¿Cómo logró Fujifilm un crecimiento sostenido de sus ganancias cuando Kodak quebró? El director Shigetaka Komori dijo
Frente al enorme impacto de la tormenta digital, Fujifilm, como gigante de la industria cinematográfica, también se enfrenta a una crisis industrial en la que la demanda del mercado cinematográfico se ha reducido significativamente. ¿Cómo volvió a la vida y cambió la situación? En "Management of the Soul", el presidente global y director ejecutivo de Fujifilm revisó todo el proceso de reforma de Fujifilm durante la crisis, analizó las tres estrategias básicas que jugaron un papel muy importante en la reforma corporativa y resumió lo que los tomadores de decisiones corporativas deberían hacer en frente a la crisis. Principios que deben respetarse al afrontar las crisis. Desde la perspectiva de las generaciones futuras, estas medidas de reforma son: predicciones precisas, planes correctos y ejecución resuelta. Pero Takataka Komori fue capaz de proponer un plan de reforma con gran previsión y aplicarlo resueltamente en su momento, lo cual es admirable. Estos vívidos casos de negocios nos brindan muchas experiencias valiosas y tienen un importante significado orientador para los gerentes de negocios.
Shigetaka Komori se convirtió en director ejecutivo de Fujifilm en 2003. Tiene un agudo sentido de laboriosidad, previsión y acción decisiva. Previendo que el negocio principal del mercado cinematográfico se reduciría significativamente en el futuro, poco después de asumir el cargo de director general, hizo planes con antelación y llevó a cabo nuevas reformas con gran previsión, mientras se mantuvieran las condiciones operativas de la empresa. Estas medidas de reforma han cambiado completamente la estructura de gestión interna de la empresa y han resuelto el impacto negativo de la crisis de la industria.
A principios de 2004, con motivo del 75º aniversario de la empresa, Fujifilm lanzó su plan de negocio a medio plazo "VISION75" con el objetivo de "rescatar a Fujifilm en decadencia y lograr un beneficio diario de 2 billones a 3 billones." Con unas ventas de 1.500 millones de yuanes, sigue manteniendo su posición como empresa líder a nivel internacional." Esto muestra la ambición del resurgimiento de Gusen.
El plan "VISION75" identifica tres estrategias básicas, a saber, "implementar una reforma exhaustiva de la estructura empresarial", "construir una nueva estrategia de desarrollo" y "fortalecer las empresas relacionadas". Para hacer realidad estas tres estrategias, la clave es mejorar la conciencia y la vitalidad de los empleados. Komori Takataka es muy consciente de que quienes toman las decisiones corporativas tienen la responsabilidad de formular la dirección y la estrategia correctas, y que la implementación de proyectos debe depender de los esfuerzos concertados de todos los empleados, por lo que concede gran importancia a la capacidad de trabajo y la vitalidad de los empleados. .
Esta parte de las medidas está dirigida principalmente a las empresas existentes. Algunas personas comentaron que la reforma de Fujifilm es como "el pie izquierdo está en el freno y el pie derecho en el acelerador". Si bien Gosen Chonglong maneja razonablemente el negocio principal en declive, también protege y expande activamente nuevas áreas potenciales en investigación y desarrollo.
Según Boston Matrix (con una breve descripción), la producción cinematográfica fue alguna vez el "negocio de la fuente de ingresos" de Fujifilm. Después de que la demanda de películas en el mercado se redujo, gradualmente se convirtió en un "negocio de perros flacos". Sin embargo, Goosen Chonglong no tiene intención de abandonar por completo su negocio principal original. Siempre ha velado sinceramente por el cuidado humanista y la responsabilidad social inherentes a la industria cinematográfica. Para adaptarse a los cambios en la demanda del mercado en declive, redujo la escala de los proyectos de producción cinematográfica y despidió cuidadosamente a empleados para satisfacer la demanda cambiante del mercado.
Mientras reduce el negocio principal original, Shigetaka Komori protege e invierte activamente en nuevos proyectos con potencial, como el proyecto "Polarizer Protective Film". La película protectora polarizadora es un material esencial para los televisores LCD. En ese momento, Fujifilm tenía una base y logros de investigación y desarrollo a largo plazo, pero las ventas en el pasado no eran demasiado altas. En la feroz competencia en el mercado entre los televisores LCD y los televisores de plasma, Gusen creyó que "los televisores LCD deben ganar" e invirtió decisivamente en el proyecto. Posteriormente, el proyecto se convirtió en el "negocio estrella" de Fujifilm y se convirtió en uno de los nuevos negocios principales de la empresa.
Se puede ver que Gusen Chonglong tiene una comprensión muy precisa de las tendencias de la industria y los ajustes de la estructura de productos de la compañía están implementados, tan precisos y eficientes como la cirugía.
El objetivo de Komori Chongryu es “mantener la victoria”. Mientras soluciona los negocios existentes, participa activamente en la investigación y el desarrollo de nuevos proyectos.
Al formular una nueva estrategia de proyecto, Komori Takataka comparó la tecnología central de Fujifilm y la demanda del mercado y completó un claro mapa de bits limitado de cuatro imágenes.
Este mapa de posicionamiento es particularmente bueno. Cruza las tecnologías existentes y emergentes con los mercados existentes y emergentes, mostrando claramente las ventajas técnicas y los mercados potenciales de la empresa. Sobre la base de la investigación de este mapa de posicionamiento, Fujifilm ha determinado la dirección de desarrollo para aplicar sus ventajas tecnológicas a nuevos campos como la imagen digital, los componentes ópticos, la biomedicina, los cosméticos y los materiales de alto rendimiento, y ha seleccionado seis industrias principales. Se implementaron nuevas estrategias de crecimiento para "fortalecer los proyectos de ingresos existentes" y "abrir nuevos mercados".
