque en la cantidad de clientes hasta el desarrollo de la calidad de los clientes desde el servicio a los clientes de bajo nivel hasta el de alto nivel; desde servicios generales hasta servicios diferenciados, y nos esforzamos por realizar el modelo de marketing en línea de "partición funcional, desvío de negocios, estratificación de clientes y distribución de productos". Se ha mejorado efectivamente la capacidad de producción en línea y se han mejorado las capacidades de venta de productos en línea. Todo el trabajo de la red está orientado a la gestión del valor del cliente y al desarrollo de clientes de nivel medio-alto, mejorando así la satisfacción del cliente.