La industria de las ciencias biológicas médicas también incluye cosméticos, productos sanitarios, productos farmacéuticos y otros campos. A primera vista, campos como la cosmética y la biomedicina parecen no tener nada que ver con las películas. Pero, de hecho, las lentes, los elementos fotosensibles, el procesamiento de imágenes, la tecnología de procesamiento de colágeno, la nanotecnología, la tecnología de emulsificación, etc. de Fujifilm son las tecnologías centrales necesarias para producir estos nuevos productos. La selección de estos productos es una decisión razonable tomada después de una investigación exhaustiva y es un buen ejemplo de cómo llevar sus propias ventajas tecnológicas a nuevos campos.
Takataka Komori concede gran importancia a la investigación y el desarrollo tecnológico, invierte en "institutos de investigación avanzada" en todas las áreas comerciales y asigna una gran cantidad de fondos especiales como fondos de investigación y desarrollo cada año para garantizar que la solidez técnica de Fujifilm sigue creciendo. La solidez técnica es la base de la empresa.
Las operaciones afiliadas se reflejan principalmente en la integración de las reservas tecnológicas existentes y el fortalecimiento de los intercambios y la cooperación entre las diferentes filiales. Por ejemplo, las dos subsidiarias de Fuji Xerox y Fujinon tienen mucho espacio para cooperar en impresión, evangelización y tecnología fotográfica, pero antes casi no tenían intercambios comerciales. Fujifilm creó una sociedad de cartera para formar un sistema de sociedad de cartera y trasladó las sedes de las dos empresas para promover los intercambios técnicos y la cooperación empresarial. Las impresoras de inyección de tinta son la nueva inspiración en este entorno.
La integración razonable de los recursos existentes también puede producir enormes beneficios comerciales. La integración de recursos es una habilidad esencial para los gerentes de negocios. Fujifilm ha acumulado muchas reservas de recursos y tecnologías centrales durante mucho tiempo, pero todas permanecen en los campos originales y se desarrollan de forma independiente. Komori Takataka los movilizó a todos, se comunicó y chocó plenamente, mejoró la vitalidad y, de hecho, logró resultados inesperados.
Todos hemos visto lo que ha conseguido Fujifilm. Cuando se enfrenta una crisis industrial, las acciones de los tomadores de decisiones corporativas juegan un papel clave en la formulación de medidas de reforma razonables y la profundización de su implementación. Komori Takataka resumió los cuatro principios de acción para los responsables de la toma de decisiones empresariales en situaciones de emergencia. Estos principios pueden parecer simples en la superficie, pero no son fáciles de implementar y requieren capacitación y desarrollo de habilidades deliberados a largo plazo.
En primer lugar, debemos tener una idea clara de la situación actual. Los tomadores de decisiones corporativas deben fortalecer su capacidad para interpretar la información, comprender la situación general y la esencia de la información dispersa y comprender correctamente los problemas actuales.
Sobre esta base, analice las tendencias de desarrollo y prediga con precisión el futuro. Los tomadores de decisiones corporativas deben tener una visión global, ser capaces de comprender las leyes universales y las leyes causales de las cosas y ser buenos para captar la esencia de los problemas.
A partir de la investigación y el juicio, aclarar los puntos clave y concebir el plan de implementación.
1) Determinar la prioridad.
2) Estimular la vitalidad organizacional y captar la velocidad y escala de implementación. La velocidad y la escala de la implementación tienen un impacto significativo en los resultados.
3) Los tomadores de decisiones deben tener “sabiduría explosiva”.
4) Actuar con decisión y sin dudarlo.
5) Eliminar la fatiga, mantener la fuerza física suficiente y garantizar las condiciones de trabajo.
La dirección de desarrollo de la empresa está determinada por quienes toman las decisiones corporativas, pero su voluntad debe comunicarse de manera precisa y clara a todos los empleados a nivel de base para garantizar que los empleados puedan comprenderla completamente, a fin de garantizar que todos los empleados pueden seguirlo con precisión.
Una vez tomada una decisión, todos los empleados de la empresa deben implementarla. Los líderes no sólo establecen metas sino que también marcan el camino.
Es importante implementar políticas corporativas, pero el juicio temprano, la concepción y la comunicación son muy importantes para Komori Takataka. Por eso predijo correctamente la tendencia de desarrollo de la industria, implementó resueltamente reformas antes de la crisis y. sacó a Fujifilm de la La clave de la crisis de la industria.
En "Soul Management", Shigetaka Komori califica el proceso de Fujifilm de superar la crisis de la industria como una segunda empresa. Hoy en día, con el rápido desarrollo de la industria, todas las empresas pueden enfrentar dificultades en el desarrollo de la industria en cualquier momento. Es posible que todas las empresas tengan que pasar por un segundo proceso empresarial de este tipo.
Fujifilm tuvo éxito y vale la pena aprender de todo emprendedor la experiencia de resurgimiento de Koosen.
Una cosa más sobre Kodak. La falta de una comprensión profunda de los primeros cambios disruptivos de Kodak llevó a errores de gestión y al dilema de declararse en quiebra. Sin embargo, Kodak se puso al día y completó su reorganización en 2013, convirtiéndose en Eastman Kodak y saliendo oficialmente del proceso de protección por quiebra. Eastman Kodak ajustó su estrategia, convirtió las pérdidas en ganancias en el cuarto trimestre de 2015, salió del bosque y entró en nuevas áreas.
Adjunto: Boston Matrix
2017.05.05 Rime